Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und organisationalem sowie berufsbezogenem Commitment. Was verleitet Mitarbeiter dazu, langjährig in einem Unternehmen zu bleiben?

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Relevanz der Arbeit

3 Grundlegende und verwandte Theorien von Arbeitszufriedenheit und Commitment
3.1 Arbeitszufriedenheit: Begriffsbestimmung, Theorien und Modelle
3.1.1 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner & Snyderman (1959)
3.1.2 Das Job-Characteristics Modell von Hackman & Oldham (1976)
3.1.3 Das Züricher-Modell der Arbeitszufriedenheit von Bruggemann, Groskurth & Ulich (1975)
3.1.4 Affective-Events-Theorie von Weiss und Cropanzano (1996)
3.1.5 Das Valence-Instrumentality-Expectancy (VIE) Modell von Vroom (1964)
3.1.6 Messung der Arbeitszufriedenheit: SAZ und ABB
3.2 Organisationales und berufsbezogenes Commitment
3.2.1 Begriffsbestimmung von organisationalem Commitment
3.2.2 Eindimensionale Theorien der Commitment-Forschung
3.2.3 Multidimensionaler Commitment-Ansatz nach Allen und Meyer (1990)
3.2.4 Die Richtungen des Commitments
3.2.5 Messung von organisationalem Commitment
3.2.6 Vorteile und Nachteile von organisationalem Commitment
3.2.7 Maßnahmen zur Erhöhung des allgemeinen Commitments: Retention Management
3.2.8 Kritische Betrachtung von organisationalem Commitment
3.3 Stand der empirischen Forschung zu Arbeitszufriedenheit und Commitment
3.3.1 Einflussfaktoren und Auswirkungen von organisationalem Commitment und Arbeitszufriedenheit
3.3.2 Konzeptionelle und empirische Gemeinsamkeiten von Arbeitszufriedenheit und Commitment

4 Fragestellung und Hypothesen
4.1 Fragestellung der Arbeit
4.2 Hypothesen der Hauptuntersuchung
4.3 Hypothesen der Nebenuntersuchung

5 Methodik
5.1 Untersuchungsdesign
5.2 Beschreibung der Stichprobe
5.3 Instrumente
5.4 Durchführung der Befragung
5.5 Durchführung der Datenauswertung

6 Empirische Analyse
6.1 Vorbereitende Datenanalyse
6.1.1 Bereinigung der Daten
6.1.2 Item- & Skalenanalyse
6.2 Deskriptive Statistik der Ergebnisse
6.2.1 Soziodemographische Daten der Stichprobe
6.2.2 Variablen des Hauptuntersuchungsgegenstands
6.3 Inferenzstatistik der Ergebnisse
6.3.1 Prüfung der Hypothesen der Hauptuntersuchung
6.3.2 Prüfung der Hypothesen der Nebenuntersuchung

7 Diskussion
7.1 Interpretation der Ergebnisse
7.2 Bedeutung der Ergebnisse für die Praxis
7.3 Grenzen der Studie

8 Fazit

9 Literaturverzeichnis

10 Anhang

Abstract

Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels wird die Sicherstellung von Mitarbeiterzufriedenheit immer wichtiger. Fachkräfte werden in den nächsten Jahren eine knappe Ressource darstellen (BMAS, 2011, S. 4). Jedes vierte deutsche Unternehmen hat bereits Probleme bei der Stellenbesetzung und rechnet mit erheblichen Schwierigkeiten den Personalbedarf zu decken (BMAS, 2017, S. 15). Deshalb ist es wichtig, Fachkräfte langfristig an eine Organisation zu binden (Bröckermann, 2003, S. 25). Diese Arbeit geht vordergründig der Frage nach, welchen Zusammenhang es zwischen Arbeitszufriedenheit und organisationalem sowie berufsbezogenem Commitment von Mitarbeitern¹ gibt. Ebenso wird in einer hintergründigen Fragestellung der Einfluss von ausgewählten Persönlichkeitsmerkmalen auf das allgemeine Commitment untersucht. Zur Überprüfung der Fragestellung wurden mithilfe eines quantitativen Erhebungsverfahrens, Daten der allgemeinen Arbeitszufriedenheit und des allgemeinen Commitments von 103 Probanden erhoben und ausgewertet. Mit dem Ergebnis, dass die allgemeine Arbeitszufriedenheit einen signifikanten Teil der Varianz von allgemeinem Commitment erklärt (R² = .19, F (1, 101), p < .001). Ebenso zeigt sich, dass 25 % der Varianz des allgemeinen Commitments durch die Zufriedenheit mit der Tätigkeit, der Entwicklung und der Bezahlung abgebildet wird. Den stärksten Einfluss hat die Zufriedenheit mit der Tätigkeit (ß = .257) auf das allgemeine Commitment (R²korr = .255, F (3, 102), p < .001). Zudem erklärt die Zufriedenheit mit der Tätigkeit 48 % der Varianz von berufsbezogenes Commitment (R² = .48, F (1, 102), p < .001). Die Persönlichkeitsvariable Dauer der Berufsausübung bildet 7 % der Varianz von berufsbezogenes Commitment ab (R²= .07, F (1,99), p = .006 < .05). Insgesamt hat allgemeine Arbeitszufriedenheit einen großen Einfluss auf organisationales Commitment, deshalb ist es ratsam ein zufriedenstellendes Arbeitsumfeld zu schaffen um Arbeitnehmer langfristig zu binden.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Die Entstehung von Zufriedenheit dargestellt anhand einer Prozesskette (eigene Darstellung nach Fischer, 1989, S. 28)

Abbildung 2. Die Arbeitsfaktoren nach Herzberg et al. (1959) (Hentze, Graf, Kammel & Lindert, 2005, S. 118)

Abbildung 3. Das Ein- und zweidimensionale Modell der Arbeitszufriedenheit (eigene Darstellung nach Herzberg et al (1959), in Anlehnung an Weinert (1987), S. 269)

Abbildung 4. Das Job-Characteristics Modell nach Hackman und Oldham (1976) (eigene Darstellung nach Hackman & Oldham, 1976, S.256)

Abbildung 5. Das Motivat ionspotential (Hackman & Oldham, 1976, S. 258)

Abbildung 6. Das Zürcher-Modell der Arbeitszufriedenheit (eigene Darstellung, nach Bruggemann et al., 1975, S.134)

Abbildung 7. Die Affektive-Ereignis Theorie (eigene Darstellung nach Weiss & Cropanzano, 1996, S. 12)

Abbildung 8. Das Va lenz- Instrumentalitäts- Erwartungsmodell nach Vroom (1964), (eigene Darstellung, nach Brandstätter, 1999, S. 351)

Abbildung 9. Das Drei-Komponenten-Modell nach Allen und Meyer (1990) (eigene Darstellung, nach Allen & Meyer, 1990)

Abbildung 10. Die Richtungen des Commitments (eigene Darstellung nach Meyer und Allen, 1997)

Abbildung 11. Darstellung des Zusammenhangs der empirischen Untersuchung anhand der abhängigen und unabhängigen Variablen (eigene Darstellung)

Abbildung 12. Verteilung der Variable Familienstand

Abbildung 13. Verteilung der Variable Schulbildung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Deskriptive Statistik der soziodemografischen Variablen

Tabelle 2 Familienstand im Bundesdurchschnitt (Statistisches Bundesamt, 2017)

Tabelle 3 Schulbildung im Bundesdurchschnitt (Statistisches Bundesamt, 2017)

Tabelle 4 Deskriptive Statistik aller Skalen der Hauptuntersuchung

Tabelle 5 Interkorrelationsmatrix - Korrelationen nach Pearson (2-seitig)

Tabelle 6 Ergebnisse der einfachen Regression für allg. Arbeitszufriedenheit und allg. Commitment

Tabelle 7 Ergebnisse der multiplen Regression für Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen und allg. Commitment

Tabelle 8 Ergebnisse der einfachen Regression für Zufriedenheit mit der Tätigkeit und affektiven berufsbezogenen Commitment

Tabelle 9 Ergebnisse der einfachen Regression für Dauer der Unternehmenszugehörigkeit und allgemeinem OC

Tabelle 10 Ergebnisse der einfachen Regression für Dauer der Berufsausübung und allgemeinen berufsbezogenen Commitment

Tabelle 11 Ergebnisse der einfaktoriellen ANOVA für Familienstand und OCN

Tabelle 12 Ergebnisse der einfaktoriellen ANOVA für Bildungsstand und OCC

Tabelle 13 Deskriptive Statistik- Nebenhypothese 4

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Thesis hat einen Umfang von 19.631 Wörtern.

