Bedrohungsanalyse von Netflix. Bedrohung durch Kunden, Social-Media-Konkurrenz und Umweltschutz

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Netflix – Ein erster Überblick
2.1 Vorgeschichte und Gründer
2.2 Gründung und erste Jahre
2.3 Weitere Entwicklung: 2007 bis Heute

3 Strategie und Geschäftsmodell von Netflix
3.1 Begriffsklärung und Eingrenzung
3.2 Aktuelles Geschäftsmodell & Unternehmensstrategie
3.2.1 Strategische Positionierung und zentrale Trade-Offs
3.2.2 Angebotsseite des Geschäftsmodells
3.2.3 Organisationsseite des Geschäftsmodells
3.2.4 Ertragsmodell

4 Stakeholder Vorauswahl
4.1 Stakeholder
4.2 Stakeholder Analyse
4.2.1 Suchraster 1: Markt-Sichtung anhand einer groben Geschäftsidee
4.2.2 Suchraster 2: Sichtung anhand abstrahierter Geschäftsmodell-Komponenten
4.2.3 Ranking und Vorauswahl

5 Bedrohungsanalyse
5.1 Bedrohung 1: Kundschaft
5.1.1 Bedürfnis nach Datenschutz
5.1.2 Bedürfnis nach exzellenter User Experience
5.1.3 Bedürfnis nach gutem und neuem Content
5.1.4 Bedürfnis nach gutem Support
5.1.5 Bedürfnis nach einem guten Preisleistungsverhältnis
5.2 Bedrohung 2: Konkurrenz aus der Social Media Branche
5.3 Bedrohung 3: Umweltschutz – Das nächste Issue?
5.4 Clustern durch Stakeholder-Matrix

6 Fazit

7 Anhang
7.1 Tabellen
7.2 Grafiken
7.3 Literaturverzeichnis
7.4 Quellenverzeichnis
7.4.1 Online-Literatur
7.4.2 Weitere Online-Quellen

1 Einleitung

Netflix ist eines der wenigen Unternehmen des Internet-Zeitalters, das so tief in die Haushalte und das breitere Volksbewusstsein eingedrungen ist, dass es zu einem Verb geworden ist: "let's Netflix it" oder "Netflix and chill". Die kulturellen, wirtschaftlichen und sozialen Konsequenzen sind weitreichend, und Netflix scheint von einem Erfolg zum Nächsten zu schweben.

Die vorliegende Hausarbeit setzt sich mit dem dahinterstehenden Unternehmen im Allgemeinen und möglicher Bedrohungen im Speziellen auseinander. Dabei stehen besonders die Stakeholder im Fokus. Diese bestimmen maßgeblich welche Hürden das Unternehmen nehmen muss, und ob es vor massive Probleme gestellt wird. Das Ziel dieser Hausarbeit ist es, die Bedrohungen, welche dem Unternehmen Netflix noch gefährlich werden (könnten) zu erkennen und einige dieser zu diskutieren.

Zunächst wird im zweiten Kapitel das Unternehmen aus einer historischen Perspektive vorgestellt. In dem darauffolgenden Kapitel werden das Geschäftsmodell und die Unternehmensstrategie erörtert. Zudem wird in Kapitel 4, in einer Stakeholder-Analyse, eine Auswahl relevanter Stakeholder zusammengestellt und abschließend wird in Kapitel 5 verdeutlicht welche Bedrohungen im Einzelnen von diesen vorausgewählten Stakeholdern ausgehen können.

2 Netflix – Ein erster Überblick

Um zu verstehen in welcher Hinsicht Netflix bedroht ist oder in Zukunft bedroht werden könnte, ist es grundlegend zu verstehen wie es zum weltweiten Erfolg kam. Um sich dem Shootingstar der Digitalwelt schrittweise zu nähern, soll deshalb im Folgenden eine historische Rekapitulation des Werdegangs von Netflix unternommen werden.

2.1 Vorgeschichte und Gründer

In den USA wurde die „Video on Demand“-Branche (VoD) lange Zeit von wenigen Unternehmen dominiert (Voigt, et al., 2017, S. 127). Zu diesen Unternehmen gehörten Blockbuster und Movie Gallery, und sie waren auf den Verleih von VHS-Kassetten spezialisiert, relevante Unterschiede gab es kaum. Um die hohen Fixkosten zu decken, etablierte sich zusätzlich zum Pay-Per-Rental Preismodell, die Erhebung von Säumnisgebühren, wenn ausgeliehene Videokassetten verspätetet zurückgegeben wurden. Obgleich diese Gebühren bei der Kundschaft äußerst unbeliebt waren, hielt man dennoch an der Praxis fest, schließlich machten die Einnahmen durch die Gebühren mehr als 10% des Gesamtumsatzes vieler VoD-Dienstleister aus (Debruyne, 2014, S. 244).

Eben jene Säumnisgebühren begründeten, nach Angaben des Netflix -Mitgründers Reed Hastings, seine Motivation einen Anbieter zu etablieren, der ohne diese Gebühren auskommen würde. Doch der zweite Mitgründer, Marc Randolph, betonte stets, dass es sich hierbei um „convenient fiction” handele, also eine erfundene Publicity-Geschichte (Castillo, 2017). Dieser verließ das Unternehmen bereits 2002. Aufgelöst wurde dieser Disput dann durch Hastings selbst, als er 2017 beim Mobile World Kongress in Barcelona eine ganz andere Sichtweise kundtat: “Netflix was originally a single rental service, but the subscription model was one of a few ideas we had — so there was no Aha! moment” (Castillo, 2017).

