Qualitative Untersuchung der Unternehmensreputation. Das Interview und die Inhaltsanalyse

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Qualitativer Interviewleitfaden
1.1 Die qualitative Datenerhebungsmethode: Interview
1.2 Konzeption und Durchführung eines qualitativen Interviews
1.3 Operationalisierung des Konstrukts: Unternehmensreputation
1.4 Auswahl der Stakeholder
1.5 Sampling
1.6 Pretest

2 Verzerrungen im Interview
2.1 Definition
2.2 Verzerrungen durch den Interviewer - Interviewereffekte
2.3 Verzerrungen durch den Befragten
2.4 Minimierung der Verzerrungen

3 Inhaltsanalyse
3.1 Ablauf einer inhaltlich strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse
3.2 Ablauf einer evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse
3.3 Gegenüberstellung der Inhaltsanalysemethoden

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablaufschema einer inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse

Abbildung 2: Ablaufschema einer evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse in 7 Phasen

1 Qualitativer Interviewleitfaden

Gegenstand der ersten Teilaufgabe der vorliegenden Einsendeaufgabe ist die Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmensreputation“ sowie die Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens. Anschließend werden die drei wichtigsten Stakeholdergruppen und das Sampling kurz dargestellt.

1.1 Die qualitative Datenerhebungsmethode: Interview

Die vorliegende Einsendeaufgabe hat als Aufgabenstellung das Ziel die Unternehmensreputation qualitativ zu untersuchen. Als qualitative Datenerhebungsmethode wird hier das Interview mit einem dazugehörigen Interviewleitfaden ausgewählt. Dieser wird als Grundlage genutzt für die spätere Durchführung des Interviews. Nachfolgend wird der Begriff Interview als qualitative Befragungsmethode näher erläutert.

Die am häufigsten angewandte primäre Datenerhebungsmethode in der empirischen Sozialforschung ist die Befragung. In der qualitativen Forschung steht das Interview im Fokus.¹ Ein Interview ist die mündliche und persönliche Form der Befragung. Das Interview ist ein Gespräch, welches asymmetrisch erfolgt, d.h., dass beim Interview eine feste Rollenverteilung vorzufinden ist: Der Interviewer, der die Fragen stellt, worauf der Interviewte (Befragte) antwortet.² Ziel des Interview ist es, neue Erkenntnisse über gegenwärtige Situationen oder psychografische Merkmale einer relevanten Zielgruppe zu gewinnen. Das persönliche Gespräch untersucht beispielsweise die Motivation, die Einstellung oder die Verhaltensweisen eines Befragten. ³

Das Interview wird anhand der Strukturierung in drei Formen unterschieden: vollstandardisiert, halbstandardisiert und nichtstandardisiert.⁴ In der vorliegende Einsendeaufgabe wird lediglich das halbstandardisierte Interview berücksichtigt.

Das halbstandardisierte Interview stellt die gängigste Methode der Befragung dar. Das halbstandardisierte Interview wird auch Leitfadeninterview genannt. Durchgeführt wird das Leitfadeninterview oftmals in Einzelgesprächen, es kann aber auch in Gruppen stattfinden. Das Interview findet in mündlicher Form persönlich statt, genannt Face-to-Face.⁵ Der Leitfaden setzt einen thematischen Rahmen und gibt den Fokus des Interviews vor. Die Fragen werden vorab stichpunktartig formuliert, wodurch sichergestellt wird, dass alle wichtigen Aspekte während des Interviews angesprochen werden.⁶ Auf Grundlage des Interviewleitfadens und der darin angesprochenen Themen erhält der Interviewer ein Gerüst, dass für die anschließende Datenerhebung und Datenanalyse benötigt wird. Er strukturiert das Interview und gewährleistet die Vergleichbarkeit der Interviewgeschehnisse zur späteren Datenerhebung und bietet dennoch genügend Flexibilität, um sich an Gesprächssituation anzupassen.⁷ Er deckt alle zuvor definierten, relevanten Themen ab und gibt dem Interviewer Sicherheit und Orientierung.⁸ Diese Methodik gewährleistet eine Standardisierung und ist trotzdem individuell auf den Befragten angepasst.⁹

Neben den eben genannten Vorteilen birgt die Methodik ebenfalls Risiken, die in Kapitel 2 näher erläutert werden.