Grundlage ist der Leitfaden zum wissenschaftlichen Arbeiten in der Wirtschaftspsychologie in der Version 1.1 vom 01.08.2020.

1 Einleitung

„Mitarbeiter kommen, Mitarbeiter gehen“, dies ist lange Zeit die Einstellung von Unternehmen. Aktuell ist die Devise jedoch eine ganz andere. Die Wirtschaft steht vor starken organisatorischen Veränderungen. Die Globalisierung, eine schwankende wirtschaftliche Lage durch die Corona-Pandemie und ein hoher internationaler Wettbewerbsdruck zwingen Organisationen zum Umdenken. Unternehmen müssen sich auf die kontinuierlich verändernden Marktbedingungen einzustellen. Dabei steht der Fokus für viele Führungskräfte und Manager eher auf der wirtschaftlichen Effizienz, als auf dem humanen Kapital. Dies wird oftmals leicht wegrationalisiert oder durch günstige Alternativen ersetzt, um Geld zu sparen. Jedoch stellt jeder einzelne Mitarbeiter eine wichtige Komponente zur Sicherung Fortbestands in Krisenzeiten dar. Es sind die Arbeitnehmer, die die Veränderungen und Ziele einer Organisation aktiv vorantreiben und die Effektivität der Zielerreichung bestimmen. Deshalb müssen Arbeitnehmer erfolgreich und andauernd gebunden werden, um eine Arbeitsbereitschaft zu erzeugen, die über vertragliche Bestimmungen hinaus geht (Bröckermann, 2003, S. 25). In der organisationspsychologischen Literatur wird die Verbundenheit und das große Engagement gegenüber einer Organisation sowie alle Maßnahmen, die zu einer hohen Mitarbeiterbindung führen, Commitment genannt (Schmidt, Hollmann, & Sodenkamp, 1998, S. 93). Doch es ist schwer, eine starke Arbeitnehmerbindung in der heutigen Zeit zu erreichen. Durch den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel ist ein „war for talents“ auf dem Arbeitsmarkt ausgebrochen (vom Hofe, 2005, S. 1). Unternehmen sind verzweifelt auf der Suche nach Fachpersonal, oftmals ohne Erfolg (BMAS, 2011, S. 10). Deshalb müssen Organisationen den Fokus darauflegen, sich vor allem für momentane und zukünftige Mitarbeiter attraktiv zu gestalten und zu präsentieren. Erreicht werden kann das zum Beispiel durch die gleichen Wertvorstellungen beider Parteien, ein gutes Unternehmensimage und attraktive Sozialleistungen (Felfe, 2008, S. 142). Eine Beziehung zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber, ist mit der einer Geschäftsbeziehung zu vergleichen, worin beide Parteien voneinander, und zur Erreichung ihrer jeweiligen Ziele abhängig sind (Borg, 1995, S. 16). Doch was verleitet Individuen dazu, langjährig in einer Organisation zu bleiben, und sind diese dann auch immer zufrieden? Diese Arbeit versucht die Beziehung von Arbeitszufriedenheit und dem affektiven, kalkulatorischen und normativen organisationalen und berufsbezogenen nach Allen und Meyer (1990) darzustellen und geht folgender Fragestellung nach:

Welchen Zusammenhang gibt es zwischen der Arbeitszufriedenheit und dem organisationalen sowie berufsbezogenen Commitment von Mitarbeitern?

Hintergründig soll zudem überprüft werden, ob ausgewählte Persönlichkeitsmerkmale eines Individuums einen Einfluss auf das Commitment haben. Um diese Fragestellung zu beantworten, wird zuerst in Kapitel 2 die Relevanz der Arbeit aufgezeigt. Daraufhin wird in Kapitel 3 der theoretische Hintergrund der Hauptuntersuchungsobjekte Arbeitszufriedenheit und Commitment beleuchtet. Dabei werden Definitionen dargelegt und eine Unterscheidung der zentralen Konstrukte, auf Basis der grundlegenden Theorien und Modelle vorgenommen. Punkt 3.1 zeigt die Entstehung von Arbeitszufriedenheit auf, beleuchtet die verschiedenen Formen und benennt zwei Messverfahren. Organisationales Commitment wird in Kapitel 3.2 vorgestellt. Zuerst werden eine Begriffsbestimmung und Definition vorgenommen, daraufhin werden Theorien der eindimensionalen Commitment-Forschung aufgezeigt. Aufbauend auf diesen Annahmen wird der mehrdimensionale Commitment-Ansatz, das mehrdimensionale Commitment-Modell nach Allen und Meyer (1990) dargestellt. Es wird dabei auf die drei Dimensionen, Richtungen und Vorteile von organisationalem Commitment eingegangen. Zudem werden drei Verfahren zur Messung vorgestellt. Daraufhin folgt eine kritische Betrachtung des Konstrukts mit seinen Gefahren und Risiken. Punkt 3.3 stellt den empirischen Forschungsstand von Arbeitszufriedenheit und Commitment dar. Dabei werden die Einflussfaktoren und Auswirkungen aufgezeigt. Darauf folgt eine Darstellung des konzeptionellen und empirischen Zusammenhangs, gefolgt von einer Abgrenzung der Konstrukte Arbeitszufriedenheit und Commitment. In Kapitel 4 wird die Forschungsfrage der Arbeit erneut aufgegriffen und die genaue Fragestellung der Arbeit aufgezeigt. Daraufhin werden anhand des theoretischen Hintergrunds, sieben Hypothesen zur Überprüfung der Forschungsfrage abgeleitet und aufgestellt. Kapitel 5 beschreibt das methodische Vorgehen. In Kapitel 5.1 wird das Untersuchungsdesign aufgezeigt, daraufhin werden die Stichprobe und die verwendeten Instrumente dargelegt. Dieses Kapitel endet mit einer Beschreibung der Durchführung der Befragung und Datenauswertung. In Kapitel 6 erfolgt daraufhin eine hypothesengeleitete Darstellung der Ergebnisse. Kapitel 7 beinhaltet die Diskussion und zeigt die Grenzen der Studie, sowie ihre Bedeutung für die Praxis auf. Kapitel 8 schließt mit einem Fazit ab.

