Change Management zur Unterstützung flexibler Arbeitsmethoden

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau dieser Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Definition des Change Managements
2.2. Integratives Modell
2.3. Formen des flexiblen Arbeitens

3. Anwendung

4. Diskussion

5. Abschließende Worte und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Anforderungen an unsere Arbeitswelt verändern sich fortwährend im Zuge der sich verändernden Heterogenität unserer Arbeitnehmerkreise: Wertewandel durch demographischen Wandel, Generationswandel, Migration verschiedener Kulturen und Religionen sowie technische Weiterentwicklungen und Digitalisierung bringen neue Herausforderungen mit sich, die es durch die Organisationen und dem Personal zu bewältigen gilt. Dabei werden die qualitativen Anforderungen an die Arbeitnehmer größer und manchmal zu Belastungen, da sich gleichzeitig auch die individuellen Lebensverhältnisse und Wünsche jedes Einzelnen verändern.

Fortwährende technische Weiterentwicklungen lassen eine Anpassung und damit Flexibilisierung von Arbeitsweisen und Arbeitsbedingungen an die immer wieder sich verändernden Anforderungen und individuellen Wünsche zu. Laut einer Umfrage der Indeed Deutschland GmbH vom Juli 2016 gaben 75,4% der befragten Arbeitnehmer an, dass Ihnen bei der Arbeitgeberauswahl Angebote der flexiblen Arbeitsgestaltung wichtig oder sehr wichtig sind. Lediglich 57,2% der Befragten gaben an, dass ihr Arbeitgeber diese Angebote - zumindest in geringem Maß - bereits zulässt.¹

Während einige Organisationen sich bereits auf die Veränderungen eingestellt haben, sind in unserer Arbeitswelt oftmals Strukturen zu finden, die aufgrund dieses Wandels zukünftig zu überdenken sind. Laut einer Umfrage der DIHK zur erwarteten Auswirkung der Digitalisierung auf deutsche Unternehmen im November 2017 sehen 72% der befragten Unternehmen eine Erhöhung der Flexibilität des Arbeitens kommen. 87% erachten zukünftig mehr Weiterbildungsmaßnahmen als notwendig, denn 67% sehen eine Erhöhung der Chancen durch neue Geschäftsmodelle, 54% jedoch auch verstärkte Konkurrenzen darin.²

Manchmal außer Acht gelassen wird, dass die von den Change-Prozessen Betroffenen großen Einfluss auf das Gelingen oder Misslingen einer Veränderung in der Organisation haben und sich jeder Mitarbeiter einer Organisation anders betroffen fühlt. Laut Erfahrungswerten von Glatz und Graf-Götz (2007) stehen den Veränderungsprojekten „etwa 20 Prozent der Mitarbeiter aufgeschlossen gegenüber, 20 Prozent eher ablehnend. In der Mitte steht die schweigende Mehrheit.“ (S. 314). Veränderungen stoßen also auch auf Widerstand: sie lösen Ängste aus, die die produktive Mitarbeit im Veränderungsvorhaben verhindern können.

Daher sollen neben der Umsetzung und Kommunikation von sachdienlichen Aspekten eben auch die Mitarbeiter auf der psychologisch-emotionalen Ebene abgeholt und fürsorglich begleitet werden.

1.2. Zielsetzung

Die Einführung und verstärkte Nutzung flexibler Arbeitsmethoden scheint in den nächsten Jahren unumstößlich, wenn Organisationen auch zukünftig attraktiv und wettbewerbsfähig bestehen bleiben wollen.

Im Rahmen dieser Hausarbeit sollen daher verschiedene Change-Management-Maßnahmen unter Erläuterung ihrer jeweiligen Vor- und Nachteile vorgestellt werden, die im Hinblick einer Flexibilisierung des Arbeitens in der heutigen Zeit besonders geeignet sind. Die Veränderungen hinsichtlich Büroarbeit werden hier näher beleuchtet.

