Corporate Governance am Fallbeispiel BMW

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffserklarung
2.1 Definition der Corporate Governance
2.2 Weitere Theorien der Corporate Governance
2.2.1 Stewardship-Theorie
2.2.2 Stakeholder-Theorie

3 Entwicklung
3.1 Bedeutungsgewinn der Corporate Governance
3.2 UN-Global-Compact als Teil der Corporate Governance bei BMW

4 Komplexitat und Bausteine der Corporate Governance

5 Compliance

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Komplexitat der Corporate Governance

1 Einleitung

39 Milliarden US-Dollar¹ - so hoch wird die Summe der Gesundheitsschaden in den USA und Europa geschatzt, die zwischen 2009 und 2015 Folgen des VW- Dieselskandals waren. Zuvor wurde innerhalb des VW-Konzerns die Entscheidung getroffen, Manipulationen an den eigenen Autos vornehmen zu lassen, um so ge- setzlich vorgegebene Grenzwerte für Autoabgase zu umgehen und dem Konzern Geld zu sparen. Wie die zu Beginn genannte Summe und die Summe weiterer Sank- tionszahlungen an Land und Bund beweisen, hat diese Entscheidung der Volkswa­gen AG auf lange Sicht eher geschadet. Doch nicht nur der Konzern hat hierdurch Geld verloren. Auch Geschaftspartner, Aktionare und Mitarbeiter von VW bekommen die Konsequenzen des Dieselskandals auch heute noch zu spüren.

Solche Szenarien zukünftig zu vermeiden und das Vertrauen der Aktionare, Mitarbei- ter und sonstiger Shareholder in den Vorstand und die Verantwortlichen des Unter- nehmens zu starken, ist Aufgabe der Unternehmensverfassung, auch Corporate Governance genannt. In den daraus resultierenden Corporate Governance Berichten legen Unternehmen Richtlinien für das eigene Handeln fest und berichten, z.B. in einem Geschaftsbericht über die Art und Weise, in der diese Richtlinien im vergan- genen Geschaftsjahr berücksichtigt und umgesetzt wurden.

Einen solchen Bericht enthalt auch der Geschaftsbericht der BMW AG aus dem Jahr 2017. Hierin wird in knapp 50 Seiten auf die Verantwortlichkeiten von Vorstand und Aufsichtsrat, die allgemeine Zusammensetzung dieser und die grundlegende Unter- nehmensverfassung eingegangen. Die BMW AG konnte im Geschaftsjahr 2017 ei- nen Umsatz von 98,7 Milliarden Euro² vorweisen und ist damit hinter Volkswagen (230,7 Mrd.) und Daimler (164 Mrd.) drittstarkster deutscher Autobauer. Gegründet 1916³ als Bayerische Flugzeug-Werke AG hat das Unternehmen mit Sitz in München mittlerweile den Wandel in die Automobilbranche vollzogen und darf auch Marken wie Rolls-Royce und Mini als Teile der BMW Group nennen.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die Corporate Governance bei der BMW AG zu verschaffen und diese zuvor zu definieren. So folgen zu Beginn der Ar­beit eine reine Begriffsdefinition der Corporate Governance sowie einige Theorien, aus denen sich die Corporate Governance ableitet. Anschlie&end wird auf die Ent­wicklung eingegangen, die es in den letzten Jahren in Bezug auf die Corporate Governance gab und die genaueren Bausteine dieser in einem Unternehmen wie BMW erlautert. Daraufhin folgt ein Kapitel zur Compliance und abschlie&end ein Fa- zit zur gesamten Thematik.

2 Begriffserklarung

2.1 Definition der Corporate Governance

Folgt man dem ersten Satz auf Seite 198 des Geschaftsberichtes der BMW Group 2017, so umfasst Corporate Governance das Handeln nach den Prinzipien verant- wortungsvoller, an nachhaltiger Wertschöpfung orientierter Unternehmensführung. Allgemein und branchenübergreifend lasst sich der Begriff Corporate Governance aber nicht einstimmig definieren. Benz etwa definiert die Corporate Governance wie folgt:

„Allgemein steht Corporate Governance für alle Formen und Mechanismen der Koordinierung zwischen mehr oder weniger autonomen Akteuren, deren Handlungen interpendent sind, sich also wechselseitig beeintrachtigen oder unterstützen (können)“⁴