2.2 Gründung und erste Jahre

Der US-amerikanische Digitalkonzern Netflix wurde am 29. August 1997 mit einem Startkapital von 2,5 Mio. USD in Los Gatos, Kalifornien, gegründet. Entscheidende interne Unternehmensveränderungen, welche seit dem Zeitpunkt der Gründung stattgefunden haben, werden in Grafik 1 aufgeführt. Das Unternehmen begann mit 30 Mitarbeiter*innen und legte sich, mit einer anfänglichen Auswahl von 925 Filmen, direkt auf den Versand von Film-DVDs fest (vgl. Gordon, 2016). Die damals noch neue Technologie Filme auf DVDs zu speichern, wurde von den etablierten Videoverleihern weitestgehend ignoriert, ebenso wie das Distributionsmodell von Netflix, die Datenträger nachhause zu liefern (Voigt, 2017, S.129). Doch gerade die Entscheidung, Filme auf DVDs zu verleihen, erwies sich als Erfolgsvoraussetzung, da der postalische Versand einer VHS-Kassette mit 4 US-Dollar ungleich höher ausgefallen wäre als der Preis für das Versenden von DVDs, welcher 37 Cents pro Sendung betrug. (vgl. Niederhoff, o.J.; Mason 2002).

In den folgenden Jahren modifizierte Netflix sein Ertragsmodell insgesamt zwei Mal. Das erste Mal bereits im Jahr 1999, als sich das Unternehmen vom Pay-Per-Rental Modell löste, um ein Abonnement-Modell einzuführen. Dieses erlaubte der Kundschaft, bei einem festen monatlichen Beitrag, unbegrenzt viele DVDs innerhalb dieses Monats auszuleihen. Säumnisgebühren fielen keine an, doch wurden weitere DVDs erst nach Rücksendung der zuvor ausgeliehenen versendet (Voigt, 2017, S.132). Zudem führte Netflix im Jahr 2000 erstmals eine automatisierte Filmempfehlung auf ihrer Website ein. 2002 erfolgte dann der Gang an die Börse.

Die zweite Modifizierung erfolgte im Jahr 2007, als Netflix das unbegrenzte Streamen ihres Content-Angebotes über die eigene Internet-Plattform ermöglichte. Diese, als „Subscription-based Video on Demand” (SVoD) bekannte Distributionsform, wurde fast zeitgleich von direkten Mitbewerber*innen wie Amazon Prime Video und Hulu aufgegriffen (Henning-Thurau, Houston, 2019, S. 166-168). Vorausgegangen war schrittweise der Aufbau einer leistungsstarken Online-Plattform (Castillo, 2017).

2.3 Weitere Entwicklung: 2007 bis Heute

Nach dem Launch der Streaming-Plattform im Jahr 2007 wurde das Wachstum der Anzahl an abgeschlossenen Abonnements forciert. Mithilfe von Marketing- und Distributionspartnerschaften, seit 2008 bspw. mit Unternehmen wie Microsoft, Apple und Sony, konnte die Anzahl an Abonnent*innen stark gesteigert werden. In Grafik 2 ist dieses Wachstum in absoluten Zahlen visualisiert; hier stechen gerade das Jahr 2009 und 2010 hervor. Im Jahr 2009 stieg die Anzahl im Vergleich zu 2008 um 31% auf ganze 268 000 abgeschlossene Abonnements, und 2010 nochmals um 63% auf 20 010 000 Abonnements. 2010 lagerte Netflix die Content-Speicherung an Amazon Web Solutions aus (AWS), wobei die Streaming-Dienstleistung an sich weiterhin durch eine eigene Einheit, der Plattform Open Connect, erfolgte. Ein Jahr darauf startete Netflix die Produktion von eigenem Content: der Netflix Originals. Als erste eigene Produktion wurde die politische Drama-Serie House of Cards ausgestrahlt, welche als ganze Staffel am 1. Februar 2013 online ging. Ein Novum, welches sich aufgrund des in den Fokus der Streaming-Dienstleister gerückten Trends des Binge-Watchings, immer weiter etablieren sollte. Netflix prägt dabei diesen Neologismus und definierte diesen in eigenen sozialwissenschaftlichen Untersuchungen wie folgt: „Watching between 2-6 episodes of the same TV show in one sitting” (West, 2013). 2010 expandierte Netflix nach Kanada, eine Art Startschuss für das globale „ Staging “, also die internationale geographische Expansionm, der folgenden Jahre (Hambrick, Fredrickson 2001, S. 50). Seit 2011 ist Netflix in über 40 südamerikanische Staaten verfügbar. Ab dem Jahr 2012 wurde Netflix dann in Europa zugänglich gemacht: Zuallererst in Großbritannien, Dänemark, Schweden, Norwegen und Finnland. Ein Jahr später dann auch in den Niederlanden und 2014 dann in den meisten anderen westeuropäischen Staaten, darunter auch Deutschland und Frankreich. Im selben Jahr dann wurde Netflix in Indien verfügbar (Netflix Media Center, 2014). Bis 2019 war Netflix schließlich in über 190 Ländern weltweit verfügbar. Ausgenommen davon waren und sind bis heute China, Nordkorea, Syrien und das von Russland annektierte Territorialgebiet Krim (Grafik 3). Die Expansion nach China wurde seit 2017 nicht mehr öffentlich forciert, wobei Netflix eine begrenzte Streaming-Partnerschaft mit dem chinesischen Streaming-Dienstleister iQiyi bekanntgab (Brzeski, 2017).

3 Strategie und Geschäftsmodell von Netflix

3.1 Begriffsklärung und Eingrenzung

Da in der vorliegenden Ausarbeitung das Überblicken und Einordnen des Phänomens Netflix im Vordergrund stehen sollen, erscheint eine eingehende Auseinandersetzung mit den Konzepten und der wissenschaftliche Diskurs über Geschäftsmodelle und Strategie an dieser Stelle nicht angebracht. Notwendig sind dennoch die Schärfung und Definition der beiden Begrifflichkeiten, da bezüglich des Begriffs Geschäftsmodell diverse Definitionen vorliegen, die teilweise stark variieren (Bieger, Reinhold, 2011, S. 17).