Hierbei wird besonders auf die Herausforderungen eingegangen, die sich ab der Bekanntgabe der Veränderungen voraussichtlich auf der psychologisch-emotionalen Ebene für die Mitarbeiter ergeben werden. Ansatzweise sollen auch Denkanstöße für Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt werden, wie diese Herausforderungen bewältigt werden können.

1.3. Aufbau dieser Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit werden die theoretische Grundlagen hinsichtlich Change Management wie die Definition und zu betrachtende Schwerpunkte eines Veränderungsprozesses vorgestellt. Dabei wird intensiv auf das integrative Modell als Zusammenführung von Sachebene und psychologische-emotionaler Ebene unter Nutzung der subjektiven Bedrohlichkeitsprüfung eingegangen. Es werden beispielhaft gewählte, in der heutigen Zeit besonders gut kombinierbare flexible Arbeitsformen erläutert.

Im Anwendungsteil wird die Einführung der gewählten flexiblen Arbeitsformen als Change-Management-Prozess betrachtet und beleuchtet. Dabei wird umfänglich auf die Vor- und Nachteile der vier gewählten Flexibilisierungsmöglichkeiten sowohl einzeln als auch in ihrem Zusammenwirken eingegangen. Es werden anschließend insbesondere die Herausforderungen, die sich voraussichtlich für die Betroffenen auf der psychologisch-emotionalen Ebene ergeben werden, herausgestellt.

Im Diskussionsteil werden gewonnene Erkenntnisse hinsichtlich zu beachtender Vor- und Nachteile sowie Herausforderungen bei der Einführung diskutiert sowie die Aufgaben der Change Manager für ein Gelingen des Change Prozesses zusammengefasst. Abschließend folgt eine Kurzzusammenfassung dieser Arbeit sowie ein Ausblick in die zukünftige Entwicklung der behandelten Themen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Definition des Change Managements

Aufgrund der bereits einleitend erwähnten Entwicklungsprozesse in unserer Gesellschaft sind in unseren Organisationen fortwährend Veränderungsvorhaben notwendig. Veränderungsvorhaben könnten beispielsweise die Einführung neuer IT-Systeme, Kostensenkungsprogramme, Personalentwicklungsprogramme sowie die Verankerung einer neuen Unternehmungsstrategie, Vermittlung einer Vision, die Verbesserung der Kundenorientierung oder auch die Fusion/ Übernahme oder Reorganisation/ Restrukturierung bzw. Sanierung/ Personalabbau sein.³ Ebenso gilt die Einführung flexibler Arbeitsmethoden als Veränderungsprozess. Meistens vollziehen sich Veränderungen in Organisationen über einen längeren Zeitraum hinweg.

Betrifft die Veränderung lediglich kleine und mittlere Projekte in bestimmten Abteilungen der Organisation spricht man von einer Änderung. Von einem Wandel ist auszugehen, wenn eben diese abteilungsübergreifend stattfinden. Eine Transformation liegt dann vor, wenn sich ganze Geschäftsfelder grundlegend verändern. Ist von Change Management die Rede, ist die systematische Bewegung von einem Ausgangszustand hin zu einem bestimmten Zielzustand gemeint.⁴

Die Definitionen diesbezüglich sind in der Literatur sehr vielfältig. Vahs und Weiand (2010) definieren wie folgt: „Change Management ist die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem bestimmten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern.“ (S. 7).

Die eingangs dieses Kapitels genannten Beispiele lassen sich den verschiedenen Handlungsfeldern unterordnen: Strategie (Vision), Kultur (Kommunikation), Technologie (Methoden) und Organisation (Struktur und Prozess).⁵ Diese werden in Ihrer Tiefe jedoch nicht weiter erläutert.