1.2 Konzeption und Durchführung eines qualitativen Interviews

Damit das halbstandardisierte Interview qualitativ durchgeführt werden kann, muss sich der Interviewer genauestens mit dem Forschungsgegenstand auseinandersetzen. Der Interviewleitfaden der diesbezüglich erstellt wird muss eine hohe Praxisrelevanz aufweisen, so dass der Gesprächspartner auf das Thema vorbereitet wird und motiviert bleibt.¹⁰ Der vorab definierte Interviewleitfaden (siehe Anhang) enthält somit nicht nur Fragen zum Thema, sondern auch allgemeine Fragen zu der Person, damit anschließend die Daten gesammelt und erfasst werden können. Anhand dessen können die Daten zugeordnet und ein Vergleich innerhalb der Zielgruppe gemacht werden.¹¹

Das Interview besteht aus vier Teilen¹²:

1. Einleitung (Begrüßung/Information)
2. Formaler Teil (Eisbrecherfragen, einführende Fragen zur Person)
3. Spezieller Teil (Leitfaden-Fragestellung: Haupt-, Stütz- und Unterfragen zum Konstrukt)
4. Interview-Abschluss (Abschließende Fragen, Einverständniserklärung, Danksagung)

Es ist ratsam, den Probanden vor der Durchführung des Interviews telefonisch zu kontaktieren, um so die Teilnahmebereitschaft sowie das Thema im Vorfeld abzuklären. Durch eine vorzeitige Abstimmung bzw. Festlegung von Termin, Datum, Uhrzeit und Ort werden beste Voraussetzungen für einen ruhigen Ablauf geschaffen. Der Ort trägt ebenfalls zur Gesprächsatmosphäre bei, hier empfiehlt sich ein ruhiger, heller und freundlicher Platz.¹³

Im Einleitungsteil wird der Befragte begrüßt und sich für seine Teilnahmebereitschaft bedankt. Anschließend stellt der Interviewer sich und das Unternehmen vor und erläutert dem Befragten den Grund der Teilnahme sowie den Ablauf des Interviews. Der Interviewer weist darauf hin, dass das Gespräch aufgezeichnet wird. Er versichert den Befragten, dass die persönlich erhobenen Daten streng vertraulich und anonym behandelt werden. Der „Small-Talk“ dient dazu, dass der Befragte sich auf den Interviewer einlässt und anfängt sich wohlzufühlen. Ziel ist es, ihn zu motivieren und sein Interesse zum Thema zu wecken. ¹⁴

Der Einstieg in den formalen Teil des Interviews erfolgt narrativ durch eine offene Frage zur Person. Dem Probanden wird somit die Möglichkeit gegeben etwas über sich selbst zu erzählen. Nebenbei hält der Interviewer auf dem Leitfaden den Ort, das Datum und die Uhrzeit fest. Nachfolgend werden persönliche Fragen zu der Person gesammelt. Hier werden die Rahmeninformationen wie: Alter, Beruf, Familienstand, Kinderzahl, etc. ermittelt. Anhand der gesammelten Daten durch die einführenden Fragen, können relevante Daten bezüglich der Unternehmensreputation gesammelt werden. Der Interviewleitfaden ist so gestaltet, dass der Interviewer genügend Platz und Zeit hat, die Antworten schriftlich zu erfassen. Somit hat der Interviewer eine Orientierungshilfe schriftlich zur Hand, wodurch er das Interview individuell lenken bzw. persönlich auf den Befragten eingehen kann.¹⁵