Aufgrund verschiedener Betrachtungsweisen und Schwerpunktsetzungen in der Thematik sowie den unterschiedlichen Erwartungen an Verantwortung und Aufgaben von Unternehmen, gibt es jedoch etliche weitere, international unterschiedliche Defi- nitionen. Teil dieser Vielzahl an Definitionen sind auch einige Theorien, die den An- satz und die Bedeutung der Corporate Governance genauer erlautern sollen. Der dominanteste⁵ aller Erklarungsansatze ist dabei die sogenannte „Prinzipal-Agent- Theorie“. Hauptbestandteil dieser Theorie ist die Informationsasymmetrie zwischen dem Prinzipal (=Auftraggeber) und dem Agenten (=Beauftragter). Arbeitet der Agent nach eigener Nutzenmaximierung, so ist die Gefahr groft, dass er die vom Prinzipal zur Verfügung gestellten Ressourcen nicht zielgerichtet einsetzt und dessen Ziele somit gefahrdet. Durch die hohe Zahl an Anspruchsgruppen und deren unterschiedli- cher Interessen ist die Prinzipal-Agent-Theorie vor allem für Aktiengesellschaften (z.B. BMW) von hoher Bedeutung.⁶ Hierbei kann man beispielsweise die Aktionare als Prinzipal und den Vorstand oder Aufsichtsrat als Agenten sehen, weshalb es für die Aktionare wichtig ist, im Corporate Governance-Teil des Geschaftsberichts über das Handeln der Agenten informiert zu werden.

Da jedoch auch ein börsennotiertes Unternehmen wie BMW externe Agenten beauf- tragen kann, um im eigenen Interesse zu handeln und so evtl. Kosten zu sparen (z.B. Outsourcing), gibt es im Rahmen des „Deutschen Corporate Governance Kodex“ (DCGK) einige Regeln und Richtlinien, die es den Unternehmen ermöglichen, die Handlungsspielraume des Agenten klarer zu strukturieren. So kann Verhaltensprob- lemen und Interessenskonflikten, wie zum Beispiel für den Prinzipal uneinsichtige Handlungen des Agenten, entgegengewirkt werden.⁷

2.2 Weitere Theorien der Corporate Governance

2.2.1 Stewardship-Theorie

Die Stewardship-Theorie modelliert die Beziehung zwischen Prinzipal und Managern auf der Basis verhaltenswissenschaftlicher Annahmen und greift dabei in Teilen die Prinzipal-Agent-Theorie mit auf. Der Kerngedanke dieser Theorie besagt, dass spe- ziell Manager eine intrinsische (=innere) Motivation haben, die sie im besten Sinne ihres Unternehmens und Prinzipals agieren lasst. Unter dieser Voraussetzung gibt es keinerlei Interessenskonflikte zwischen den Parteien, wodurch die Ziele des Unter- nehmens effektiver erreicht werden können.⁸

2.2.2 Stakeholder-Theorie

Als Stakeholder eines Unternehmens werden all jene Personen oder Organisationen gesehen, die in jeglicher Art und Weise Teil der Zielerreichung eines Unternehmens sind. Als wichtigste externe Stakeholder sind beispielsweise Kunden, Lieferanten und Kapitalgeber zu sehen, wahrend Mitarbeiter die wichtigsten internen Stakeholder ei­nes Unternehmens darstellen. Hierbei wird klar zu dem Begriff der Shareholder ab- gegrenzt, der sich hauptsachlich auf Anteilseiger (=Aktionare) des Unternehmens bezieht.⁹

Mit der Stakeholder-Theorie wird versucht das Risiko zu minimieren, das darin be- steht, dass Manager mit zu grower Handlungsfreiheit die Ansprüche ihrer Stakehol­der nicht ausreichend berücksichtigen. Hauptaufgabe der Manager ist es, aus Sicht des Stakeholder-Ansatzes, die unterschiedlichen Interessen der verschiedenen Sta­keholder miteinander zu vereinen oder zum Ausgleich zu bringen, ohne dabei ein Ziel über andere zu stellen. So wird sichergestellt, dass das Unternehmen stets im Sinne der Stakeholder handelt und ihr Vertrauen nicht missbraucht.¹⁰

3 Entwicklung

3.1 Bedeutungsgewinn der Corporate Governance

Durch Unternehmensschieflagen, schlechte Jahresabschlüsse und massive Wer- teinbu&e börsenorientierter Unternehmen geriet die Gestaltung guter Corporate Governance mit dem Ziel der effizienten Leitung und Kontrolle dieser Unternehmen zum ersten Mal Mitte der 90er Jahre in den Fokus der Öffentlichkeit, Wirtschaft und Wissenschaft. Durch die Corporate Governance und die damit verbundene Transpa- renz erhofften sich beispielsweise Aktionare eine Erklarung für negativ ausfallende Bilanzen und das damit verbundene Missmanagement.¹¹