Da in Kapitel 4 eine Stakeholder-Analyse auf Basis Schindls Arbeit „Stakeholder strategizing. a dynamic approach to designing business strategy and business model“ (2011) folgt, wird zur Beschreibung des aktuellen Geschäftmodelles von Netflix, die von ihm herangezogene Definition von Geschäftsmodell übernommen. Hierbei bezieht sich Schindl auf Casadesus-Masanell (Casadesus-Masanell, Picart, 2007) und modifiziert dessen Modell wie folgt: „A business model is a specific set of solutions & causes that translate the strategy into value for the stakeholder and revenue & profit for the firm“ (S. 8).

Die „specific sets of solutions“ bestehen hierbei aus einer Kombination von Komponenten auf Seiten des Angebots, als auch Komponenten auf Organisationsseite des Geschäftmodells. Die „causes“ bilden das folgerichtige Verbindungsglied zwischen mehreren „specific sets of solutions“. Zudem ergibt sich das übergreifende Ertragsmodell aus der Gesamtheit von Solution-Sets, samt ihrer Querverlinkungen (Grafik 4, vgl. Schindl, S. 8). Die einzelnen Komponenten gliedern sich in den beiden Teilen des Geschäftsmodells folgendermaßen auf: Die Angebotsseite besteht zum einen aus dem eigentlichen Wertangebot, also dem letztendlichen Produkt oder Service. Zum anderen besteht es aus, der Kontribution, damit sind die entscheidend zur Erstellung der Services beitragenden Faktoren gemeint. Des Weiteren besteht sie aus den preislichen Bedingungen, der Distribution und der Kommunikation. Die Organisationsseite besteht aus „human & network input“, “workflow & structure“ und „governance & control” (S. 8). Die Querverlinkungen „causes and reasons“ (Schindl, S. 9) verbinden die Komponenten aus Angebots- sowie Organisationsseite durch Wirkungszusammenhänge.

Um interdependente Aktivitäten („Fits“) hervorzuheben, bietet es sich zudem an, das Geschäftsmodell in einen systemischen Gesamtzusammenhang zu setzen. Dies erfolgt durch das Skizzieren eines Activity Systems, wie es auch bei Porter (1996) Anwendung findet. Darüber hinaus soll in der vorliegenden Ausarbeitung auch der Strategieaspekt aufgegriffen werden, indem Netflix strategische Ausrichtung hinsichtlich der Kriterien Positionierung und Trade-Offs (Porter, 1996) beleuchtet werden soll.

Da die Begriffe „Strategie“ und „Geschäftsmodell“ noch immer teils überlappend oder sogar synonym verwendet werden (vgl. Bieger, Reinhold, 2011, S. 23), ist es wichtig die Unterschiede herauszustellen. Strategie wird von George und Bock wie folgt definiert: „Strategy is a dynamic set of initiatives, activities, and processes associated with the firm’s position in a competetive context“ ( 2011, S. 40). Geschärft ausgedrückt bedeutet dies, dass ein Geschäftsmodell als bestimmender Faktor für das operative Funktionieren einer Unternehmung angesehen werden kann, wohingegen die Strategie bestimmt, ob sich ein Unternehmen erfolgreich in einem bestimmten Konkurrenzumfeld behaupten kann (vgl. George, Bock, 2012, S. 40).

Sehr einleuchtend fasst das Schindl zusammen, indem er sich der Allegorie einer Münze bedient: Die zwei Seiten, ein und derselben Münze: „ The B[usiness] M[odel] we choose surely determines the success or failure of our strategy – but even before that it determines the choices we have in order to formulate a strategy. In turn, the strategy we choose determines the options we have to design a successful B[usiness] M[odel]” (Schindl, 2011, S. 4). So erklärt er weiterführend: “While the strategy designates the value promise and positioning towards the stakeholders, the business model describes how to achieve and assure this by choosing solutions for the components that fit — interlinked with appropriate causal ideas.” (Schindl, 2011, S. 8)

3.2 Aktuelles Geschäftsmodell & Unternehmensstrategie

Die erklärte Vision von Netflix ist es „to entertain the world” (Ramakrishnan, 2019). Wie dieser Anspruch in Strategischer Positionierung und Geschäftsmodell übersetzt aussieht, soll im Folgenden dargelegt werden.

3.2.1 Strategische Positionierung und zentrale Trade-Offs

Obwohl DVD-by-Mail“ (Voigt, 2017) bereits im Jahr 2012 auf Hastings Abschussliste stand (Sandoval, 2012), nur innerhalb der USA angeboten wird und im Jahr 2019 lediglich 300 Millionen US-Dollar an Umsatz generierte (Netflix, 2020), kann es dennoch für eine Kundensegmentierung nach Distributionsform mitberücksichtigt werden. Nach einer Einteilung von Falter und Thompson (2009) teilt sich die Kundschaft in die DVD-Kundschaft, die kinoaffinen „Cineastas“ und Schnäppchenjäger auf (Voigt, 2017, S. 135). Ein weiteres Kundensegment stellen junge Nutzer*innen (Alter: 14 – 30) dar, da diese zumeist (noch) affiner mit den Neuen Medien umzugehen wissen, und sich der Zugang zum Service somit einfacher gestaltet (vgl. Voigt, 2017, S. 136). Nach aktuellen Meinungsumfragen setzt sich genau diese Altersgruppe am intensivsten mit Netflix auseinander (IP Deutschland, 2017). Dem Hinzuzufügen ist der sich verstärkende Fokus auf Familien und Kinder, welcher gerade durch die Angebotsverbesserung in diesem Segment deutlich wird (Business Strategy Hub, 2020).