Das Interview selbst beginnt erst mit dem speziellen Teil. Der Forschungsgegenstand wird mit einer allgemeinen Frage eingeleitet. Die folgenden Fragen beziehen sich auf die Dimensionsanalyse von Eisenegger. Die Hauptfragen sind kategorienbasierend und fassen die Indikatoren zusammen, die in Kapitel 1.3 näher erläutert werden. Die Fragen werden offen gestellt, wodurch der Befragte Antwortspielraum erfährt und in seinen eigenen Worten antworten kann. Um eventuell fehlende Informationen zu erlangen, werden gesprächsstützend zu den Hauptfragen Ergänzungsfragen gestellt. Das gezielte Nachfragen fordert den Probanden auf, sich detaillierter mit dem Thema auseinanderzusetzen.¹⁶

Der Interviewer nutzt den Leitfaden als Grundlage für die einzelnen Fragen, Themenkomplexe sowie zur Orientierung. Aufgrund der Interviewart steht es dem Interviewer frei die Reihenfolge der Fragen bzw. Themen zu wählen. Er kann somit den Gesprächsverlauf beliebig anpassen. Er kann durch gezieltes umformulieren der Fragen, die gegenseitige, klare Verständigung gewährleisten, in dem er entsprechend zum Befragten handelt.¹⁷ Die Fragen sollten generell keine Fremdwörter oder missverständliche Begriffe beinhalten. Die offene bzw. halboffenen Fragestellung soll das Gespräch seitens des Befragten fördern. Unterstützend hierzu werden die Fragepronomen „wie, warum, weshalb, wodurch, wozu, womit“ eingesetzt, um den Probanden zu animieren sich offen äußern zu können.¹⁸

Der Interviewer baut zu dem Befragten eine vertraute Beziehung über das Interview hinweg auf. Aufgrund dessen sollten heiklere Themen, die von besonderer Relevanz sind, zum Ende hin erfragt werden.¹⁹ Ebenfalls ist es sinnvoll, das Thema Kundenzufriedenheit am Ende zu behandeln. Das vorhergegangene Interview ermöglicht es dem Befragten das Thema zu reflektieren und möglichst ehrlich zu bewerten.

Im Schlussteil besteht die Möglichkeit, dass der Befragte Nachfragen stellt oder neue Informationen nachreicht. Der Interviewer klärt abschließend organisatorische Aspekte mit dem Probanden ab, hierzu zählen: die Erreichbarkeit für Rückfragen, die unterschriebene Einverständniserklärung sowie die Danksagung zur Teilnahme an dem Interview. Abschließend wird der Proband nach den üblichen Höflichkeitsregeln verabschiedet und aus dem Interview entlassen.²⁰

1.3 Operationalisierung des Konstrukts: Unternehmensreputation

Wie bereits in Kapitel 1.2 beschrieben, werden im speziellen Teil die Indikatoren zu Fragen formuliert, als Grundlage dient hier das in der Aufgabenstellung vorgegebene Konstrukt von Mark Eisenegger „Unternehmensreputation“.

Bevor näher auf die Operationalisierung eingegangen wird, wird im Folgenden der Begriff Unternehmensreputation genauer erläutert. Das Wort „Reputation“ hat seinen Ursprung im lateinischen „reputatio“ und bedeutet „Berechnung oder Erwägung“.²¹ Im Duden wird Reputation mit gutem Ruf, Achtung oder Wertschätzung gleichgesetzt.²² Der Begriff Reputation wird oftmals mit Image gleichgesetzt, obwohl diese sich in der Perspektive unterscheiden. Das Image ist die individuelle Außenwahrnehmung, während die Reputation erst entsteht, wenn mehrere Menschen dieser Meinung sind, es dient als Referenz für das Unternehmen, sie ist die kollektive Einschätzung durch die Stakeholder.²³

Eisenegger nutzt für die Operationalisierung des Konstruktes „Unternehmensreputation“ drei Dimensionen. Eine Dimension beschreibt einen Oberbegriff, der im weiteren Verlauf in verschiedene Kategorien unterteilt wird. Die einzelnen Kategorien bringen einzelne Indikatoren hervor. Ein Indikator dient als Grundlage für den Leitfaden, da ein Indikator direkt beobachtbar und somit messbar ist. ²⁴

Die genannten drei Dimensionen von Eisenegger bilden die Basis des im Anhang beigefügten Interviewleitfaden. Um die Fragestellung zu konkretisieren und die Konzeption des Leitfadens im Anhang näher zu erläutern, werden die einzelnen Dimensionen in eine exemplarische Kategorie mit dem jeweiligen Indikator zugeordnet. ²⁵ Die Tabelle mit den dazugehörigen Erläuterungen hierzu befindet sich im Anhang.