Durch den steigenden Anteil an Aktien, die sich im Besitz institutioneller Investoren befinden, gewinnt die Corporate Governance seit den 1990er Jahren immer mehr an Bedeutung. Eine Mangelnde Informationsversorgung in Bezug auf Führung und Kon- trolle einer Aktiengesellschaft erschwert beispielsweise potentiellen Anlegern die Ri- sikoabschatzung vor dem finalen Investment, was für die Unternehmen weniger Geld bedeuten kann.¹² Durch diesen Druck der Öffentlichkeit und Investoren sehen sich immer mehr Unternehmen dazu verpflichtet, international anerkannte Grundsatze guter Corporate Governance einzuhalten. Eine Folge dieser Entwicklung ist der Deutsche Corporate Governance Kodex, der 2002 eingeführt wurde. Die darin ent- haltenen Richtlinien werden jahrlich von einer Kommission überprüft und an Entwick- lungen der Corporate Governance angepasst. An diesen Kodex gebunden hat sich auch die BMW Group, die jahrlich in ihrem Geschaftsbericht darüber Auskunft gibt, welchen Richtlinien entsprochen wurde und welche sie als nicht praktikabel für ihre Unternehmung ansieht.¹³

3.2 UN-Global-Compact als Teil der Corporate Governance bei BMW

Ein weiteres Resultat der steigenden Relevanz der Corporate Governance ist, neben dem Deutschen Corporate Governance Kodex, der sogenannte United Nations Global Compact. Er ist die weltweit grö&te Initiative für verantwortungsvolle Unter- nehmensführung und versucht als Initiative der vereinten Nationen einen Rahmen zu schaffen, der über verschiedene Branchen und Landergrenzen hinaus eine gerechte Ausgestaltung der Globalisierung diskutieren lasst und diesen Megatrend mit geeig- neten Strategien und Aktivitaten behandelt.¹⁴

Der UN Global Compact ist also kein offizieller Vertrag, an dessen Bedingungen sich automatisch alle Partner halten müssen, sondern vielmehr eine Art Forum, das es den Partnern ermöglicht, Veranderungsprozesse anzusto&en und Ideen zu teilen. Die Anzahl der Partner ist mittlerweile auf 13.000 Unternehmen weltweit gestiegen¹⁵, was den United Nations Global Compact zu der weltweit wichtigsten Initiative seiner Art macht. Teil des Global Compacts sind folgende zehn Prinzipien, denen sich jedes Unternehmen nach Unterzeichnung des Vertrages, verpflichtet:

1. Unternehmen sollen den Schutz der internationalen Menschenrechte unter- stützen und achten.
2. Unternehmen sollen sicherstellen, dass sie sich nicht an Menschenrechtsver- letzungen mitschuldig machen.
3. Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen wahren.
4. Unternehmen sollen für die Beseitigung aller Formen von Zwangsarbeit eintre- ten.
5. Unternehmen sollen für die Abschaffung von Kinderarbeit eintreten.
6. Unternehmen sollen für die Beseitigung von Diskriminierung bei Angestellten und Erwerbstatigkeit eintreten.
7. Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen dem Vorsorgeprinzip folgen.
8. Unternehmen sollen Initiative ergreifen, um grötteres Umweltbewusstsein zu fördern.
9. Unternehmen sollen die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien beschleunigen.
10. Unternehmen sollen gegen alle Arten der Korruption eintreten, einschliettlich Erpressung und Bestechung.¹⁶

Teil dieses Paktes wurde auch BMW im Jahre 2001¹⁷ durch die Vertragsunterzeich- nung des damaligen Vorstandes. Mit dieser Unterschrift verpflichtete sich die BMW Group auch einer „gemeinsamen Erklarung über Menschenrechte und Arbeitsbedin- gungen“, die 2005 durch Vorstand und Arbeitnehmervertretungen verabschiedet wurde. Dies soll auch der Einhaltung international anerkannter Menschenrechte die­nen, die BMW als selbstverstandlich ansieht.¹⁸

[...]

¹ Environmental Pollution, Nr. 212/2016, 121-127.

² Vgl. BMW, Geschaftsbericht 2017, S.5.

³ Vgl. BMW, www.bmwgroup.com [Stand 08.01.2019]

⁴ Benz 2007, S.9.

⁵ Vgl. Stiglbauer 2010, S.28

⁶ Vgl. Ebd.

⁷ Vgl. Ebd., S.29.

⁸ Vgl. Welge/Eulerich 2014, S. 25.

⁹ Vgl. Stiglbauer 2010, S.38.

¹⁰ Vgl. Ebd. S.38.

¹¹ Vgl. Stiglbauer 2010, S.1f.

¹² Vgl. Ebd., S.2.

¹³ Vgl. BMW Geschaftsbericht, S.198ff.

¹⁴ Vgl. www.globalcompact.de [Stand 07.01.2019]

¹⁵ Vgl. Ebd.

¹⁶ www.globalcompact.de [Stand 07.01.2019]

¹⁷ Vgl. BMW, Geschaftsbericht 2017, S.214.

¹⁸ Vgl. Ebd., S.215.