Die Kundensegmentierung nach Gesichtspunkten der Internationalen Expansion, gewinnt fortwährend an Gewicht. Denn machte der Anteil an US-amerikanischen Abonnements im Jahr 2014 noch 67 % der Gesamtkundschaft aus, so liegt der US-amerikanische Anteil Ende 2019 nur noch bei 24 % (Alexa, 2019). Darüber hinaus kann aus medienwissenschaftlicher Sicht diskutiert werden, inwieweit sich eine fragmentierte, transnationale Netflix -Community herausbildet (vgl. Jenner, 2018, S. 255 ff.), welche auf Gemeinsamkeiten wie dem habitualisierten Binge-Watching und dem Verfolgen aktueller Entwicklungen bezüglich der Eigenproduktionen von Netflix fußt.

Porters Ausführungen für eine strategische Positionierung entsprechend, also nach „customers‘ needs, customers‘ accessibility, or a company’s products or services“ (Porter, 1996, S. 66), lässt sich die Positionierung von Netflix als vornehmlich variety-based beschreiben, da eine Service-Optimierung angesichts einer sehr weiten Kundensegmentierung forciert wird, ganz getreu der Vision „to entertain the world“. Netflix Originals verstärken dabei die variety-based Positionierung, da diese exklusiv der Netflix -Kundschaft zugänglich sind.

Dennoch bleibt zu berücksichtigen, dass Netflix auch Kriterien für eine Positionierung erfüllt, welche needs-based ist, da durch massive Datenanalysen der Nutzungsverhalten, über Meinungsforschung auf Social Media, bis hin zur Antizipation von Trends, ein Strategie-Aspekt mit einfließt. Diese Strategie zielt darauf ab, die bestehenden Kundschaft zum Verbleib im Abonnement zu verleiten und gleichzeitig neue Kundschaft anzulocken. Dieser Aspekt der Strategie von Netflix deckt sich insbesondere mit Porters folgender Ausführung: „Differences in needs will not translate into meaningful positions unless the best set of activities to satisfy them also differs” (Porter, 1996, S. 66) . So beschreibt es Veena Ramakrishnan treffend indem sie in ihrem Online-Artikel zu folgendem Urteil über Netflix gelangt: „The brand listens to what its audience is saying and curates content that best resonates with them.” (2019). Überdies gilt zu berücksichtigen, dass Netflix ohnehin einen needs-based Ansatz aufgreift, da länderspezifische Vorgaben zu einer Orientierung am Kunden vor Ort beitragen.

Wie bereits in Kapitel 2.3 dargelegt wurde, konzentriert sich Netflix seit 2011 auf eine globale Expansion, was mit flächendeckender Verfügbarkeit belohnt wird. Dies geht jedoch mit gravierenden Angebotsunterschieden aufgrund von differierenden Lizenzen, örtlichen Partnerschaften und länderspezifischen Vorgaben einher. Lobato bezeichnet dieses Phänomen auch als Territorialisierung des Angebotes (2019, S. 28).

Bezüglich der Preispolitik nimmt Netflix durch die globale Angleichung der Preise in Kauf, in einkommensschwachen Staaten lediglich als Nischen-Option wahrgenommen zu werden, da es mitunter zu Preisunterschieden von bis zu 1000% im Vergleich zur direkten Konkurrenz kommt. Dies betrifft beispielsweise Indien, wo direkte Konkurrenten wie Eros mit einem Durchschnittspreis von nur 0,70 US-Dollar im Monat die 7,99 US-Dollar von Netflix weit unterbieten (Lobato, 2019, S. 253). Zudem ist die extrem offensive Mitarbeiterpolitik als höchsteffektiv zu bewerten (s.u.), wobei Mitarbeiterteams nicht langfristig in derselben Konstellation zusammenarbeiten. Letztlich bevorzugt Netflix Agilität der Planungssicherheit und Stabilität.

3.2.2 Angebotsseite des Geschäftsmodells

Produkt & Service

Neuregistrierte Kund*innen können das Angebot 30 Tage lang kostenfrei ausprobieren. Netflix bietet seiner Kundschaft das unbegrenzte Streamen seines Content-Angebotes über die Website an, wobei zu berücksichtigen ist, dass dieses Content-Angebot länderspezifisch reguliert ist. Durch Geoblocking wird so Lizenzvereinbarungen und gesetzlichen Regulierungen entsprochen (Lobato, 2019). Der Content wird über die eigene Website bereitgestellt und ist zudem in verschiedenen App-Versionen erhältlich. Diese setzen sich aus mehreren hundert Mikroservices zusammen (Edberg, 2015), wodurch sie wenig fehleranfällig sind und zudem durchgängig Update-fähig bleiben.

Das Streamen ist ganztägig ohne Einschränkungen möglich. Es wird hierbei auf Werbung jeglicher Art verzichtet (Voigt, 2017, S.132). Zudem ist der Empfehlungsalgorithmus zu berücksichtigen, welcher bereits 2002 patentiert wurde und fortwährend optimiert wird (Mauro, 2015). Die Videoqualität ist dabei zum einen von der abgeschlossenen Abonnement-Version abhängig und zum anderen von der zur Verfügung stehenden Internetgeschwindigkeit. Für die DVD-by-Mail-Kundschaft bietet Netflix eine DVD-Flatrate mittels postalischen Versands an.