Bei jeglicher Art von Veränderungsvorhaben in einer Organisation sind Menschen betroffen. Sind Intensität und Komplexität einer Veränderung überschaubar und erscheinen logisch und rational, spricht man von einem Wandel 1. Ordnung. Bei einem Wandel 2. Ordnung vollziehen sich einschneidende Veränderungen in Strukturen, Verhaltensnormen und Unternehmenswerten, die teils wenig oder nicht nachvollziehbar bzw. (be-)greifbar sind. Je größer die Komplexität und Intensität einer Veränderung, umso größer ist die Angst der Betroffenen.⁶

Change Management steuert als relativ junge Disziplin Veränderungen in Unternehmen und befasst sich dabei vor allem mit den Menschen, die von der Veränderung betroffen sind. Die sachbezogenen und organisatorischen Aspekte wiederum werden durch Projektmanagement abgedeckt.⁷

2.2. Integratives Modell

„Hauptgrund für das Scheitern von Veränderungsprojekten sind häufig nicht fehlende Projektpläne oder Lösungen, sondern Intransparenz und ein fehlendes Verständnis der Betroffenen für die Notwendigkeit der Veränderung. Die alte Lösung war nie so beliebt wie im Moment ihres Abschaffens.“⁸

Für das Gelingen eines Veränderungsprozesses in Unternehmen ist es von enormer Wichtigkeit, den Betroffenen die Dringlichkeit der Veränderung bewusst zu machen. Die Gründe für die Veränderung müssen transparent, plausibel und unabdingbar dargestellt werden, um bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein für die problematische Ausgangssituation sowie den lösungsorientierten Weg und die zukünftige Arbeitsweise zu erschaffen.

Denn Veränderungen lösen immer Spannungen aus. Jeder Mensch reagiert je nach persönlicher Betroffenheit und Umständen eher positiv und damit das Vorhaben in gewisser Weise unterstützend oder eher negativ und damit bremsend oder sogar sabotierend. Veränderungen gehen mit dem Verlassen der eigenen Komfortzone einher. Gewohnte Abläufe und Arbeitsumgehungen kennt der Mensch, wie es jedoch während oder nach der Veränderung sein wird, lässt sich nicht immer sofort abschätzen. Hinzu kommen negative Vorerfahrungen durch vorangegangene Veränderungsprojekte. Es entstehen Unsicherheiten, Ängste, vielleicht auch Unmut, Ärger oder sogar Trauer.

Wie Menschen auf Veränderungsvorhaben reagieren hängt im weitesten Sinne von verschiedenen Bewertungskriterien ab, die in dem nachfolgenden Schaubild dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die reflektorische Bedrohlichkeitsprüfung und ihre Folgen

(Quelle: Berner (2017). Angst: Die wichtigste Emotion (nicht nur) in Veränderungsprozessen.)

Zuerst reflektiert der Mitarbeiter, ob die Situation für ihn selbst eine Bedrohung darstellt. Ist von Gefahrlosigkeit auszugehen, kann direkt geprüft werden, welche Vorteile ihm die Veränderung ggf. bringen kann.

Stellt der Mitarbeiter fest, dass von der Veränderung eine Bedrohung ausgeht wie bspw. der Verlust des Arbeitsplatzes, Mehrarbeit, die Umgewöhnung an neue Kollegen etc. stellt er sich dann die Frage, ob er die Bedrohung abwenden bzw. bewältigen kann. Sieht er sich selbst dazu in der Lage, finden Handlungen statt: es werden Abwehrstrategien ausgewählt und umgesetzt.

Stellt die Veränderung eine Bedrohung dar und sieht sich der Mitarbeiter nicht in der Lage, die Bedrohung zu bewältigen, entsteht oft Wehr- und Hilflosigkeit. Es wird das Notsystem aktiviert und, wenn möglich, mit Flucht vor der Bedrohung (bspw. Rückzug oder Krankschreibung), dem sogenannten Tot-stellen oder auch Schockstarre (bspw. unproduktivem Dasein) oder Angriff (bspw. Arbeitsverweigerung, geplanter Hetze, Ausdruck von Wut etc.) reagiert.