2 Relevanz der Arbeit

Jedes Individuum hat soziale als auch individuelle Bedürfnisse und Wünsche. Sind diese erfüllt, stellt sich Zufriedenheit ein. Dies kann auch auf die Arbeitswelt übertragen werden. Mitarbeiter, die zufrieden mit ihren Arbeitsbedingungen, Entwicklungsmöglichkeiten und der Arbeit an sich sind, erleben Arbeitszufriedenheit (Fischer, 1991, S. 1). Gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels wird der Sicherstellung von Mitarbeiterzufriedenheit ein immer höherer Stellenwert zugeschrieben. Fachkräfte werden in den nächsten Jahren eine immer knappere Ressource darstellen (BMAS, 2011, S. 4). Wie schlecht es tatsächlich um die Mitarbeiterbeschaffung steht und wie Arbeitnehmer gehalten werden können, zeigt zum Beispiel die Studie „Sozialer Wandel und mitarbeiterorientierte Unternehmensführung“ (2017), die im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) erhoben wird. Ergebnisse dieser Studie zur Fachkräftesicherung und Mitarbeiterbindung sind, dass jedes vierte deutsche Unternehmen bereits Probleme bei der Stellenbesetzung hat und 61 % mit erheblichen Schwierigkeiten den Personalbedarf zu decken rechnen. Neue Rekrutierungswege durch soziale Medien, aber auch Auslandsrekrutierung sind auf dem Vormarsch. Doch vor allem versuchen Unternehmen ihr vorhandenes Humankapital auszubauen, um es dadurch langfristig zu halten. Dies ist aber nur möglich, wenn der Arbeitnehmer seine Zukunft auch in diesem Unternehmen sieht und bereit dazu ist. Jedoch denken 20,2 Prozent der Arbeitnehmer einige Male im Jahr über einen Arbeitsplatzwechsel nach, sogar 12 Prozent mehrmals im Monat (BMAS, 2017, S. 15). Die Überlegungen den Arbeitsplatz zu wechseln ist nachweislich von den Faktoren der Arbeitszufriedenheit und der Verbundenheit mit dem Unternehmen determiniert (Mathieu & Zajac, 1990). Diese Arbeit versucht darzustellen wie der Prozess einer gelungenen Mitarbeiterbindung vor dem Hintergrund der Arbeitszufriedenheit ablaufen kann, um Mitarbeiter langfristig organisational zu binden. Denn die Kosten, die für ein Unternehmen auf Grund schwacher Mitarbeiterbindung entstehen, können enorm sein (Weber & Mayrhofer, 2005, S. 116). Aus der 2012 veröffentlichten Studie „Innere Kündigung bedroht Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen“ von Gallup geht hervor, dass Arbeitnehmer, die eine geringe Bindung aufweisen, auch weniger leistungsbereit und verantwortungsvoll sind. Schwach gebundene Mitarbeiter sind laut Gallup, öfter krank als hoch gebundene Mitarbeiter. Schätzungen zufolge hat dies einen Verlust von 18 Milliarden Euro für die deutsche Wirtschaft zur Folge (Gallup, 2013, S. 2). Zudem kann ein Mitarbeiterwechsel einer Organisation oftmals das Vielfache eines Jahresgehalts des Arbeitnehmers kosten. Diese Belastungen des Fachkräftemangels und veränderten Rahmenbedingungen für Unternehmen, begründen die Aktualität des Themas Mitarbeiterbindung (vom Hofe, 2005, S. 2).

3 Grundlegende und verwandte Theorien von Arbeitszufriedenheit und Commitment

Arbeitszufriedenheit gehört zu den grundlegenden Konzepten der organisationspsychologischen Literatur. Trotz dem großen Interesse an diesem Phänomen gibt es keine eigenständigen Theorien, die klar von denen der Arbeitsmotivation abzugrenzen sind. Vielmehr werden die Konstrukte „Arbeitszufriedenheit“ und „Arbeitsmotivation“ in der Literatur als Synonyme verwendet und gelten als Korrelate als auch Einflussfaktoren zu organisationalem Commitment (Felfe, 2008, S. 158). Fischer (1989) zeigt auf, dass es „im Grunde kein eigenständiges Theoriekonzept der Arbeitszufriedenheit gibt“ (Fischer, 1989, S. 28). Die meisten Konzepte der Arbeitszufriedenheit basieren somit auf den Grundbausteinen der Motivationstheorien, oder untersuchen, als Theorien der Arbeitsmotivation, auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Deshalb kann eine Arbeitsmotivationstheorie gleichzeitig als Arbeitszufriedenheitstheorie interpretiert werden (Six & Kleinbeck, 1989, S. 379). Um den Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation anschaulich darzustellen, entwickelt Fischer (1989) eine Prozesskette (vgl. Abbildung 1). Diese beschreibt die Entstehung von Zufriedenheit auf Basis eines Vergleichs zwischen den durch Motivation angetriebenen Handlungen, motivationalen Zielen und dem schlussendlichen erreichten Ergebnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Die Entstehung von Zufriedenheit dargestellt anhand einer Prozesskette (eigene Darstellung nach Fischer, 1989, S. 28).

Der Zusammenhang der beiden Konstrukte ist deutlich, jedoch kann auch eine Differenzierung anhand grundsätzlicher Punkte vorgenommen werden. Die Theorien der Arbeitsmotivation zeigen vor allem verschiedene Motivationsarten auf. Beschäftigen sich mit dem durch Motivation in Gang gesetzten Verhalten, mit Anreizsystemen und den Ergebnissen daraus. Auch die Konsequenzen, die wiederum eine Auswirkung auf die Motivation haben sind ein Teil davon. Arbeitszufriedenheit hingegen beschreibt Faktoren, die dargeboten werden müssen, damit aus einer Handlung ein Ergebnis und langfristige Zufriedenheit entstehen kann. (Fischer, 1989, S. 28-29). Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation sind wichtige Bestandteile für die Aufrechterhaltung und Stabilität einer Organisation, da beide das Verhalten von Arbeitnehmern beeinflussen und ein empirischer Zusammenhang mit Leistung verifiziert ist (Six & Kleinbeck, 1989, S. 349). Deshalb strebt jede Unternehmung nach motivierten und engagierten Mitarbeitern und möchte diese langfristig binden und davon profitieren. Zufriedenheit und das Gefühl seine Wünsche und Bedürfnisse in der Arbeitstätigkeit ausleben zu können, sind maßgebende Indikatoren dafür, ob ein Arbeitnehmer in der Organisation bleibt oder bereits Kündigungsabsichten aufweist. Zudem sind motivierte und zufriedene Mitarbeiter bereit, sich mit aller Kraft für die Organisation zu engagieren. Arbeitsmotivation stellt also eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg einer Organisation dar und ist neben Arbeitszufriedenheit ein wichtiger Stabilisator für Mitarbeiterbindung (Fischer, 1991, S. 1). Jedoch soll für die Beantwortung der Fragestellung dieser Arbeit, der Fokus nur auf die dafür essentiellen Arbeitszufriedenheitstheorien gelegt werden.