Fragen zu den einzelnen Dimensionen können in ihrer Art und Weise differenziert werden. Die Fragestellung wird unterschieden in den Grad der Offenheit, Art der Formulierung, dem Rang, der Verbindlichkeit sowie der Grad der inhaltlichen Steuerung. ²⁶ Es empfiehlt sich die inhaltlichen sowie unterschiedlichen Fragetypen auszudifferenzieren, damit keine wichtigen Fragen ausgelassen werden. Wie in der Dimensionsanalyse bereits angeschnitten, werden folgende Dimensionsfragen berücksichtigt: Funktionale Reputation, soziale Reputation sowie die expressive Reputation.²⁷ Um die Fragen korrekt stellen zu können, muss hier der richtige Fragetyp ausgewählt werden. Grundsätzlich wird in offene, halboffene und geschlossene Fragen unterschieden. Geschlossene Fragen geben die Antworten bereits vor und lassen sich dadurch leicht auswerten und vergleichen.²⁸ Halboffene Fragen sind die Erweiterung von geschlossen Fragen. Der Befragte hat die Möglichkeit seine eigene Antwort in einem Feld wie „Sonstiges“ mitzuteilen.²⁹ Bei offenen Fragen kann der Befragte kann seine Meinung frei äußern und wird nicht durch vorgegebene Antworten beeinflusst.³⁰ Um ein möglichst großes Meinungsbild zu erhalten, besteht der Interviewleitfaden zum Großteil aus offenen Fragen.

1.4 Auswahl der Stakeholder

Ein Stakeholder sind interne sowie externe Personen/-gruppen, die an aktuellen oder zukünftigen unternehmerischen Tätigkeiten interessiert und davon direkt oder indirekt betroffen sind. Wenn das Unternehmen erfolgreich sein möchte, muss es die Interessen der Anspruchsgruppen, auch Stakeholder genannt, berücksichtigen.³¹

Die vorliegende Einsendeaufgabe befasst sich mit der TUI Group. Die TUI Group umfasst nicht nur sechs Fluggesellschaften, sondern auch Hotels, Kreuzfahrtlinien und Reisebüros. Der Touristikkonzern beschäftigt 71.473 Mitarbeiter. Die Stakeholder lassen sich in interne und externe unterscheiden, zu den internen Stakeholdern gehören Eigentümer, das Management sowie die Mitarbeiter. Die externen Stakeholder sind Lieferanten, Kunden, die Konkurrenz, Aktionäre, Investoren oder andere Dienstleister, wie beispielsweise Flughafenbetreiber.³² Da die TUI Group unterschiedliche Touristikbereiche abdeckt, wird sich in der vorliegenden Einsendeaufgabe lediglich auf den Luftfahrtkonzern beschränkt.

Für das hier durchgeführte Interview wurden für den Bereich Luftverkehr die drei wichtigsten Stakeholdergruppen ausgewählt, die sich aus Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten zusammensetzen. Diese drei Gruppen üben besonderen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg der TUI Group aus. Die anderen Stakeholder werden im Rahmen dieser Erhebung nicht berücksichtigt.

1.5 Sampling

Um das Leitfadeninterview durchführen zu können, wird eine ausgewählte Stichprobe benötigt. Eine Vollerhebung ist in diesem Fall auszuschließen, da sie nur bei einer relativ kleinen Befragungsgruppe durchgeführt wird. Die Stichprobe ist im Gegensatz zur Vollerhebung kostengünstiger und zeitsparender.³³ In der qualitativen Forschung wird eine Stichprobenauswahl auch Fallauswahl genannt. Stichprobe bedeutet, dass die befragten Personen die Grundgesamtheit widerspiegeln und somit ein valides Ergebnis erzielt werden kann.³⁴ In der Regel besteht eine Stichprobe qualitativer Studien aus zehn bis zwanzig Personen und ist somit verhältnismäßig klein gegenüber der quantitativen Ergebungsmethoden.³⁵ Somit muss der Forscher aus der Grundgesamtheit eine Teilgesamtheit ermitteln, um das Ziel, abschließend Rückschlüsse von den Untersuchungsergebnissen der Stichprobe auf die Grundgesamtheit ziehen zu können, zu erreichen.40