Für die Reaktion auf ein Veränderungsvorhaben ist nicht das Vorhaben an sich ausschlaggebend sondern allein dessen Wahrnehmung und Bewertung.⁹

Berner (2010) führt zudem Folgendes an: „Über Ihre Sorgen und ihren Ärger reden die (mutmaßlich) Betroffenen mit anderen (mutmaßlichen) Betroffenen, was ihre Emotionen abschwächen, aber auch verstärken kann. […] Durch massenpsychologische Rückkopplungen verstärken sich die Emotionen: Wer Angst hat, bekommt noch mehr Angst, denn er empfindet die Angst seiner Kollegen als Bestätigung, dass die eigene Angst berechtigt ist.“ (S. 11). Die beim Personal entstandene Unruhe wirkt sich dann wiederum wechselhaft auf die Unternehmensleitung aus: sie sieht sich gezwungen, mit weiteren Handlungen Ruhe ins System zu bringen, was wiederum oft vom Personal als „Beschwichtigung und Verharmlosung“ empfunden wird.¹⁰

Gerede und Widerstand von Seiten der Mitarbeiter sind jedoch „keineswegs kontraproduktiv, sondern zeigen, dass in der Organisation Interesse und Energie vorhanden sind.“¹¹ Um diese Energie zielführend lenken zu können ist Wissen um die verschiedenen Phasen und mögliche Hürden eines Veränderungsprozesses von Nöten.

Ein Veränderungsprozess verläuft nach Kurt Lewins organisationalem Änderungsgesetz in drei Phasen ab. In der Auftauphase (sog. unfreezing) werden die Beteiligten über die Veränderung informiert. Dabei wird die bisherige Praxis in Frage gestellt, auf die Dringlichkeit des Wandels aufmerksam gemacht und im besten Fall bereits eine Bereitschaft für die Veränderung seitens der Mitarbeiter erzeugt.¹² Die Betroffenen geraten in den ersten Kontakt mit der Veränderung. Das Ausgangsgleichgewicht der Organisation wird destabilisiert.

In der zweiten Phase, der Veränderung (sog. moving oder changing), wird das gewünschte Änderungsvorhaben realisiert: es werden „Probleme und Ursachen identifiziert, Lösungen erarbeitet und Widerstände überwunden“¹³. Die Mitarbeiter müssen sich auf neue Arbeits- und Denkweisen einstellen. Im besten Fall sind die verändernden, treibenden Kräfte größer als die den Wandel verhindernden.¹⁴

Die dritte Phase beschreibt das Stabilisieren (freezing) der veränderten Arbeits- und Denkweisen als neue Gewohnheiten. Dabei ist ein Rückfall auf vorherige gewohnte Arbeitsweisen zu vermeiden, sodass sich ein neuer Gleichgewichtszustand der Organisation auf einem höheren Niveau einstellt.

Boch und Konkol (2013) beschreiben ergänzend eine vierte Phase in der es darum geht die Flexibilität einer Organisation auch zukünftig zu erhalten und für weitere Veränderungen offen zu sein.

Bei Veränderungsprozessen müssen sowohl inhaltliche und organisatorische Aspekte der Veränderungen in bestehenden Strukturen der Organisation begleitet werden (sachliche Ebene) wie auch die Menschen, die von den Veränderungen betroffen sind (psychologisch-emotionale Ebene). Auf letzterer Ebene spielt transparente Kommunikation eine wichtige Rolle für das Gelingen eines Veränderungsvorhabens. Der rationalen Akzeptanz der Veränderungsprozesse folgt meist die emotionale Akzeptanz.¹⁵ In Bezug auf die Begleitung der Menschen sowie die Schaffung dieser emotionalen Akzeptanz setzt das Change Management an.