3.1 Arbeitszufriedenheit: Begriffsbestimmung, Theorien und Modelle

Es liegen auch zahlreiche Studien und Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der Arbeitszufriedenheit vor. Besonders die Hawthorne-Studien (1927-1932) haben die Forschungen zum Thema Arbeitszufriedenheit stark beeinflusst. Arbeitszufriedenheit ist ein facettenreiches und ein in vielen Branchen, breit erforschtes Konstrukt. Deshalb gibt es viele unterschiedliche Ansätze und Definitionen zu diesem Begriff. Es erscheint sinnvoll zuerst die Begriffe Arbeit und Zufriedenheit voneinander unabhängig zu klären. Dem Begriff „ Arbeit “ liegen unterschiedliche wissenschaftliche, als auch alltagsgeprägte Definitionen zugrunde, da differenzierte Auffassungen (z.B. historisch, politisch und sozial), den Begriff beeinflussen. Eine einheitliche Definition des Begriffs, der für alle Dimensionen der Arbeit passend ist, kann bisher nicht aufgestellt werden (Kirchler, Hoelzl, & Wahl, 2008, S. 18-19). Neuberger (1985) zeigt jedoch auf, dass es in der wissenschaftlichen Literatur, bereits Definitionen gibt, die den Begriff Arbeit anhand ähnlicher, grundsätzlicher Merkmale erläutern. Arbeit ist demzufolge immer verbunden mit dem konstanten Einsatz von psychischer und physischer Energie beim Ausüben einer Tätigkeit oder Handlung. Diese Aktivitäten laufen in geregelten und zielorientierten, sozialen Strukturen ab und werden dabei meist innerhalb eines bezahlten Arbeitsverhältnisses verrichtet. Ergebnis der Arbeit können Produkte oder Dienstleistungen sein. Arbeit dient auch dem Zweck der Bedürfnisbefriedigung und wird meist mit einem Entgelt belohnt. Im Idealfall hilft Arbeit einem Individuum, sich selbst zu verwirklichen und an seinen Aufgaben zu wachsen (Neuberger, 1985, S. 1). Auch das Konstrukt Zufriedenheit verfügt nicht über eine universal anwendbare Definition. Als Grund dafür ist anzuführen, dass es sich um einen „nicht beobachtbaren gedanklichen Zustand“ handelt (Schütz, 2009, S. 35). Bruggemann, Großkurth und Ulich (1975) beschreiben Zufriedenheit als das innere Gefühl eines jeden Individuums, dass durch Erlebnisse, Erfahrungen und Wünsche geprägt ist. Zufriedenheit kann sich auf bestimmte Bereiche oder gar auf das ganze Leben beziehen. Lebenszufriedenheit meint die Zufriedenheit in weitestgehend allen Lebensbereichen. Ein Individuum kann aber auch nur mit einzelnen Aspekten des Lebens zufrieden sein, wie zum Beispiel mit dem Beruf, die sogenannte Berufszufriedenheit. Die kurzfristigste Ausprägung von Zufriedenheit stellt die Arbeitszufriedenheit dar (Bruggemann, Groskurth, & Ulich, 1975, S. 11). Die Forscher sind sich weitgehend einig, dass Arbeitszufriedenheit als eine allgemeine, positive oder negative Einstellung gegenüber dem Job verstanden wird (Weinert, 2004, S. 245). Also wie ein Mitarbeiter seine Tätigkeit und auch die einzelnen Bereiche seines Arbeitsumfeldes, wie Kollegen, Vorgesetzte und Arbeitsbedingungen bewertet (Locke & Henne, 1986, S. 21). Im Laufe der Forschung hat sich die Betrachtung der Arbeitszufriedenheit immer mehr von einem eindimensionalen zu einem mehrdimensionalen Konstrukt entwickelt. Das bedeutet, es wird sich nicht nur mit der allgemeinen Arbeitszufriedenheit als Maß beschäftigt, sondern es werden vielmehr auch die einzelnen Facetten betrachtet. Die Erfassung der allgemeinen Arbeitszufriedenheit ist zwar dienlich, jedoch kann sie situationsspezifische Kriterien nicht erfassen. Deswegen entwickelt unteranderem Rosenstiel (2003) eine spezifischere Sichtweise. Arbeitszufriedenheit setzt sich nach ihm, aus mehreren Teilzufriedenheiten, wie zum Beispiel der Zufriedenheit mit dem Lohn, den Kollegen oder der Führungskraft zusammen. Diese Betrachtung ermöglicht eine genauere Aussage darüber, was einen Arbeitnehmer zufrieden oder unzufrieden stimmt. Arbeitszufriedenheit wird neben der Arbeitssituation auch von individuellen Persönlichkeitsmerkmalen eines Mitarbeiters determiniert (Felfe & Six, 2006, S. 39). Jedoch gibt es unterschiedliche Foci, auf welchen die Theorien der Arbeitszufriedenheit aufbauen. So kann sich Arbeitszufriedenheit durch Bedürfnisbefriedigung, Soll-Ist-Differenz und als Informationsbearbeitungsprozess entwickeln. Diese Arbeit bedient sich der Definition von Bruggemann, Groskurth und Ulich (1975), sie verstehen unter Arbeitszufriedenheit „eine Attitüde, die das Arbeitsverhältnis mit allem Aspekten hinsichtlich der Beurteilungsdimensionen „zufrieden“ und „unzufrieden“ betrifft (Bruggemann et al., S. 19). Den Theorien der Arbeitszufriedenheit, liegen die unterschiedlichen Auslegungen des Konstrukts zugrunde und werden nachfolgend aufgezeigt.

3.1.1 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner & Snyderman (1959)

Motiviert von einer Humanisierung der Arbeitswelt erstellen Herzberg, Mausner und Synderman (1959) ihre Zwei-Faktoren-Theorie. Als Pioniere untersuchen sie dabei den Zusammenhang von Arbeitsbedingungen und Leistung (Semmer & Udris, 2007, S. 164). Laut diesem Forscherteam wird zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren differenziert. Diese Merkmale der Arbeit sind ausschlaggebend dafür, ob Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit vorherrscht. Somit ist es sinnvoll, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der möglichst viele Faktoren vorhanden sind, die Zufriedenheit fördern und Arbeitsunzufriedenheitsfaktoren weitestgehend eliminieren. Grundlage dieser Annahme ist das Ergebnis der Befragung von Produktionsarbeitern und kaufmännischen Angestellten. Auf die Frage, in welchen Arbeitssituationen sie sich besonders zufrieden oder unzufrieden erleben, nennen die meisten Probanden, Lob, Autonomie und Karrierechancen als zufriedenheitsfördernd. Jedoch bringen sie Führungsverhalten und soziale Eingebundenheit mit geringer Zufriedenheit in Zusammenhang. Nach Herzberg et al. (1959) ist diese zweidimensionale Betrachtungsweise notwendig (vgl. Abbildung 2) (Neuberger, 1985, S. 199): Hygienefaktoren (extrinsische Faktoren) verhindern Unzufriedenheit, stellen einen neutralen Zustand her, führen aber nicht zur Zufriedenheit eines Mitarbeiters. Dazu zählen Entgelt, Führungsstil und Sicherheit am Arbeitsplatz. Erst Motivatoren (intrinsische Faktoren) können den Zustand von Zufriedenheit herstellen, das Fehlen führt nicht zu Unzufriedenheit, zudem motivieren diese Leistung zu zeigen. Beispiele für Motivatoren sind Anerkennung der Arbeitsleistung, Aufstiegschancen und Verantwortung. Im Vordergrund steht hierbei größtenteils der Wunsch, sich selbst zu verwirklichen. Laut der Zwei-Faktorentheorie ist ein Zusammenspiel der beiden ideal (Hentze, Graf, Kammel, & Lindert, 2005, S. 118).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 . Die Arbeitsfaktoren nach Herzberg et al. (1959) (Hentze, Graf, Kammel & Lindert, 2005, S. 118).

Neben den objektiven Arbeitsbedingungen müssen auch, vor allem die subjektiven Persönlichkeitsmerkmale der Individuen miteinbezogen werden. Jeder Mitarbeiter ist von personenspezifischen Verhaltensdispositionen determiniert (Abele, Kluge, & Näher, 2006, S. 207), verfügt über individuelle Einschätzungen der eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten und hat andere Erwartungen an seinen Job. So kann ein und dieselbe Aufgabe oder Arbeitssituation, für den einen Mitarbeiter zufriedenstellend sein, aber für den anderen ganz und gar nicht (Weinert, 1987, S. 298). Aus der Zwei-Faktoren Theorie geht hervor, dass „Zufriedenheit“ nicht eindimensional ist, sondern zwei einander nicht beeinflussende Zufriedenheitsausprägungen existieren (vgl. Abbildung 3). Der Gegenspieler zu Zufriedenheit stellt im Rahmen dieses zweidimensionalen Ansatzes, nicht die Unzufriedenheit dar, sondern ein neutraler Zustand, die sogenannte „Nicht -Zufriedenheit“, das gleiche gilt auch für Arbeitsunzufriedenheit mit der Gegendimension „keine-Arbeitsunzufriedenheit“ (Hygienefaktoren) (Hentze, Graf, Kammel, & Lindert, 2005, S. 115f)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Das ein- und zweidimensionale Modell der Arbeitszufriedenheit (eigene Darstellung nach Herzberg et al (1959), in Anlehnung an Weinert (1987), S. 269).

Die Ergebnisse von Herzberg et al. (1959) werden hauptsächlich an dem methodischen Vorgehen geübt. Sie verwenden die sogenannte „Methode der kritischen Ereignisse“, problematisch dabei ist, dass die Studie dadurch, nur unter den gleichen Bedingungen und unter Verwendung der exakten Vorgehensweise replizierbar ist (Weinert, 1992; Weinert, 2004). Auch die nachträgliche Befragung der Probanden bezüglich ihrer Arbeitsbedingungen kann dazu führen, dass der psychische Abwehrmechanismus „Verzerrung“ eintritt. Menschen tendieren dazu, die Ursache für Erfolge in den eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu sehen, wohingegen die Ursache für ein Scheitern eher bei anderen gesucht wird. Grund dafür ist der Selbsterhaltungstrieb eines jeden Individuums. Der Fehler liegt im Frageverhalten von Herzberg und Kollegen (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2008, S. 430). Zudem muss auch berücksichtigt werden, dass bei Individuen aus einem anderen Umfeld oder sozialen Schicht unterschiedliche Ergebnisse zu erwarten sind. Herzberg et al. (1959) befragen in ihrer Studie jedoch nur zwei Berufsgruppen, Arbeiter und kaufmännische Angestellte. Auch die strenge Unterscheidung zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren wird kritisiert, sowie deren hierarchische Anordnung (Ewan, 1964, S. 161). Zusammenfassend liefert die Theorie von Herzberg und Kollegen, im Rahmen der Human-Relations Bewegung einen Ansatz, der im Allgemeinen, Zufriedenheit fördernde und Unzufriedenheit verhindernde Merkmale im Arbeitsalltag aufzeigt. Sie beziehen als eine der ersten auch die äußeren Umstände, die Arbeitszufriedenheit und Motivation fördern mit ein. Zudem bietet das Modell die Basis für weitere Untersuchungen und gehört zu den grundlegenden Ansätzen für Arbeitsmotivation und -zufriedenheit und stellen die Wichtigkeit von zufriedenstellenden Arbeitsbedingungen in den Fokus (Atchison & Lefferts, 1972).