Um die Unternehmensreputation der TUI Group herauszufinden, werden fünf Mitarbeiter, fünf Kunden und fünf Lieferanten befragt. Innerhalb der definierten Stichprobe soll eine möglichst große Vielfalt entstehen und kein verkleinertes Modell der Grundgesamtheit dargestellt werden.³⁶ Dieses Verfahren wird „theoretical sampling“ genannt. Eine möglichst vollständige theoretische Sättigung des Sampling kann nur erreicht werden, wenn innerhalb der Stichprobe eine Ausschöpfung der maximalen Variation erreicht wird.³⁷ Folglich wird der Auswahlvorgang so oft wiederholt, bis eine Sättigung eintritt, d.h. wenn die Stichprobe vergrößert werden sollte, werden keine neuen Ergebnisse erzielt. ³⁸ Das bedeutet, angewandt auf die auszuwählende Stichprobe, dass Mitarbeiter mit unterschiedlichen Gehaltsstufen und Verantwortungsbereichen gefragt werden, Fluggäste mit verschiedenen Flugstati (Vielflieger, Statuskunden, Neukunden) sowie neue- und alte Lieferanten. Durch den Einbezug der diversen Merkmale findet keine Gewichtung statt und es wird ein repräsentatives Bild der Grundgesamtheit erzeugt.

1.6 Pretest

Nachdem das Konstrukt sowie der Leitfaden erstellt und die Zielgruppe ausgewählt wurde, werden die Fragen auf ihre Vollständigkeit und Verständlichkeit getestet. Der Weg zu einem erfolgreichen Interview ist die Durchführung eines Pretests. Der Pretest dient zur Optimierung und Qualitätssicherung, denn hierdurch werden eventuelle Fehler- und Störquellen des Erhebungsinstrument vorzeitig identifiziert und behoben. Er gibt Auskunft über³⁹:

- Verständlichkeit der Fragen,
- Probleme des Befragten mit seiner Aufgabe,
- Interesse und Aufmerksamkeit des Befragten bei einzelnen Fragen,
- Interesse und Aufmerksamkeit des Befragten während des gesamten Interviews,
- Wohlbefinden des Befragten (respondent well-being),
- Häufigkeitsverteilung der Antworten,
- Reihenfolge der Fragen,
- Kontexteffekte,
- technische Probleme mit Fragebogen / Befragungshilfen,
- Zeitdauer der Befragung.

Eine Befragung ist wie bereits in Kapitel 1.2 erwähnt kosten- und zeitaufwendig. Aufgrund dessen sollte kein Interview ohne Pretest durchgeführt werden, um vorauszusetzen, dass valide und reliable Ergebnisse erzielt werden. Es kann dazu kommen, dass mehrere Pretests durchlaufen werden müssen, bevor das eigentliche Interview durchgeführt werden kann.⁴⁰

2 Verzerrungen im Interview

In dem folgenden Kapitel wird auf die Verzerrungen eingegangen, die bei einem Interview entstehen können. Es wird näher erläutert, was unter dem Begriff „Verzerrung“ zu verstehen ist und wie das Ausmaß dessen so gering wie möglich gehalten werden kann.

