Motivationswirkungen und -grenzen von leistungsbezogenen Entgeltsystemen in der Mitarbeiterführung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Leistungsbezogene Entgeltsysteme
2.1 Leistungsbezogene Entgeltformen im Überblick
2.1.1 Zeitlohn mit variablen Anteil
2.1.2 Akkordlohn
2.1.3 Prämienlohn
2.2 Leistungsbestimmung und Leistungsbewertung in leistungsbezogenen Entgeltsystemen

3. Motivationswirkungen leistungsbezogener Entgeltsysteme
3.1 Erwartungen der Mitarbeiter
3.2 Möglichkeiten der Motivationssteigerung im Rahmen von
leistungsbezogenen Entgeltsystemen
3.2.1 Die Bedeutung von Zielvereinbarungen
3.2.2 Die Erwartungs-Valenz-Theorie
3.2.3 Die Bedeutung von Feedback im Bezug auf intrinsische und
extrinsische Motivation

4. Motivationsgrenzen leistungsbezogener Entgeltsysteme
4.1 Der Verdrängungseffekt und die Interdependenz von extrinsischer und intrinsischer Motivation
4.2 Die besondere Bedeutung intrinsischer Motivation für Unternehmen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Bestimmungsfaktoren menschlicher Arbeitsleistung
Anhang 2: Bestandteile des Arbeitsentgeltes
Anhang 3: Die Bedürfnispyramide nach Maslow
Anhang 4: Positive und negative Effekte intrinsischer und extrinsischer Motivation
Anhang 5: Typisierung von Mitarbeitern

1. Einleitung

Die Thematik leistungsbezogener Entgeltsysteme ist sehr aktuell, da Unternehmen zunehmend zur Einführung variabler Anreizsysteme tendieren. Wichtige Motive für die Implementierung liegen in der Reduzierung von Personalkosten und der Variabilisierung fixer Kosten. Es sollen Leistungsanreize geschaffen und dabei Leistungsdifferenzierungen und motivationale Effekte generiert werden. Die Motivationswirkungen und- grenzen dieser Systeme behandelt die folgende Arbeit. Ziel der Anreizsysteme ist es, Effizienz und Produktivität zu steigern, um in kostenwirtschaftlicher Hinsicht wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine zunehmende Bedeutung gewinnen variable Anreizsysteme auch im Bereich der Mitarbeiterbindung. Sie werden eingesetzt, um qualifizierte Mitarbeiter durch ein, der Leistung entsprechendes, Entgelt zu binden. Es spricht sich herum, wo Leistung sich lohnt. Die Personalentwicklung hat hierbei die Aufgabe, durch Personalentwicklungsmaßnahmen die Mitarbeiterbindung zu stärken und Vorteile für die Personalakquisition zu generieren.^[1]

Die leistungsgerechte Entlohnung ermöglicht eine Verknüpfung der Vergütung mit unternehmerischen Zielen sowie eine stärkere leistungsabhängige Differenzierung des Entgelts. Entgeltbestandteile und Inventives werden immer häufiger individualisiert und können im Rahmen von Cafeteria-Modellen nach Wünschen der Mitarbeiter kombiniert werden.^[2] Indem die Unternehmensziele durch die Vergütung mit den Interessen der einzelnen Mitarbeiter verbunden werden, wird die Vergütung zum zentralen Anreiz- und Steuerungsinstrument. Die Wirksamkeit ist jedoch abhängig davon, wie präzise die Verhaltenserwartungen beschrieben sind, wie sehr das angestrebte Ergebnis von den Beschäftigten beeinflusst werden kann und welche Signalwirkung von dem Anreiz ausgeht.^[3]

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Motivationswirkungen und -grenzen leistungsbezogener Entgeltsysteme darzulegen. Sie gibt zuerst einen Einblick in die grundlegenden leistungsbezogenen Entgeltformen. Anschließend erfolgt eine Auseinandersetzung mit den Faktoren, durch die Motivationswirkungen generiert werden können. Deren Grenzen sind besonders durch die Bedeutung und die Interdependenz von extrinischer und intrinsischer Motivation gekennzeichnet.

2. Leistungsbezogene Entgeltsysteme

Die menschliche Leistung ist ein sehr vielschichtiger Komplex. Die Leistung, die ein Mensch an seinem Arbeitsplatz erbringt, kommt erst dann zustande, wenn einer Leistungsaufforderung auch ein Leistungsangebot des Mitarbeiters gegenübersteht. Leistungsverhalten ist immer ein Produkt mehrerer Einflussgrößen. Es wird im Wesentlichen determiniert von den Leistungsbedingungen als situative, organisatorische und ablaufbezogene Gegebenheiten. Außerdem bestimmt das Leistungsvermögen des Mitarbeiters, als Ausmaß in dem er die Arbeitsleistungen erbringen kann, das Leistungsverhalten. Eine weitere Einflussgröße stellt die Leistungsbereitschaft oder Motivation des Mitarbeiters, als Umfang in dem er bereit ist, sein Leistungsvermögen in das Unternehmen einzubringen, dar.^[4]

2.1 Leistungsbezogene Entgeltformen im Überblick

Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über die grundlegenden leistungsbezogenen Entgeltformen und kennzeichnet die jeweiligen Vor- und Nachteile.