Kontribution

Es gibt nach Voigt (vgl. 2017, S. 133) zwei Hauptaktivitäten: Das Bereitstellen von immer neuem Content und das permanente Verbessern der Online-Plattform. Bezüglich der Bereitstellung von Content gewinnen die bereits genannten Netflix Originals immer weiter an Bedeutung. Dennoch machen lizensierte Filme und Serien weiter einen Großteil, 2018 waren das 67 % des Gesamtangebotes, aus (Forbes, 2018). Für die Lizensierung von Content, sowie den Schutz für illegaler Internet-Piraterie, ist das Digital Rights Management, kurz DRM, zuständig. Die sogenannte GILT-Industrie ist hierbei auch involviert, da Unternehmen aus dem „globalization, internationalization, localization, and translation [sector]“ (Lobato, 2019, S. 244) Netflix zusätzliche Aufgaben abnehmen wie z.B. das Übersetzen von Untertiteln, aber viele andere Leistungen.

Bezüglich IT-Infrastruktur sind zwei Speichersysteme zu nennen. Zum einen die AWS-Server, zur Sicherung der Original-Dateien in verschiedensten Formaten und Qualitäten. Zum anderen das Netflix -eigene Content Delivery Network (CDN), auch Open Connect genannt (Netflix, 2014). Die dazugehörigen Open Connect Boxes – die Boxen dienen als Zwischenspeicherorte, um möglichst flächendeckend das Content-Downstreaming zu optimieren – werden an Internetdienstanbieter (ISPs) weltweit kostenfrei zur Verfügung gestellt. Ergänzend sind hier zu nennen: Der Umgang mit den aggregierten Daten der Nutzer*innen, welche als Basis für den innovativen Empfehlungsalgorithmus genutzt werden.

Preis und Bedingungen

Die Preise für die Mitgliedsbeiträge sind global gesehen extrem angeglichen, am günstigsten ist es hierbei auf US-Dollar umgerechnet in Kolumbien mit 4,99 US-Dollar. Durchschnittlich liegt der Basispreis bei 7,99 US-Dollar und am teuersten ist es in der Schweiz mit 12,17 US-Dollar (Grafik 5).

Distribution

Netflix funktioniert als Self-Service-Plattform. Das Abspielen der Videos ist auf verschiedensten Endgeräten und Betriebssystemen möglich. Die Verteilung der Nutzer*innen nach Endgeräten in Deutschland im Jahr 2019 (ARD, ZDF, 2019) gibt hierbei Aufschluss darüber welche Kanäle besonders häufig genutzt werden: Allen voran sind Smart-TV-Apps auf Fernsehern mit einem Anteil von 54 %. Dahinter folgen mit je ca. 10 % die weiteren Endgerättypen: Smartphones, Tablets, stationäre PCs und Laptops. Dabei pflegt Netflix mannigfaltige Partnerschaften, etwa zu Airlines, Hotels, Smart-TV-Unternehmen und Tech-Unternehmen.

Kommunikation

Es gibt die Möglichkeit sowohl mittels Live-Chat-Funktion auf der Website als auch per Telefon schnell Kontakt zum Kundenservice aufzunehmen (Voigt, 2017). Dieser erfolgt durch Kooperation mit Drittunternehmen wie bspw. Twilio um Supportanfragen cross-channel lösen zu können. Da sich die Registrierung über Smart-TVs via Fernbedienung als umständlich herausstellte, kann, nachdem eine Handynummer eingegeben wurde, auf das Mobiltelefon gewechselt werden, um den Abschluss der Registrierung zu vereinfachen und zu beschleunigen (vgl. Chawla, 2019).

Darüber hinaus spielt Social Media eine zentrale Rolle beim Aufbau von Beziehungen zur Kundschaft. Netflix Reaktionen auf Verbraucheranfragen und die Aufnahme von Kund*innen-Dialogen auf Plattformen wir Instagram oder Facebook hat geholfen, mit Präsenz eine loyale Fangemeinde aufzubauen (vgl. Ramakrishnan, 2019). Auch Umfragen werden häufig über die Social Media Plattformen exekutiert.

3.2.3 Organisationsseite des Geschäftsmodells

Human & Network Input

Mittlerweile beschäftigt Netflix über 8600 Mitarbeiter*innen. Die Entwickler-Teams gelten dabei als Schlüsselressource, da gerade der Aufbau und das Halten eines leistungsstarken, motivierten und effektiven Teams von IT-Profis zu den größten Herausforderungen für digital agierende Unternehmen angesehen werden kann. Netflix zeichnet sich vor allem durch den Fokus auf sich verändernde Anforderungsprofile aus, was sich in einem äußerst dynamischen Umgang gegenüber seiner Mitarbeiter*innen äußert (Hastings, 2009; vgl. McCord S. 178).

Wie bereits erwähnt, ist Amazon einer der wichtigsten Partner für Netflix, und Netflix ist gleichzeitig der Vorzeige-Kunde von AWS (Amazon, 2020). Zusätzlich gibt es eine Partnerschaft zum Austausch von Nutzer-Daten mit Google (Voigt, 2017) und Partnerschaften mit Fernseher-Herstellern und weiteren „Consumer-Electronic Companies“ (Voigt, 2017). Wichtige Partnerschaften bestehen weltweit auch mit den verschiedenen ISPs, welche die schnelle Distribution des Contents überhaupt erst ermöglichen. Zudem sind Partnerschaften mit den verschiedenen großen Produktionsunternehmen aus Hollywood, aber mittlerweile auch weltweit essenziell für den Erfolg von Netflix. Seit dem Jahr 2011 wurden zudem in Deutschland, den USA und Singapur insgesamt drei eigene Produktionszweigstellen aufgebaut.

Governance & Control

Die bei Netflix prinzipiell unitaristische Organisationsstruktur, kann als abgeflacht hierarchisch beschrieben werden. Unitaristisch meint hierbei jene Organisationsstruktur, in der ein Unternehmen zentral gelenkt wird und nach funktionalen Gesichtspunkten in einzelne Einheiten aufgeteilt wird. Hierarchisch, weil nach dem Top-Down-Prinzip die Exekutivgewalt vom Aufsichtsrat, angeführt von CEO Reed Hastings, ausgeht. Abgeflacht, weil die Instanzen für die vertikale Kommunikation verkürzt sind.