2.1 Definition

Wie in Kapitel 1 näher erläutert, ist das Interview in der empirischen Sozialforschung die meist verwendete Erhebungsmethode. Im Laufe eines Interviews kann es zu sogenannten Verzerrungen kommen. Verzerrungen entstehen bei der Durchführung des Interviews und stellen unerwünschte Einflüsse, also Störungen dar, die sich während des Interviews durch die Interaktionsdynamik ergeben.⁴¹ Bei dem Interview wird sich stets um Standardisierung und Objektivität bemüht, jedoch kann jedes Interview unbeabsichtigt beeinflusst werden. Diese Verzerrungen werden am Bias gemessen und sollen laut Meinungs- und Marktforschung weitestgehend ausgeschlossen werden, damit valide Ergebnisse erzielt werden können. Der erstrebte Wert liegt bei null. ⁴² Aufgrund der persönlichen Interaktion während eines Interviews, die die Beeinflussung nicht gänzlich ausschließen können. Die Einflüsse können von Seiten des Befragten, genannt Befragteneffekte oder Response Errors, oder seitens des Interviewers, Interviewereffekte entstehen.⁴³ Im nachfolgenden wird näher auf die Effekte beider Parteien eingegangen.

2.2 Verzerrungen durch den Interviewer - Interviewereffekte

Interviewereffekte beschreiben den Einfluss des Interviewers auf die Ergebnisse. Oftmals wird der Einfluss des Interviewers unterschätzt, obwohl dieser entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Datenerhebung hat. Er ist nicht nur für die Durchführung des Interviews zuständig, sondern auch für die Konzeption, Vorbereitung sowie die Auswertung der Daten.⁴⁴ Mit seinem Verhalten hat bestimmt er die Kooperationsbereitschaft und das Antwortverhalten des Befragten.⁴⁵ Folglich ist die Qualität der Umfrageergebnisse von seinen Fähigkeiten abhängig.

Die Einflüsse lassen sich in sichtbare und nicht sichtbare Merkmale unterscheiden. Sichtbare Merkmale sind direkt zu erfassen und haben unmittelbare Auswirkungen auf den Befragten. Sie lassen sich unterscheiden in:⁴⁶

- Demografische Merkmale, wie das Alter, Geschlecht, Bildung, usw.
- Auftreten und Erfahrung des Interviewers
- Körpersprache
- Verbale Kommunikation

Die nicht sichtbaren Merkmale beeinflussen den Befragten indirekt. Diese können bewusst oder unbewusst auf den Befragten projiziert werden.

Hierzu zählen:

- Die Erwartungshaltung des Interviewers⁴⁷:

- Attitüdenstrukturierte Erwartungen, der Interviewer erwartet konsistente und organisierte Einstellungen.
- Rollenerwartungen, Interviewer nimmt an, dass das Verhalten des Befragten auf Gruppenzugehörigkeit zurückzuführen ist.
- Wahrscheinlichkeitserwartungen, der Interviewer hat Vorstellungen entwickelt, über mögliche Antworten seitens des Befragten.
- Einstellung zum Thema
- Persönlichkeitsmerkmale, wie beispielsweise Extrovertiertheit⁴⁸

Folglich sind die Interviewereffekte zurückzuführen auf das Thema selbst sowie die Interaktion zwischen Interviewer und Befragten. In extremen Fällen kann der Interviewer die Befragung absichtlich Manipulieren. Ursachen hierfür können Bedingungen des Unternehmens oder Leistungsdruck durch Vorgesetze, Zeitersparnis oder Honorarsteigerung sein.⁴⁹

2.3 Verzerrungen durch den Befragten

Befragungseffekte bzw. Response Errors entstehen seitens des Befragten. Der Befragte kann aufgrund seiner Charaktermerkmale unterschiedliche Strategien zur Beantwortung der Fragen anwenden. Oftmals tendieren Personen beispielsweise dazu, im Sinne der sozialen Erwünschtheit zu antworten, um keine abwertende oder missbilligende Reaktion auf die ehrliche Meinung zu erhalten.⁵⁰ Die Verzerrungen durch den Befragten können bewusst oder unbewusst entstehen. Folgende Response-Errors können während des Interviews auftreten:

- Nonresponse, hier wird explizit die Antwort verweigert.⁵¹
- Meinungslosigkeit, der Proband hat keine Meinung zu der Frage und antwortet mit „weiß ich nicht“ oder „mir egal“.⁵²
- Non-Attidudes, die Abgabe einer Antwort/Einstellung, obwohl der Befragte keine Meinung zu diesem Thema hat.⁵³
- Social-Desirability-Response, wie zuvor erwähnt, die Abgabe einer sozial erwünschten Antwort.⁵⁴
- Akquieszenz, auch Zustimmungstendenz genannt. Der Befragt hat die Tendenz der Frage zuzustimmen unabhängig deren Inhalt.⁵⁵
- Falschantworten, sie entstehen aufgrund von sozialer Erwünschtheit. Der Befragte tendiert hierbei dazu falsch zu antworten, um sich positiv darzustellen und die Erwartungshaltung der Gesellschaft widerzuspiegeln.⁵⁶

Zusätzlich können bestimmte Response Errors entstehen, die sich auf den Ablauf des Interviews oder die Fragestellung beziehen, wie:⁵⁷

- Frageeffekte, als Reaktion auf die formalen Aspekte der Fragen
- Positionseffekte, als Reaktion auf die Abfolge der Fragen
- Anwesenheitseffekte, als Reaktion auf die Anwesenheit Dritter beim Interview
- Sponsorship-Effekte, als Reaktion auf den Auftraggeber der Studie

Die Response-Errors zeigen auf, dass es zahlreiche Bedrohungen für die Validität der Daten gibt. Im nächsten Schritt werden die Möglichkeiten der Verbeugung von Verzerrungen beschrieben.

2.4 Minimierung der Verzerrungen

Die Verzerrungseffekte wirken sich auf die Validität der Daten aus. Diesen Effekten soll präventiv vorgebeugt werden. Hierzu können verschiedene Verfahren angewendet werden, um diese Effekte zu identifizieren und zu reduzieren. Mithilfe eines Fragebogens, der Skalen bezüglich Persönlichkeitsmerkmalen enthält, können die Charaktereigenschaften des Befragten ermittelt werden. Zusätzlich dazu können bestimmte Fragestrategien ebenfalls den Verzerrungseffekten vorbeugen.⁵⁸

Bei der Wahl des Interviewers sollte eine Qualitätskontrolle durchgeführt werden, damit die Intervieweffekte minimiert werden. Er kann durch Schulungen negative Einflüsse verringern. Diese Schulungen werden im Vorfeld durchgeführt und bereiten den Interviewer auf verschiedene Situationen vor. Hier wird der Umgang mit Kritik, Vermittlung von Hintergrundwissen, Umgang mit Rückfragen genauer betrachtet und durch Rollenspiele erlernt.⁵⁹ Der Interviewer muss stets bedenken, dass er unbewusst Wirkung auf den Befragten haben kann. Ein neutrales und professionelles Auftreten verhindert, dass der Befragte sich von zwischenmenschlichen Empfindungen leiten lässt. Zusätzlich sollte der Interviewer Suggestivfragen sowie Eigeninterpretationen der Antworten vermeiden.⁶⁰

Schwieriger gestaltet sich die Minimierung der Befragungseffekte, da der Proband eigenständig handelt. Gut geschulte Interviewer können dies jedoch teilweise steuern und auf bestimmte Merkmale seitens des Probanden, wie mangelnde Erinnerung, Verständnisprobleme oder Konzentrationsprobleme reagieren. Für das Interview sollte eine angenehme Gesprächsatmosphäre hergestellt werden, z.B. bei der Reduzierung von äußerlichen Faktoren, wie Lärm, Helligkeit, Temperatur oder die Raumgröße.⁶¹

Das Gespräch sollte mit beidseitiger Zufriedenheit beendet werden. Um die Fragen auszuwerten, muss eine Auswertungsmethode ausgewählt werden. In Kapitel 3 werden hierzu zwei Auswertungsmethoden vorgestellt.

[...]

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¹ Vgl. Bortz / Döring (2016), S.236

² Vgl. Schreier (2013), S.222

³ Vgl. Dallmer / Kuhnle / Witt (1991), S.25

⁴ Vgl. Gläser / Laudel (2010), S. 41

⁵ Vgl. Lamnek (1989), S.37

⁶ Vgl. Hussy / Schreier / Echterhoff (2013), S.225

⁷ Vgl. Flick (2016), S.203 f.