2.1.1 Zeitlohn mit variablen Anteil

Bei dem reinen Zeitlohn besteht für den Mitarbeiter ein Leistungsanreiz lediglich durch die Lohnsatzdifferenzierung, die sich aus der Arbeitsbewertung ergibt. Um einen direkten Lohnanreiz zu schaffen, werden deshalb häufig Entgelte in Form von Leistungszulagen zum Grundlohn gezahlt.^[5] Bei dieser Variante der variablen Vergütung wird meistens in einem ersten Schritt das Jahreszielgehalt des Mitarbeiters festgelegt. Anschließend wird dieses in einen fixen und einen variablen Bestandteil geteilt. Das Fixum muss mindestens der tariflich festgesetzten Entgelthöhe entsprechen. Der variable Anteil der Vergütung ist verhandelbar. Er sollte mit steigendem Einkommen zunehmen, um motivationale Effekte zu erzielen.

Möglich ist außerdem eine weitere Differenzierung des variablen Anteils in leistungs- und erfolgsabhängige Bestandteile. Der leistungsorientierte Anteil ist abhängig von der individuellen Leistung eines Mitarbeiters und spiegelt dessen Erfolg wieder. Zu Beginn eines Bewertungszeitraums vereinbaren Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeinsame Ziele, auf die der Mitarbeiter seine Tätigkeit ausrichtet und auf deren Basis seine Leistungen eingeschätzt werden können.^[6] Der erfolgsabhängige Anteil beteiligt die Mitarbeiter an der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens. Er zielt darauf, die Mitarbeiter für das Ergebnis des Unternehmens zu interessieren und so die Zusammenarbeit und die Übernahme von Verantwortung zu fördern.^[7]

Vorteil des Zeitlohns ist die relativ einfache Abrechnung. Bei einem hohen fixen Anteil ist der sichere Verdienst für den Mitarbeiter vorteilhaft. Mensch und Maschine werden geschont und Qualitätseinbußen weitestgehend ausgeschlossen, da ein extremes Arbeitstempo vermieden wird. Nachteilig sind relativ lange Beurteilungszeiträume für die Mitarbeiter, um den variablen Teil des Entgelts zu bestimmen. Bei einem hohen Fixum trägt das Unternehmen einen großen Teil des Risikos bei Minderleistungen.^[8]

2.1.2 Akkordlohn

Der Akkordlohn steht in unmittelbarem Bezug zur Arbeitsleistung. Den Mitarbeitern mit Akkordlohn wird ein tariflich abgesicherter Mindestlohn garantiert, der der Lohnhöhe bei Normalleistung entspricht. Man unterscheidet zwischen Geldakkord und dem reinen Zeitakkord. Beim Zeitakkord wird eine feste Zeit je Produktionseinheit zugrunde gelegt, die Unterschreitung der Normalzeit wird honoriert. Der Geldakkord richtet sich direkt nach einem festen Geldwert je Produktionseinheit. Es wird die Überschreitung der vorgegebenen Stückzahl mit einem festgelegten Geldbetrag entlohnt. Ziel ist es, eine maximale Mengenleistung zu erreichen.^[9]

Für die Einführung eines Akkordlohns müssen bestimmte Voraussetzungen gegeben sein. Der Arbeitsablauf muss feststehen, zeitlich im Voraus bestimmbar und durch den Mitarbeiter weitgehend beeinflussbar sein. Zeitbedarf und Ergebnis müssen messbar, der Aufwand hierfür wirtschaftlich vertretbar sein. Die erwartetet Leistungssteigerung des Mitarbeiters darf zu keiner Überforderung führen.^[10] Vorteile des Akkordlohns sind der Leistungsanreiz durch die Möglichkeit des Mehrverdienstes, die Aufdeckung von betrieblichen Schwachstellen, die Konstanz der Lohnstückkosten und die Leistungsgerechtigkeit. Nachteile sind in der Gefahr der Überschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit, der Gefahr von Qualitätseinbußen durch zu hohes Arbeitstempo, den Kosten durch Qualitätskontrollen und der aufwändigen Datenermittlung-, kontrolle- und anpassung zu sehen.^[11]

2.1.3 Prämienlohn

Der Prämienlohn ist eine anforderungs- und leistungsabhängige Lohnform. Neben einem vereinbarten Grundlohn wird regelmäßig eine zusätzliche Prämie für objektiv und materiell feststellbare Mehrleistungen des Arbeitnehmers gezahlt. So sollen die Mitarbeiter darauf eingestellt werden, durch intelligente Organisation und persönliche Leistungsentfaltung die Ergebnisse ihrer Arbeit zu steigern.^[12]