Zu den wichtigsten Großaktionären zählen The Vanguard Group mit 7,04 %, Capital Research Global mit 5,88 %, Fidelity Management and Research mit 5,72 %, Blackrock mit 4,21 % und Growth Fund of America mit 4,26 % Unternehmensanteil (Investopia, 2019).

Workflow & Structure

Die Leiter*innen der Ressorts innerhalb der Funktionellen Gruppe (siehe Grafik 6) arbeiten in enger Abstimmung mit dem CEO. Momentan sind dies die Bereiche Rechtliches, Human Ressource, Finanzen, Produkte, Content, Kommunikation (übers., vgl., Anderson, 2019). Durch das Kleinhalten der mittleren Managementebene, kann vertikaler Kommunikationsfluss weiter vereinfacht werden (Anderson, 2019).

Unterstützend wirkt an dieser Stelle, die bereits von Beginn an praktizierte Unternehmenskultur, die auch Mitarbeiter*innen abseits der obersten Führungsebene ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft abverlangt.

Die Unternehmenskultur, welche durch das im Jahr 2009 veröffentlichte Folien-Deck „Netflix Culture: Freedom & Responsibility“ (Hastings) bereits Kultstatus erlangte (Stenovec, 2017), gibt Einblick in zugrundeliegende Werte und Charakteristika des Unternehmens. So sind folgende Werte von zentraler Bedeutung bei Netflix: Hierzu gehören Autonomie, im Sinne unabhängiger Entscheidungsfindung, ein offener, umfassender und bewusster Informationsaustausch, außerordentliche Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit, der Fokus auf hohe Effektivität und zu guter Letzt das Vermeiden von einengenden Arbeitsregeln (vgl. Anderson, 2019).

Im Jahr 2019 investierte Netflix eine halbe Milliarde US-Dollar in die Weiterentwicklung der Plattform und Services (Netflix, 2020). Darunter fallen technische Verbesserungen hinsichtlich Videoqualität, Buffer-Zeiten und Verfügbarkeiten, aber auch Optimierungen bezüglich des Empfehlungsalgorithmus.

3.2.4 Ertragsmodell

Die Einnahmen von Netflix ergeben sich aus den Mitgliedsbeiträgen, welche sich aus den DVD-Mail-Service und den SVOD-Abonnements zusammensetzen. Im Geschäftsjahr 2019 erwirtschaftete Netflix einen Nettogewinn von 1,8 Mrd. US-Dollar ab (Grafik 7). Hierbei setzt sich der zugrundeliegende Gesamtumsatz von 20 Mrd. US-Dollar zu 0,015 % aus dem DVD-Mail-Service, zu 52,7 % aus dem internationalen Streaming-Geschäft und zu 47,1 % aus dem US-amerikanischen Geschäftsbereich zusammen (Netflix. 2020).

Der im Vergleich zu anderen SVOD-Anbietern hohe Preis (vgl. Lobato, 2019, S. 244) kommt auch durch das massive Engagement im Bereich Eigenproduktionen zustande. Die Kosten von Netflix setzen sich insgesamt aus den Kosten für den Erwerb von Lizenzen, den Kosten für Netflix Originals -Produktionen, generellen Wartungskosten, den Kosten für die Bereitstellung von High-Speed-Verbindungen zur Netflix -Domain durch die verschiedenen ISPs, bspw. Comcast, den Infrastruktur-Kosten, den Versandkosten für DVDs und den Mitarbeitergehältern sowie weiterer Fixkosten zusammen (vgl. Voigt, 2017, S.136/137).

4 Stakeholder Vorauswahl

Die Bedrohungsanalyse soll offenlegen, welche Gefahren für Netflix auf seinem zukünftigen Weg lauern könnten. Um Bedrohungen herauszuarbeiten, sind – nebst offensichtlichen und bereits bestehenden Bedrohungen – die Stakeholder von Netflix von zentraler Bedeutung. Denn es ist perspektivenabhängig ob ein Stakeholder als Partner*innen oder auch als mögliche Bedrohung erkannt wird (Schindl, 2011, S. 4).

Hierfür soll in einem ersten Schritt der Stakeholder-Begriff definiert werden. Daraufhin erfolgt durch eine systematische Analyse auf Basis Prof Dr. Schindls Ausführungen aus seiner Arbeit „The Gordian Knot“ (2011) die Identifikation dieser Stakeholder. Daher bildet anstelle einer eingegrenzten Wettbewerbsanalyse, die „stakeholder landscape analysis“ (von hier an: SLA) den Bezugsrahmen (vgl. Schindl., 2011, S 5). Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, wird unter Berücksichtigung der erfassten Informationen, Attribute und Bedürfnisse zu den Stakeholdern, eine Vorauswahl durchgeführt. Natürlich bedingt eine solche Vorauswahl, das Außerachtlassen nicht ausgewählter Stakeholder. Somit ist die Bedrohungsanalyse als nicht erschöpfend anzusehen.

Lässt man die Aspekte zur Innovation eines Geschäftsmodelles außer Betracht, so erfolgt die SLA nach Schindl in fünf Teilschritten. Schritte eins bis drei sind Teil der Vorauswahl der Stakeholder. Schritt vier wird modifiziert angewendet und auf die in der Vorauswahl genannten Stakeholder beschränkt. Die eingehende Examination der vorausgewählten Stakeholder (Kapitel 4) ermöglicht sodann das Aufdecken von möglicherweise zuvor nicht erkannten Bedrohungen. Der fünfte Schritt ist das Erstellen einer Stakeholder-Matrix (Grafik 8).