⁸ Vgl. Meyen / Löblich / Pfaff-Rüdiger / Riesmeyer (2019), S. 91

⁹ Vgl. Schnell / Hill / Esser (2018), S. 387

¹⁰ Vgl. Hölze (2009), S. 108

¹¹ Vgl. Lamnek (1989), S.60 f.

¹² Vgl. Reinhardt / Ornau (2015), S. 17, S. 38

¹³ Vgl. Gläser / Laudel (2010), S.170

¹⁴ Vgl. Bortz / Döring (2016), S. 310

¹⁵ Vgl. Bortz / Döring (2016), S. 372

¹⁶ Vgl. Meyen et al. (2019), S. 97

¹⁷ Vgl. Bortz / Döring (2016), S. 372

¹⁸ Vgl. Gläser / Laudel (2010), S.125

¹⁹ Vgl. Bortz / Döring (2016), S. 372

²⁰ Vgl. Reinhardt / Ornau (2015), S. 20.

²¹ Vgl. wortbedeutung.info (2020)

²² Vgl. Duden (2020)

²³ Vgl. Einwiller (2014), S. 371 ff.

²⁴ Vgl. Reinhardt / Ornau (2015), S. 107

²⁵ Vgl. Eisenegger (2005), S. 38 ff.

²⁶ Vgl. Helfferich (2014), S. 182 ff.

²⁷ Vgl. Möhring / Schlütz (2010), S. 118

²⁸ Vgl. Klöckner / Friedrichs (2014), S. 678

²⁹ Vgl. Häder (2015), S. 419

³⁰ Vgl. Mayer (2013), S. 37

³¹ Vgl. Thommen (o. J.)

³² Vgl. TUI Group (o. J.)

³³ Vgl. Kromrey (2002), S. 259

³⁴ Vgl. Bortz / Döring (2016), S. 292

³⁵ Vgl. Bortz / Döring (2016), S. 302

³⁶ Vgl. Przyborski / Wohlrab-Sahr (2014), S. 127

³⁷ Vgl. Kelle / Kluge (2010), S.49.

³⁸ Vgl. Kelle / Kluge (2010), S.47 ff.

³⁹ Reinhardt (2015), S. 24 f.

⁴⁰ Vgl. Weichbold, 2014, S.299 ff.

⁴¹ Vgl. Atteslander / Kneubühler (1975), S. 9 f. / vgl. Reinecke (1991), S. 27 ff.

⁴² Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (o. J.)

⁴³ Vgl. Reinecke (1991), S.27 ff.

⁴⁴ Vgl. Flick (2016), S. 221

⁴⁵ Vgl. Glantz / Michael (2014), S. 313

⁴⁶ Vgl. Glantz / Michael (2014), S.316 / vgl. Sedlmeier / Renkewitz (2007), S.102

⁴⁷ Vgl. Reinecke (1991), S. 129 f.

⁴⁸ Vgl. Glantz / Michael (2014), S. 316

⁴⁹ Vgl. Blasius (2019) S.232 f.

⁵⁰ Vgl. Stocké (2004), S. 303

⁵¹ Vgl. Baur / Blasius (2014), S. 50

⁵² Vgl. Sedlmeier / Renkewitz (2007), S. 95

⁵³ Vgl. Reinhardt / Ornau (2015), S. 22

⁵⁴ Vgl. Schnell/ Hill/ Esser (2018), S. 345 f.

⁵⁵ Vgl. Reinhardt / Ornau (2015), S. 23

⁵⁶ Vgl. Bogner / Landrock (2015), S. 2

⁵⁷ Vgl. Schnell / Hill / Esser (2018), S. 345 f.

⁵⁸ Vgl. Scholl (2003), S. 208 ff.

⁵⁹ Vgl. Glantz / Michael (2014), S.318 f.

⁶⁰ Vgl. Sedlmeier / Renkewitz (2007), S.102

⁶¹ Vgl. Rickheit / Herrmann / Deutsch (2003), S. 121 f.