Vahs hat in seinem integrativen Ansatz das Modell von Lewin mit dem Ablauf eines Veränderungsprozesses auf der Sachebene zusammengeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Change Management als integrativer Ansatz nach Vahs

(Quelle: Peterjohann (2017). Change Management in Projekten)

2.3. Formen des flexiblen Arbeitens

Insbesondere durch die stetigen Weiterentwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie entstehen neue Möglichkeiten bzw. Notwendigkeiten zur Veränderung und Verbesserung vorhandener Ablauf- und Aufbauorganisationen und Arbeitsgestaltung, die jedoch auch neue Anforderungen an die Personalarbeit mit sich bringen.

Change-Management-Maßnahmen in diesem Zusammenhang gibt es viele, da es mehrere Ansatzmöglichkeiten zur Flexibilisierung des Personaleinsatzes gibt. Grob unterteilt wird häufig in die Bereiche die Flexibilisierung der Arbeitszeit, des Arbeitsortes und der Einsatzmöglichkeiten.¹⁶

Beispielhaft soll im Rahmen dieser Hausarbeit auf die folgenden Flexibilisierungs- und Individualisierungsmöglichkeiten näher eingegangen werden:

Vertrauensarbeitszeit

Bei Vereinbarung einer Vertrauensarbeitszeit werden individuelle Arbeitszeiten nur noch für Steuerungszwecke der Einsatzplanung im Rahmen der Selbstaufschreibung dokumentiert, nicht mehr jedoch für Kontrollzwecke des Arbeitgebers. Der Fokus liegt auf dem Arbeitsergebnis, nicht auf der Anwesenheit des Mitarbeiters.¹⁷

Mobile Telearbeit

Ist mobile Telearbeit vereinbart, kann der Mitarbeiter ganz oder teilweise ortsunabhängig arbeiten. Über eine Netzwerkverbindung des Notebooks oder Laptops ist er mit dem Unternehmen verbunden.¹⁸

Desk Sharing

Hier werden feste Arbeitsplätze in Großraumbüros und Bürolandschaften zu Gunsten eines „Teambüros“ abgeschafft: die Mitarbeiter haben keinen festen Schreibtisch mehr, sondern lassen sich dort zum Arbeiten nieder, wo gerade Platz ist und sie sich niederlassen möchten. Arbeitsutensilien können nach der Arbeit in Rollcontainern oder Spints weggeschlossen werden.¹⁹

Kommunikation über Messanger-Programme

Messanger-Programme werden auf dem Laptop oder Smartphone installiert und können jederzeit mithilfe des Internetzugangs zur Kommunikation genutzt werden. Sie bringen u.a. Chat-Funktionen, mit denen das Personal untereinander, aber auch mit Kunden in Echtzeit kommuniziert werden kann. Laut einer Umfrage von Adobe Systems in Deutschland im Jahr 2017 nutzen bereits 5% der Befragten in ihren Unternehmen vor allem Instant Messanger als Hauptkommunikationsmittel.²⁰

[...]

¹ Vgl. Presseportal Indeed Deutschland GmbH (2016)

² Vgl. DIHK (2017)

³ Vgl. Berner (2010), S.12

⁴ Vgl. Koch (2017), S. 10

⁵ Vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 7

⁶ Vgl. Koch (2017), S. 14

⁷ Vgl. Chies (2016), S. 10

⁸ Vgl. Boch/Konkol (2012), S. 27

⁹ Vgl. Berner (2010), S. 20

¹⁰ Vgl. Berner (2010), S. 11

¹¹ Glatz/Graf-Götz (2007), S. 306

¹² Vgl. Koch (2017), S. 21

¹³ Boch/Konkol (2013), S. 32

¹⁴ Vgl. Koch (2017), S. 22

¹⁵ Vgl. Glatz/Graf-Götz (2007), S. 306 ff.

¹⁶ Vgl. Jung (2011), S. 889

¹⁷ Vgl. Becker (2010), S. 128

¹⁸ Vgl. Olfert (2006), S. 194

¹⁹ Vgl. Opaschowksi (2012), S. 24

²⁰ Vgl. Adobe Systems (2017)