4.1 Stakeholder

In dem im Jahr 1997 veröffentlichten Artikel „ Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What really counts“ von Ronald Mitchell et. al., wird der Stakeholder-Begriff systematisch untersucht und die Autoren enden mit einem umfassenden und dynamischen Stakeholder-Modell (Mitchell, Age, Wood, 1997, S. 863) u.a. mit einer Stakeholder-Typologie (Grafik 9). Als Ausgangspunkt dient Freemans Definition von 1984: „Any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives“. Dieser Definition folgt auch Schindl (vgl. S. 7) und bestimmt deshalb das Kriterium „level of potential power“, sowie das Kriterium „level of affectedness/interest“ als bestimmende Faktoren für die Relevanz eines Stakeholders.

Tabelle 1 zeigt die nun folgenden Definitionen als tabellarische Auflistung. Diese weite Definition ermöglicht die Inklusion von tatsächlichen sowie potentiellen Stakeholder (vgl. Mitchell, Age, Wood, 1997, S.854). Dies ist insofern zielführend für die Arbeit, als dass es bei einer Bedrohungsanalyse auch um zukünftige Bedrohungen geht, welche von aktuell noch nicht erkannten Stakeholdern ausgehen können. Somit schließt Mitchell lediglich jene aus einer Stakeholder-Aufstellung aus, welche weder Einfluss auf das Unternehmen auszuüben vermögen noch durch dieses affektiert sind (Mitchell, Age, Wood, 1997, S.856).

Um erkannte Stakeholder typologisieren zu können, werden drei Eigenschaften berücksichtigt: Macht, Legitimität und Dringlichkeit (S. 864). Macht meint hierbei einen Beziehungszusammenhang, in welchem ein sozialer Akteur A, einen anderen sozialen Akteur B dazu zu bringen kann, etwas zu tun, was dieser ohne das Wirken des A nicht getan hätte (vgl. Mitchell, Age, Wood, 1997, S. 865). Diese liegt in dem Ausmaß dessen begründet – aber auch begrenzt – zu welchem die Macht ausübenden Stakeholder zwingende, utilitaristische (materiell begründet) oder normative Vorteile gegenüber dem Unternehmen zugänglich sind. Legitimität hingegen bezieht sich auf die Rechtmäßigkeit der Beziehung des Stakeholders mit dem Unternehmen. Die Handlungen des Stakeholders werden im sozial konstruierten System von Normen, Werten, Überzeugungen und Definitionen wünschenswert, richtig oder angemessen angesehen. Dringlichkeit wiederum ist gegeben, wenn zum einen das Unternehmen die Wichtigkeit einer Auseinandersetzung hinsichtlich eines Stakeholders anerkennt und zum anderen eine zeitlich bezogene Brisanz der Zuwendung erkenntlich ist (Mitchell, Age, Wood, 1997, S. 866–877).

Die Eigenschaften sind als transitorisch zu betrachten, also in ihrer Ausprägung variabel und nicht unbedingt dauerhaft. Zudem sind sie sozial konstruiert, also weder objektiv noch Realität. Außerdem ist es möglich, dass sich Stakeholder ihrer Eigenschaften nicht bewusst sind oder diese bewusst nicht zum Tragen kommen lassen (vgl. Mitchell, Age, Wood, 1997, S. 868).

4.2 Stakeholder Analyse

4.2.1 Suchraster 1: Markt-Sichtung anhand einer groben Geschäftsidee

Als Erstes werden Stakeholder-Gruppen durch den Gebrauch von „common sense“ (Schindl, 2011, S. 7-8) auf Basis einer groben Geschäftsidee klassifiziert. Dabei geht es um Stakeholder, welche im zuvor durch die Geschäftsidee definierten Markt verortet werden können. Da das Herausstellen von Stakeholder-Gruppen anhand des bereits in Kapitel 2 beschriebenen Geschäftsmodells die Sicht auf mögliche Stakeholder einschränken könnte, eröffnet eine Untersuchung auf Grundlage eines rudimentäreren Geschäftsmodellverständnisses eine potentiell ergiebigere Perspektive, da so Voreingenommenheit reduziert werden kann.

So stellt Schindl fest: „A specific business model in your head would automatically restrict the ideas you would have for stakeholders. Therefore […] we have to deliberately “ban” the existing [business] model from our minds and think from a green field’s perspective!” (Schindl, 2011, S. 10).

Aus diesem Grund setzt die SLA bei der bereits erwähnten Vision von Netflix an: „to entertain the world“. Hieraus lässt sich allerdings eine schier unerschöpfliche Masse an Stakeholdern benennen, da die Geschäftsidee den Suchraum auf eine globale Perspektive lenkt, und das Ziel zu „entertainen“ maximal weit ausgelegt werden kann.

Um den Suchraum an dieser Stelle zu ordnen, orientiert sich die Einteilung der Stakeholder-Gruppen an einer Definition von Entertainment aus einer ökonomischen Perspektive: „any market offering whose main purpose is to offer pleasure to consumers, versus offering primarily functional utility“ (Henning-Thurau, Houston, 2019, S. 41). Hierbei bezieht sich das Angebotene auf immaterielle sowie materielle Produkte, welche im Vorfeld produziert wurden und durch Medien transportiert werden (vgl. Henning-Thurau, Houston, 2019, S. 41). Produkt-Formen sind hierbei: Filmischer Content, geschriebener Content, Audio-Content und programmierter Content wie Spiele Tabelle 2).

Netflix agiert zwar global, doch lässt sich die Examination von Playern dahingehend ordnen, als dass die Einteilung in global agierende Stakeholder und lokale Stakeholder möglich ist. Lokale Stakeholder stechen aufgrund lokaler Besonderheiten hervor, wie zum Beispiel durch das Berücksichtigen kultureller Besonderheiten eines Landes oder Territorialbereiches.