Auch das Forscherteam um Hackman und Oldham (1976) erkennen diesen motivationalen Charakter der Arbeitsbedingungen und bauen die Annahmen von Herzberg et al. (1959) aus. Dabei konzentrieren sie sich vor allem auf Kriterien der Arbeit, die intrinsische Motivation fördern (Hackman & Oldham, 1976, S. 250).

3.1.2 Das Job-Characteristics Modell von Hackman & Oldham (1976)

Das Job-Characteristics Modell von Hackman und Oldham (1976) zeigt, dass Arbeitsbedingungen auf das psychische Erleben der Mitarbeiter einwirken und deshalb auch einen Einfluss auf ihre Motivation, Zufriedenheit als auch Leistung haben (Hackman & Oldham, 1976, S. 255-258). Hackman und Oldham (1976) greifen die Kritik an der reinen extrinsischen Betrachtung der Motivation von Herzberg et al. (1959) auf und erkennen die individuelle Ausprägung von Motivation. Nicht jeder Arbeitnehmer wird von gleichen Faktoren motiviert, sondern vielmehr von unterschiedlichen, persönlichen Bedürfnissen (Hackman & Oldham, 1976, S. 250). Deshalb definieren Hackman und Oldham (1976) drei psychologische Zustände, die ausschlaggebend dafür sind, ob ein Arbeitnehmer zufrieden, leistungsbereit und motiviert ist: Ein Arbeitnehmer muss seine Tätigkeit als einen wichtigen Mehrwert für die Organisation bewerten, ein Verantwortungsgefühl verspüren und sich über die Ergebnisse und Qualität seiner Arbeit bewusst sein (Hackman & Oldham, 1976, S. 255). Eine hohe intrinsische Arbeitsmotivation, Arbeitsqualität und Arbeitszufriedenheit, sowie eine geringe Fluktuation, kann laut Hackman und Oldham (1976) erreicht werden, indem der Arbeitnehmer alle drei psychologischen Stadien erlebt (Hackman & Oldham, 1976, S. 256). Damit eine Arbeit den Arbeitnehmer in diese Gefühlszustände versetzt, muss sie bestimmten Merkmale aufweisen. Diese, als positiv wahrgenommene Merkmale sind: Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit und Autonomie, sowie die Rückmeldung nach einer Aufgabenerfüllung und in Abbildung 4 dargestellt (Kleinbeck, 1987, S. 448).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4. Das Job-Characteristics Modell nach Hackman und Oldham (1976) (eigene Darstellung nach Hackman & Oldham, 1976, S.256)

Anforderungsvielfalt bedeutet, dass Arbeitnehmer durch ihre Aufgaben gefordert werden möchten. Am einfachsten funktioniert das, wenn die Tätigkeit unterschiedliche körperliche und geistige Kompetenzen erfordert. Ebenso ist eine einseitige Belastung so gut wie möglich zu vermeiden. Die Ganzheitlichkeit einer Aufgabe kann an dem Beispiel der Fließbandfertigung erläutert werden. Ein Arbeitnehmer stellt sich als zufriedener heraus, wenn er an der Produktion des gesamten Gutes beteiligt ist und nicht nur einen Produktionsschritt durchführt. Die Ganzheitlichkeit einer Aufgabe trägt also dazu bei, dass ein Mitarbeiter seiner Tätigkeit einen höheren Stellenwert zuweist. Anforderungsvielfalt und die Ganzheitlichkeit der Aufgabe führen dazu, dass ein Mitarbeiter seine Beschäftigung als bedeutsam erlebt. Das Merkmal Bedeutsamkeit beschreibt das Bewusstsein über den Stellenwert der eigenen Arbeit im Unternehmen. Diese drei Arbeitsplatzmerkmale (Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit), beeinflussen gemeinsam den ersten psychologischen Erlebniszustand, die „eigene Tätigkeit als bedeutsam erleben“. Auch Autonomie stellt eines der fünf Merkmale dar. Diese Merkmalsausprägung meint, dass Mitarbeiter nur durch eigenständiges Arbeiten, die Verantwortung für Ergebnisse und Arbeitsziele übernehmen. Autonomes Handeln entwickelt sich dann, wenn ein Arbeitnehmer, in einem bestimmten Umfang, frei über Arbeitsschritte und Mittel entscheiden kann. Aus Autonomie entsteht der zweite psychologische Erlebniszustand „Verantwortung für die eigene Arbeit erleben“. Als letztes Merkmal führen Hackman und Oldham Rückmeldung an. Für Mitarbeiter ist es wichtig ein regelmäßiges Feedback über die Qualität ihrer Arbeitsergebnisse zu erhalten (Hackman & Oldham, 1976, S. 257f). Diese Rückmeldung motiviert den Arbeitnehmer dazu, Fehler selbst auszumerzen und zukünftig zu vermeiden (Nerdinger, 1995, S. 57). Auch die Effektivität seiner Arbeit kann durch die gegebenen Mitteilungen von ihm optimiert oder verändert werden. Daraus ergibt sich der dritte psychologische Zustand, die „Kenntnis über die Qualität der eigenen Arbeit & Ergebnisse“. Wie hoch die einzelnen Erlebniszustände ausgeprägt sind und wie das Verhältnis der „psychologischen Erlebniszuständen“ und „Auswirkungen auf die Arbeit“ ist, wird durch das Selbstverwirklichungs-Bedürfnis beeinflusst. So verfügen laut dem Job-Characteristics Modell (1976), Individuen mit einem stark ausgeprägten Bedürfnis nach Selbstentfaltung, auch über eine hohe intrinsische Arbeitsmotivation. Somit fungiert dieses Bedürfnis als Moderatorvariable zwischen den Modelldimensionen (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2008, S. 432). Um das Job-Characteristics Modell auch in der Praxis einfach anzuwenden, entwickeln Hackman und Oldham den Job-Characteristics Survey (1976), kurz JDS genannt. Dieser standardisierte Fragebogen verfügt über insgesamt 81 Items, die mithilfe einer siebenstufigen Likert-Skala die Motivationspotentiale der Arbeitstätigkeiten eines Unternehmens messen. Der Fragebogen wird von den Mitarbeitern des jeweiligen Arbeitsplatzes selbstständig ausgefüllt. Zur Berechnung des Motivationspotentials (MPS), entwickeln Hackman und Oldham (1976) eine mathematische Formel (vgl. Abbildung 5). Damit setzen sie an der Kritik des Modells von Herzberg et al. (1959) an, denn das Forscherteam zeigt keinerlei Wege auf, die beiden Variablen messbar zu machen (Hackman & Oldham, 1976, S. 252).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5. Das Motivationspotential (Hackman & Oldham, 1976, S. 258).