Die Prämie unterscheidet sich von der Leistungszulage, da das Arbeitsergebnis in jeder Periode objektiv und materiell neu festgestellt werden muss. Bei den Leistungszulagen werden in größeren Zeitabständen Leistungen subjektiv durch relative Abstufungen bestimmt. Der Unterschied des Prämienlohns zum Akkordlohn liegt darin, dass die Mehrleistung dem Mitarbeiter nicht unbedingt voll vergütet wird, sondern auch nach einem Verteilungsschlüssel zwischen Mitarbeiter und Unternehmen aufgeteilt werden kann.^[13] Es wird eine optimale Leistung im Schnittpunkt von Mensch, Maschine und Material angestrebt. Vorteil des Prämienlohns ist der Leistungsanreiz und die mögliche Beeinflussung der Arbeitsweise und des Arbeitsergebnisses. Nachteile sind auch hier die mögliche Überbeanspruchung von Mensch und Maschine, die Problematik des Verteilungsschlüssels und der erhöhte Aufwand bei der Prämienberechnung.^[14]

2.2 Leistungsbestimmung und Leistungsbewertung in leistungsbezogenen Entgeltsystemen

Lohngerechtigkeit ist ein ethischer Wert und es ist problematisch, Kriterien festzulegen, die von allen Mitarbeitern gleichermaßen als gerecht empfunden werden.^[15] In der Praxis ist es außerdem schwierig, die exakte Leistung zu ermitteln und damit gerecht zu entlohnen.^[16] Eine nachvollziehbare und objektive Leistungsbestimmung ist mit einer Vielzahl von konzeptionellen, technischen, rechtlichen und methodischen Schwierigkeiten verbunden. Dabei wird angenommen, dass eine Kausalbeziehung zwischen Leistung und Entlohnung besteht, die Leistung also exakt nachweisbar und bestimmbar ist.

Fraglich ist, inwieweit diese Voraussetzung jeweils gegeben ist. Gerade wenn man berücksichtigt, dass die Leistungsbeurteilung häufig der subjektiven Einschätzung des Beurteilendem bezüglich der Ausprägung des ausgewählten Indikators unterliegt, wie z.B. bei Zielvereinbarungen oder REFA Zeitvorgaben.^[17] Weiterhin ist es in der Praxis üblich, gleiche Tätigkeiten branchenabhängig unterschiedlich zu entlohnen. Berücksichtigt man diese Faktoren, scheint es schwierig einzelnen Beschäftigten oder auch Gruppen von Arbeitnehmern die Wertschöpfungsanteile objektiv und verursachungsgemäß zuzuordnen.^[18]

[...]

^[1] Vgl. Krönes, G. V.: Leistung und Lohn in Non-Profit-Unternehmen aus personalwirtschaftlicher

Sicht. In: Das Leistungsprinzip in der diakonischen Arbeit, Leinfelden-Echterdingen 2004, S. 28.

^[2] Vgl. Becker, F. G.: Anreizsysteme und Mitarbeiterführung. In: Entgeltsysteme für Dienstleister,

Düsseldorf 2004, S. 62.

^[3] Vgl. Klein-Schneider, H.: Leistungs- und erfolgsorientiertes Entgelt, Düsseldorf 2005, S. 30.

^[4] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, München 2006, S. 203, vgl. dazu auch: Bestimmungsfaktoren menschlicher Arbeitsleistung, Anhang S. 18.

^[5] Vgl. Jung, H.: , Personalwirtschaft, München 2006, S. 587.

^[6] Vgl. vertiefend zu der Thematik von Zielvereinbarungen: Kapitel 3.2.1 dieser Arbeit.

^[7] Vgl. Klein-Schneider, H.: Leistungs- und erfolgsorientiertes Entgelt, Düsseldorf 2005, S. 109. Vgl. dazu auch: Bestandteile des Arbeitsentgelts, Anhang S. 19.

^[8] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, München 2006, S. 588.

^[9] Vgl. Becker, K.-D.: Prämienlohn. In: Entgeltsysteme für Dienstleister, Düsseldorf 2004, S. 215.

^[10] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, München 2006, S. 591.

^[11] Vgl. Horsch, J.: Personalplanung, Herne 2000, S. 263.

^[12] Vgl. Becker, K.-D.: Prämienlohn. In: Entgeltsysteme für Dienstleister, Düsseldorf 2004, S. 215.

^[13] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, München 2006, S. 593.

^[14] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, München 2006, S. 593.

^[15] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, München 2006, S. 563.

^[16] Vgl. Becker, M.: Die Taube auf dem Dach oder der Spatz in der Hand. In: Personalführung,

Düsseldorf 2003, S. 25.

^[17] Vgl. Krause, U.: Zielvereinbarungen und leistungsgerechte Vergütung, Wiesbaden 2003, S. 12.

^[18] Vgl. Fischer, U.; Reihsner, R.: Betriebliche Personalpolitik, Frankfurt a.M. 2004, S. 181.