Das Herausstellen von Stakeholdern des Typ A bedarf keiner Vorauswahl lokaler Märkte. Um jedoch die relevanten Stakeholder des Typs B zu benennen, bedarf es einer Eingrenzung der zu überprüfenden Länder und Territorialbereiche. Hierbei können zum einen Länder untersucht werden, in welchen Netflix bereits erfolgreich operiert, und Länder welche, zum Beispiel aufgrund ihrer Einwohnerzahl oder dem mittleren Wohlstandsniveau der Bevölkerung von besonderem wirtschaftlichem Interesse für Netflix sind.

Überdies sollten Stakeholder berücksichtigt werden, welche zwar keine Form des vorproduzierten Contents liefern, dafür aber um die tägliche Entertainment-Zeit konkurrieren: Zum einen können hierzu Social Media Plattformen wie Facebook, Instagram, TikTok oder SnapChat gezählt werden, insbesondere aufgrund von Format-Launches wie z.B. Instagram - TV oder den SnapChat Originals, welche somit auch als Hybridformen angesehen werden könnten.

Im Ergebnis ergibt sich somit eine erste grobe Klassifikation von Stakeholder-Gruppen. Diese Klassifikation ist in Tabelle 3 zusammengefasst.

4.2.2 Suchraster 2: Sichtung anhand abstrahierter Geschäftsmodell-Komponenten

Als Zweites werden die (abstrahierten) Komponenten des Geschäftsmodells als Suchraster zur Erkennung von Stakeholdern herangezogen (vgl. S. 9). Hier lautet die Frage: “Is there anyone part of the game when it comes to this specific [business model] component?” (S.9). Ohne dabei die bereits erläuterten Geschäftsmodellaspekte aus Kapitel 3 zu berücksichtigen, werden die Komponenten der Angebots- sowie Geschäftsseite nach Stakeholdern abgesucht. Die Ergebnisse sind hierbei in Tabelle 4 eingepflegt.

4.2.3 Ranking und Vorauswahl

Den dritten Schritt bildet die Beurteilung der Macht und der Bedürfnisse der Stakeholder. Hierfür erscheint ein Ranking als geeignet, welches folgende Kriterien berücksichtigt: “Typically, the question of number, size, unity, financial and legal means, technology ownership and so on play a role in deciding the actual power structure of a market.” (S.10). Stakeholder mit größerer Macht werden höher gelistet als Stakeholder mit geringerer Macht. Hierfür erfolgt ein Ranking der aus Schritt 2 identifizierten Stakeholder-Gruppen (arabische Zahlen 1-20 von Tabelle 5, Tabelle 6), durch Anwendung eines Analytical Hierachy Process (AHP). Zur Durchführung des AHP-Rankings wird K. D. Goepels Online-Tool AHP-OS (2018) genutzt.

Für die Feststellung der Bedürfnisse werden jedem Stakeholder Bedürfnisse und Nicht-Bedürfnisse zugeordnet (Tabelle 7; Tabelle 8). Denn die Erfüllung von Nichtbedürfnissen können Stakeholder irritieren oder sogar frustrieren. Hier wird auch durch „common sense“ oder schnelle Internetrecherchen argumentiert. Das Ergebnis ist eine Auflistung von insgesamt fünfundvierzig Stakeholdern in zwanzig Stakeholder-Gruppen (Tabelle 5; Tabelle 6).

Um eine Auswahl aus dieser Stakeholder-Sammlung zu treffen wird das Kriterium der Verdecktheit herangezogen. Es wird also danach gefragt, welche Stakeholder, mit ihren Bedürfnissen und Nicht-Bedürfnissen, als bisweilen wenig beachtet angesehen werden können. Bleiben diese Bedürfnisse und Bedrohungspotenziale dann zu lange unberücksichtigt, eröffnet sich dann ggf. ein „window of opportunity“ und diese „dormant stakeholder“ gewinnen dann an Dringlichkeit. Diese können nach der Stakeholder-Typologie von Mitchell et al. als „dangerous stakeholder“ (1997) bezeichnet werden. Auf eine Auswahl dieser Stakeholder soll sich in der folgenden Analyse konzentriert werden.

Als erstes sollen die Abonnent*innen als Stakeholder Berücksichtigung finden, da diese jene Daten liefern, welche zu Innovationen im Geschäftsbetrieb von Netflix unabdinglich sind. Bisweilen erfreut sich Netflix einer hohen Belbiebtheit unter potentiellen Kund*innen, was nicht zuletzt an der großen Anzahl an Followern auf den verschiedenen Social-Media-Kanälen ersichtlich ist. Hierbei wird die Rolle der Daten-Austauschpartner berücksichtigt, zudem wird auf Datenschützer*innen eingegangen werden, deren Interesse darin begründet liegt Datenklau und unrechtmäßigen Umgang mit Daten entgegenzutreten und diese durch ihre Medienwirksamkeit als Katalysator dienen können.

Als zweites werden Bedrohungspotenziale von Konkurrenten mit einbezogen, welche bisher noch nicht in der VOD-Branche verortet zu sein scheinen, deswegen womöglich noch unentdeckt sind. Dies sind Social Media Plattformen wie Facebook, Instagram, Tik Tok oder Snapchat. Diese haben z.T. bereits eigene Serien Formate in ihre Plattformen implementiert, bisher allerdings in einem begrenzten Umfang.

Als drittes soll auf die von Umweltschützer*innen ausgehende Bedrohungspotenziale von Netflix eingegangen werden. Obwohl das Umweltschutzthema bisweilen noch keine Auswirkungen auf SVOD-Dienstleister hatte, birgt die Schlagkraft des Trendthemas Umweltschutz das Risiko für einzelne Branchen schnell zum Issue zu avancieren.

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