Je höher die Ausprägung dieses Endwerts der Formel, desto mehr motivierende Merkmale weist die entsprechende Arbeitstätigkeit auf (Ulich, 2011, S. 108). Vor allem Autonomie und Rückmeldung durch Vorgesetze, determinieren den Wert besonders. Sind diese gering ausgeprägt, spiegelt sich das auch in einem niedrigen MPS-Wert wider (Hackman & Oldham, 1976, S. 258). Hackman und Oldham (1980) erweitern ihr Modell um zusätzliche Moderatorvariablen. Dabei gehen sie davon aus, dass sowohl Persönlichkeitsfaktoren, als auch das Entgelt, Befristungen des Arbeitsplatzes, Arbeitsklima und der Führungsstil (Kontextsatisfaktoren), Einfluss auf die intrinsische Arbeitsmotivation und -zufriedenheit haben (Hackman & Oldham, 1980, S. 82). Ist die Arbeitssituation von schlechten Einflüssen geprägt, wie durch eine ungerechte Bezahlung oder ein unangenehmes Arbeitsklima, verlieren die fünf Arbeitsplatzmerkmale immer mehr an Bedeutung. Den Grund hierfür sehen Schmidt und Kleinbeck (1983) darin, dass der Fokus des Arbeitnehmers auf der Bewältigung der negativen Erlebnisse liegt und nicht auf den motivationalen Faktoren der Tätigkeit selbst (Schmidt & Kleinbeck, 1983, S. 81). Unter den Persönlichkeitsfaktoren, als Moderatorvariablen verstehen Hackman und Oldham (1980) die Qualifikationen und Fertigkeiten eines Individuums. In diesem Fall empfinden Mitarbeiter, die ein hohes Qualifikationsniveau aufweisen, die Arbeitsmerkmale als Chance sich selbst zu verwirklichen. Für andere mit geringer schulischer Bildung kann jedoch eine Überforderung eintreten (Semmer & Udris, 1993, S. 164). Zahlreiche empirische Untersuchung (Schmidt & Kleinbeck, 1983; Fried & Ferris, 1987; van Dick, Schnitger, Schwartzmann-Buchelt, & Wagner, 2001) können die Validität des Job-Characteristics Modells bestätigen. Jedoch gibt es auch einige Kritiker. Zum einen wird die durch Hackman und Oldham (1976) vorgenommene Trennung der Arbeitsplatzmerkmale kritisiert. Diese Aufteilung kann aber wegen der Interkorrelationen zwischen den einzelnen Merkmalen nicht so genau getroffen werden. Ein weiterer Kritikpunkt ergibt sich aus dem Kriterium „Rückmeldung“. Ein Feedback durch Kollegen oder Kunden, wird von den Autoren völlig außer Acht gelassen, Ergebnisse dazu stellen Kluger und DeNisi (1996) in ihrer Metaanalyse dar. Das Tätigkeitsmerkmal „Feedback“ hat nicht nur rein positive Auswirkung auf den psychischen Zustand der Mitarbeiter. Vor allem bei Kritik oder negativen Äußerungen gegen die eigene Arbeitsleistung von Dritten, sind Unterschiede zwischen den Arbeitnehmern bezüglich ihrer Kritikfähigkeit zu erwarten (Kluger & DeNisi, 1996). Auch den Faktor der Teamarbeit beziehen Hackman und Oldham (1976) in ihre Überlegungen nicht mit ein. Dabei kann das Arbeiten im Team durchaus motivierend wirken (Fried & Ferris, 1987; Kauffeld & Grote, 1999). Trotz einiger Kritikpunkte hat ihr Ansatz einen großen Mehrwert für die Forschungen der Arbeits- und Organisationspsychologie beigetragen.

Auch das Forscherteam Bruggemann, Groskurth und Ullich (1975) untersuchen in ihrem Modell die Faktoren der Arbeit und gehen davon aus, dass durch einen Vergleich zwischen Ist- und Sollzustand, verschiedene Formen von Arbeitszufriedenheit entstehen können (Bruggemann, Groskurth, & Ulich, 1975, S. 132-134).

3.1.3 Das Züricher-Modell der Arbeitszufriedenheit von Bruggemann, Groskurth & Ulich (1975)

Arbeitszufriedenheit ist durch extrinsische als auch intrinsische Faktoren determiniert. Bruggemann et al. (1975) führen in ihrem „Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit“ (vgl. Abbildung 6) an, dass Arbeitszufriedenheit durch ein Zusammenspiel von Situation und Person (vor allem intrapersonale Prozesse) entsteht (Gebert & Rosenstiel, 1996, S. 77). Das Forscherteam beschreibt das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit als einen Soll-Ist-Vergleich. Ein Arbeitnehmer vergleicht also inwieweit seine individuellen Bedürfnisse, durch die Arbeitsbedingungen befriedigt werden. Sie unterscheiden zwischen drei Hauptkernvariablen, die Arbeitszufriedenheit oder Unzufriedenheit herstellen: Ein Soll-Ist-Wert-Vergleich, eine Anspruchsniveauveränderung und Problemlösungsverhalten. Aus den persönlichen Erwartungen und Bedürfnissen an die Arbeitssituation (Sollwert) und den tatsächlichen Merkmalen der Arbeit (Istwert) wird zunächst ein Soll-Ist-Vergleich gebildet, der positiv oder negativ ausfallen kann, woraus dann sechs Formen der Arbeitszufriedenheit eintreten können. „Stabilisierende Zufriedenheit“ entsteht durch eine Übereinstimmung der Bedürfnisse und der gegenwärtigen Arbeitsbedingungen. Bei Zufriedenheit mit dem Vergleich der Situation und der eigentlichen Wünsche, kann der Mitarbeiter nun entweder seine Ansprüche beibehalten oder sie erhöhen. Wird das Niveau aufrechterhalten, so ist von einer „stabilisierten Arbeitszufriedenheit“ die Rede. Hat der Mitarbeiter nun höhere Anforderungen, so empfindet er eine „progressive Arbeitszufriedenheit“. Diese Ausprägung enthält durch die Anspruchserhöhung, auch einen Mangel an Zufriedenheit, da die neuen Bedürfnisse auch befriedigt werden möchten. Problematisch dabei ist, dass nur auf frühere Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag zurückgegriffen werden kann, in denen jedoch diese Bedürfnisbefriedigung nicht geklappt hat. Bei einem negativen Soll-Ist-Wert hingegen tritt „diffuse Unzufriedenheit“ ein. Wenn die Erwartungen eines Mitarbeiters an die aktuelle Situation nicht erfüllt werden, kann es dazu kommen, dass er sich mit der Situation abfindet, sein Anspruchsniveau senkt und sich „resignative Arbeitszufriedenheit“ einstellt. Ist der Mitarbeiter jedoch unzufrieden und bleibt bei seinen Ansprüchen, können drei Eventualitäten eintreten. Die erste Möglichkeit beinhaltet eine Verfälschung der Wahrnehmung auf die Situation. Beim Arbeitnehmer stellt sich somit „pseudo Arbeitszufriedenheit“ ein. „Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit“ wird hervorgerufen, wenn das Individuum auf der Suche nach neuen Problemlösungsansätzen ist, um das Anspruchsniveau für die gewünschte Arbeitszufriedenheit zu erreichen (Bruggemann, Groskurth, & Ulich, 1975, S. 132-136). Ein unzufriedener Arbeitnehmer, der seine Situation annimmt und keine Veränderung anstrebt erlebt „fixierte Arbeitsunzufriedenheit“. Im Gegensatz zur „Pseudo- Arbeitszufriedenheit“ wird nicht versucht, die Situation zu verfälschen, denn das Individuum erlebt keine Motivation durch die Problemlösungsansätze. Vielmehr ist dem Mitarbeiter alles zu viel und Frustration stellt sich ein (Bruggemann, Groskurth, & Ulich, 1975, S. 135-136).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 . Das Zürcher-Modell der Arbeitszufriedenheit (eigene Darstellung, nach Bruggemann et al., 1975, S.134).

Das Züricher-Modell der Arbeitszufriedenheit gibt also Aufschluss darüber, auf welche Weise ein Individuum Befriedigung oder Frustration im Arbeitskontext verarbeitet. Ebenso zeichnet es sich durch die mehrdimensionale Betrachtung der Arbeitszufriedenheit aus (Neuberger & Allerbeck, 1978, S. 170f). Kritisch zu betrachten ist, ob die Unterscheidung der unterschiedlichen Arten von Arbeitszufriedenheit, alleine nur anhand der von Individuen angestrebten Problemlösungsversuchen der Arbeitssituation getroffen werden kann. Zudem beschreiben die Autoren den Prozess des Soll-Ist-Vergleichs nicht detailliert genug. Auch Persönlichkeits- und Umweltvariablen werden nicht beachtet (Grunder & Bieri, 1995, S. 51).

Die Arbeitszufriedenheit kann auch unter dem Einfluss von Emotionen stehen, diesen Zusammenhang untersuchen Weiss und Cropanzano (1996) in ihrer Theorie.

3.1.4 Affective-Events-Theorie von Weiss und Cropanzano (1996)

Wie in Abbildung sieben dargestellt, zeigt das Forscherteam (1996) auf, dass die individuelle Zufriedenheit mit der Arbeit auf zwei Weisen entstehen kann. Zum einen gibt es den affektiven Weg. Hierbei werden Emotionen und Stimmungen eines Individuums von Jobereignissen beeinflusst, was sich wiederum auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt (z. B. ein Streit mit einem Vorgesetzten oder Kollegen). Dies gilt im Umkehrschluss auch für positive Ereignisse im Arbeitsalltag. Jedoch führt ein einmalig schlechtes oder gutes Erlebnis nicht zu einer veränderten Arbeitszufriedenheit, sondern die Gesamtheit der positiven und negativen Erfahrungen am Arbeitsplatz kann die Zufriedenheit determinieren. Dabei ist nicht jedes Individuum gleich, denn laut der Theorie der affektiven Ereignisse, haben auch Persönlichkeitseigenschaften wie zum Beispiel das Selbstbewusstsein oder emotionale Belastbarkeit, Auswirkungen auf die wahrgenommenen Emotionen. Ein Mitarbeiter mit geringem Selbstvertrauen, verarbeitet Kritik anders, als ein Kollege mit hohem Selbstwertgefühl. Zum anderen entsteht Arbeitszufriedenheit auf kognitivem Wege. Dabei wird die Zufriedenheit durch Job-Eigenschaften gehoben oder gesenkt. Als Beispiel dafür kann die Entlohnung genannt werden. Fühlt sich ein Mitarbeiter schlecht bezahlt, hat das eine negative Auswirkung auf die Gesamtzufriedenheit. So verhält es sich auch mit anderen Job-Merkmalen, es wird ein Soll-Ist-Wert gezogen. Je nachdem wie der Vergleich ausgeht, steigt oder sinkt die Arbeitszufriedenheit. Diese Tätigkeitscharakteristika haben zudem einen Einfluss auf die die Konsequenzen am Arbeitsplatz. Viele positive Eigenschaften einer Beschäftigung, erhöhen auch die Wahrscheinlichkeit positiver Ereignisse. Aus dieser Theorie geht hervor, dass Individuen zum einen affektbasiert als auch urteilsbasiert auf Situationen reagieren können. Unter affektbasierten Verhalten ist ein durch Emotionen und meist nur von kurzer Dauer geprägtes Handeln zu verstehen. Bei einem urteilsbasierten Verhalten findet eine langfristige und eher sachliche Bewertung statt. So ist die Bereitschaft Hilfe zu leisten, mehr mit Emotionen gekoppelt als eine Kündigungsabsicht. Diese resultiert aus einer langfristigen Entscheidung, gefällt durch Arbeitszufriedenheit (Wegge & Neuhaus, 2002, S. 174-175).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7. Die Theorie der affektiven Ereignisse (eigene Darstellung nach Weiss & Cropanzano, 1996, S. 12).

Eine rein rationale Sichtweise auf die Entstehung von Zufriedenheit aufgrund der Wahl einer Handlungsalternative unter Abwägung der erwarteten Konsequenzen, stellt Vroom (1964) in seinem Valance-Instrumentality-Expectancy Modell dar.

3.1.5 Das Valence-Instrumentality-Expectancy (VIE) Modell von Vroom (1964)

Die VIE- Theorie von Vroom (1964) gibt Aufschluss darüber, welche kognitiven Prozesse bei einer rein rationalen Wahl einer Handlungsalternative ablaufen. Vroom (1964) geht davon aus, dass ein Mensch immer diejenige Alternative wählt, bei der mit dem höchsten Outcome zu rechnen ist (Bernoulli-Prinzip) (Rosenstiel, 1992, S. 279). Die Wahl einer Alternative wird von individueller Wahrnehmung, Wünschen und Interessen determiniert. Auf ein Verhalten folgt das Handlungsergebnis (direktes Ergebnis einer Handlung -> z. B. Mitarbeiterbeförderung) und Handlungsfolgen daraus (Konsequenzen des Handlungsergebnisses -> z. B eine höhere Bezahlung durch eine Beförderung). Um ein genaueres Verständnis für den Prozess, der eine Bereitschaft der Leistungsmotivation in Kraft setzt zu bekommen, benennt Vroom (1964) drei Schlüsselkomponenten. Zum einen hängt die Wahl einer Handlungsalternative von der Instrumentalität des Handlungsergebnisses, der Valenz der Handlungskonsequenzen und den subjektiven Erwartungen einer Person ab (vgl. Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 . Das Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungsmodell nach Vroom (1964), (eigene Darstellung, nach Brandstätter, 1999, S. 351).

Unter Instrumentalität (Auswirkung) ist die erwartete Beziehung zwischen einer Handlungsalternative und den Folgen dieser zu verstehen. Hierbei gilt es zu bewerten, inwieweit das Handlungsergebnis die gewünschten Konsequenzen nach sich zieht (Häcker & Kleinbeck, 1989, S. 115). Diese Auswirkungen wägt eine Person, vor einer Entscheidung ab. Die Instrumentalität reicht von einem Wert von -1 (eine Folge, aber keine zweite) über 0 (es besteht kein Zusammenhang der zu erwartenden Konsequenzen) zu +1 (bei einem Eintritt der ersten Konsequenz tritt auch die zweite ein). Laut Vroom (1964) wird das Handeln eines Individuums also dadurch bestimmt, wie ein Individuum gegenüber einem Ziel eingestellt ist. Verhalten mit positiver Ergebniserwartung wird anvisiert, wohingegen negative Folgen umgangen werden (Brandstätter, 1999, S. 351). Die eher emotionale Einstellung gegenüber bestimmter Handlungsergebnissen, beschreibt Vroom als Valenz. Sie gibt Aufschluss darüber, welche Wertigkeit ein gewisses Ziel für ein Individuum hat (Rosenstiel, 1992, S. 381). Zum einen bildet sich eine Valenz aus dem Handlungsergebnis und zum anderen aus den Handlungsfolgen. Diese kann positiv, negativ oder neutral gepolt sein. Ein Ereignis mit positiver Valenz ist ein Zustand, der den Wünschen und Bedürfnissen eines Individuums entspricht. Negative Valenz entsteht aus einem Handlungsergebnis, dass nicht den Wünschen eines Individuums entspricht und deswegen eher vermieden werden möchte (Bruggemann, Groskurth, & Ulich, 1975, S. 78). Eine neutrale Einstellung zu einer Situation kann als Null-Valenz beschrieben werden. Insgesamt beschreibt die Valenz den zu erwartenden Grad der Bedürfnisbefriedigung durch ein Handlungsergebnis. Es handelt sich um einen Erwartungswert und kann sich von dem tatsächlichen Ergebnis unterscheiden. Diese Diskrepanz zwischen erwarteter und tatsächlicher Valenz kann an einem Beispiel der Mitarbeiterversetzung deutlich gemacht werden: Für einen Mitarbeiter stellt eine ungewollte Versetzung in eine andere Abteilung eine negative Valenz dar. Am neuen Arbeitsplatz angekommen, erkennt der Mitarbeiter jedoch, dass die dargebotenen Tätigkeitsaufgaben viel besser zu ihm passen und sogar höher bezahlt sind. Somit wandelt sich die zuvor negative Valenz in eine positive Valenz um (Bruggemann, Groskurth, & Ulich, 1975, S. 47). Die Erwartung beschreibt die subjektive Meinung eines Individuums zu der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Handlungsergebnisses. In diese Überlegung werden die eigenen Persönlichkeitsmerkmale und Qualifikationen hinsichtlich der Ergebniserreichung einbezogen. Individuen wägen ab, ob sie auch fähig sind die nötige Handlung auszuführen. Erwartung ist aber ganz klar von der Instrumentalität zu unterscheiden. Instrumentalität bezieht sich auf den Ergebnis-Folgen-Zusammenhang, wobei die Erwartung den Zusammenhang zwischen Verhalten und Ergebnis abbildet (Bruggemann, Groskurth, & Ulich, 1975, S. 48). Die Entscheidung für eine Handlungsalternative ist also abhängig von der Valenz (Valenz der Handlungsfolgen + Instrumentalität der Handlungsfolgen) multipliziert mit dem Erwartungswert des Individuums.

Das Replizieren der Studie deckt jedoch auf, dass Valenz und Erwartung schwierig zu messen sind und deshalb das Modell von Vroom in der Praxis mühsam Anwendung findet (Weinert, 1992, S. 276). Das VIE-Modell wird zudem wegen seines implizierten Menschenbildes bemängelt. Ein Mensch handelt nur in einem beschränkten Maß rein rational; das widerspricht den Grundannahmen des Modells (Neuberger, 1985, S. 351). Auch die Schlüsselkomponente „Erwartung“ wird von einigen kritisiert. Besonders die wage Beschreibung der Entstehung von Erwartung und Instrumentalität ist vielen Forschern zu ungenau skizziert. Ebenso wird die Möglichkeit von Fehlentscheidungen in der VIE-Theorie nicht beachtet (Rosenstiel, 1992, S. 382). Das VIE-Modell von Vroom ist zwar viel Kritik ausgesetzt, bildet dadurch jedoch die Grundlage für weitere Modifikationen und Forschungen.

3.1.6 Messung der Arbeitszufriedenheit: SAZ und ABB

Zur Messung der Arbeitszufriedenheit, gibt es etliche standardisierte Messinstrumente. Eines davon ist die Erhebung von Daten durch einen Fragebogen. Der „Arbeitsbeschreibungsbogen“ (ABB) gehört neben der „Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit“ (SAZ) zu den meist verwendeten Messinstrumenten im deutschsprachigen Raum.

Die „ Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit“ (SAZ) von Fischer & Lück (1972) ist eines der ein etabliertes, leicht verständliches Messinstrument mit bereits vorgegebenen Antwortalternativen. Die Skala ist in unterschiedlichen Branchen und für Gruppen anwendbar. Fischer und Lück (1972) beachten zudem die konstitutiven Aspekte der Arbeitszufriedenheit und gewährleisten eine einfache, bildungsunabhängige Formulierung der Items. Beide Autoren teilen die Ansicht, dass die psychische, körperliche und soziale Wahrnehmung und das daraus resultierende Verhalten mit den jeweiligen Aspekten der Arbeit in Kontext stehen. Aus diesem Grund bildet der SAZ die allgemeine Gesamtzufriedenheit, unter Berücksichtigung der einzelnen Aspekte der Arbeit ab. Hierzu definieren die Autoren sieben Aspekte der Arbeit, die Einfluss auf die Zufriedenheit haben: persönliche Entwicklungsmöglichkeiten, Kollegen, Vorgesetze, Karrierechancen, Führungsstil, Bezahlung und Arbeitsbedingungen. In der Testversion der Skala sind sehr viele Items auf die Erfassung der Gesamtzufriedenheit ausgelegt. Um eine homogene Aufteilung zu gewährleisten werden alle Items der Endform durch eine Itemanalyse ausgewählt, um die Aspekte der Arbeit gleichermaßen abzuprüfen (Gebert & Rosenstiel, 1996, S. 304f). Die Langversion der Skala zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit verfügt über 36 Items, mit je fünf Antwortalternativen im Likert-Format und weißt eine Trennschärfe von r = .36 und eine Rentabilität von r = .95 auf. Die Skala ist ein strukturiertes Verfahren und beinhaltet alle notwendigen Anforderungen für die Objektivität und Zuverlässigkeit. Die Kurzform der SAZ mit acht Items, besticht durch ihren Fokus auf der Zufriedenheit mit der Tätigkeit und ignoriert weitere Faktoren der Arbeitszufriedenheit weitestgehend (Rosenstiel, 2000, S. 398-399). Auch diese kann mit ihrer Stabilität überzeugen (r = .86) (Fischer, 1989, S. 124). Kritisch sehen Gebert und Rosenstiel (1996) die Anwendung des Langfragebogens und empfehlen den Einsatz der Kurzform. In der Praxis ist eine schnelle und knappe Befragung der Mitarbeiter einfacher umzusetzen.

Der „Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)“ von Neuberger und Allerbeck (1978) misst die allgemeine Arbeitszufriedenheit sowie deren Facetten. Nach Neuberger & Allerbeck ist Arbeitszufriedenheit „die kognitiv-evaluative Einstellung zur Arbeitssituation“ (Neuberger & Allerbeck, 1978, S. 9). Die zentrale Annahme der Forscher ist es, dass Arbeitnehmer Erfahrungen und Erlebnisse aus dem Arbeitsalltag positiv oder negativ bewerten. Diese Erfahrungswerte sind dann zukünftig verhaltens- und meinungsbildend (Neuberger & Allerbeck, 1978, S. 32). Neuberger und Allerbeck beschreiben deshalb ihr Messinstrument als ein: „hochstrukturierter, schriftlicher, universell anwendbarer Mehr-Item-Fragebogen, der aufgrund von Beschreibungen der Arbeitssituation quantitative Aussagen über die Zufriedenheit mit einzelnen Arbeitsaspekten erlaubt“ (Neuberger & Allerbeck, 1978, S. 35). Die Inhalte des Job-Descriptive-Index (JDI) von Smith, Kendall und Hulin (1969) stellen eine große Stütze für die Erstellung des ABBs dar. Der ABB verfügt über 79 Items, die insgesamt sieben Aspekte der Arbeit abprüfen. Neun Items messen die Einstellung hinsichtlich der Kollegen -, 13 prüfen den Bereich „Vorgesetzter“ ab, den Tätigkeitsbereich umfassen 13- und Arbeitsbedingungen werden mit 12 Items abgeprüft. Auch der Aspekt „Organisation und Leitung“ verfügt über 14 Items, „Entwicklung“ beinhaltet 10- und „Bezahlung“ acht Items. Diese werden mit Hilfe einer vierstufigen Likert-Skala gemessen. Die Antwortmöglichkeit reichen von „ja“ zu „nein“. Zusätzlich sind in dem Fragebogen Items zur Messung der allgemeinen Gesamtarbeitszufriedenheit und der allgemeinen Lebenszufriedenheit integriert, die Beantwortung dieser Fragen erfolgt über eine siebenstufige Kunin-Gesichter-Skala. Der ABB gilt als reliabel. Im Durchschnitt liegen die Trennwertkoeffizienten der verschiedenen Unterskalen zwischen r = .45 und r = .65., sowie der Subskalen zwischen r = .81 und r = .91. Die durchschnittliche Skaleninterkorrelation beträgt r = .35 (Fischer, 1989, S. 62-63).

Neuberger und Allerbeck kritisieren selbst an ihrem Modell, dass die Probanden durch die vorgegebenen Aspekte der Arbeit eine Art Bevormundung erleben. Sie werden praktisch dazu dirigiert ihre Arbeitszufriedenheit anhand aufgezeigter Maßstäbe zu definieren. Jedoch beweisen mehrere empirische Untersuchungen über den Fragebogen, dass die Probanden die Items sehr gut zuordnen und verstehen können und deshalb auch Aussagen diesbezüglich treffen können (Neuberger & Allerbeck, 1978, S. 37). Auch die Verwendung unterschiedlicher Skalenniveaus, (vierstufige Likert-Skala und siebenstufige Schätzskala), sieht Sauermann (1978) als problematisch an. Diese Art der Auswertung führt seiner Meinung nach zu einer ungenauen Auswertung der Arbeitszufriedenheit. Zudem verwenden Neuberger und Allerbeck (1978) eine unterschiedliche Anzahl an Items, die eine Subskala repräsentieren (14 Items für „Organisation und Leitung“ aber nur neun beim Aspekt „Kollegen“. So ist die Annahme gerechtfertigt, dass Probanden eine hierarchische Anordnung hinter den einzelnen Aspekten vermuten, einigen Bereichen deswegen mehr Wichtigkeit zuschreiben, obwohl diese gleichgestellt sind (Sauermann, 1978, S. 29-31).

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¹ Für die vorliegende Arbeit wird der generische Maskulin verwendet um einen besseren Lesefluss zu gewährleisten. Natürlich sind in der gesamten Ausführung alle Personen (männlich, weiblich und divers) angesprochen.