Analyse des Maklerwertes aus Sicht eines Versicherungsunternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Bedeutung des Versicherungsmaklers im Versicherungsvertrieb
2.1 Abgrenzung des Unternehmensbereiche Vertrieb
2.2 Bedeutung und Charakterisierung des Versicherungsmaklers
2.3 Besonderheiten des Versicherungsmaklers und seine Beziehung zum Versicherungsunternehmen

3 Wertorientierte Vertriebssteuerung im Versicherungsunternehmen
3.1 Traditionelle Vertriebssteuerung im Versicherungsunternehmen
3.2 Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Vertriebszielen
3.3 Wertorientierung als Leitmaxime im Versicherungsunternehmen und im Vertrieb
3.4 Rolle des Maklers für die Wertschöpfung im Vertrieb und im Unternehmen
3.5 Möglichkeiten und Grenzen einer unternehmenswertorientierten Maklersteuerung

4 Maklerwert und Maklerwertanalyse aus Sicht eines Versicherungsunternehmen
4.1 Begriffliche Abgrenzung des Maklerwertes
4.2 Maklerwert als Instrument der wertorientierten Steuerung
4.3 Konzeption der Maklerwertanalyse
4.3.1 Unternehmenswertorientierte Konzepte zur Berechnung des Maklerwertes
4.3.1.1 Discounted Cash-flow-Ansatz (DCF)
4.3.1.2 Distributor Lifetime Value
4.3.1.3 Vermittlerspezifische Erfolgsrechnung
4.3.1.4 Balance Scorecard auf Maklerebene
4.3.2 Definition und Gewinnung von Eingangsdaten für die Maklerwertanalyse
4.3.3 Berechnung des Maklerwertes
4.3.4 Beurteilung und Probleme

5 Verwendung von Maklerwertanalysen zur wertorientierten Steuerung im Versicherungsunternehmen
5.1 Nutzen von Maklerwertanalysen für eine wertorientierte Vertriebssteuerung
5.2 Umsetzung im Unternehmensbereich Vertrieb
5.3 Risiken und Chancen

6 Ergebnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Moderne Organisationsstruktur eines Versicherungskonzerns

Abbildung 2: Vertriebswege 2006

Abbildung 3: Entwicklung der Vertriebswege von 1996-2007

Abbildung 4: Steuerungsprozess

Abbildung 5: Zielvorstellung

Abbildung 6: Determinanten des Maklerwertes

Abbildung 7: Berechnungskonzepte

Abbildung 8: Distributor Lifetime Value

Abbildung 9: BSC auf Maklerebene

Abbildung 10: Kennzahlenprüfung

Abbildung 11: Maklerwert-Formel

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Versicherungsbranche befindet sich im Wandel und fordert von allen Beteiligten ein hohes Maß an Veränderungen.^[1] Die Umsetzung des neuen Vermittlerrechts ist die Herausforderung des Jahres 2007 und wird die Zukunft erheblich beeinflussen. Hinzu kommen das überarbeitete Versicherungsvertragsgesetz (VVG), weitere Reformen in der Krankenversicherung, die Abgeltungssteuer sowie die verstärkte Ausrichtung zur Verbesserung des Shareholder Value.^[2] Zahlreiche Branchenexperten sahen das Jahr 2007 als ein entscheidendes Jahr für alle Marktteilnehmer^[3] und prognostizierten eine positive Entwicklung des Versicherungsmarktes.^[4] Die deutsche Versicherungswirtschaft stand in der Vergangenheit für ein stetiges Prämienwachstum sowie eine positive Gewinnentwicklung. Doch zahlreiche Faktoren in der jüngsten Vergangenheit bewirkten nachhaltige Veränderungen innerhalb dieses Dienstleistungssektors.^[5] Die Globalisierung und Deregulierung des Versicherungsmarktes können als Ausgangspunkt für diese Entwicklungen angesehen werden und tragen gemeinsam immer mehr zu einem verschärften Prämien- und Überschusswettbewerb im deutschen Versicherungsmarkt bei.^[6] Den Versicherungsunternehmen wird auf der einen Seite hohe Flexibilität bei Anpassungen abverlangt und auf der anderen Seite werden hohe Performanceziele angesetzt.^[7]

Trotz der Zunahme ausländischer Anbieter auf dem deutschen Markt zeigt sich in der Verringerung der Versicherungsunternehmen der Anstieg des Wettbewerbsdruckes.^[8] Marktanteile von Assekuranzunternehmen gehen zunehmend an Banken, Finanzdienstleister und branchenfremde Unternehmen verloren^[9] und es wird wichtig sein, den steigenden Kapitalbedarf im Versicherungsunternehmen zu decken.^[10] Vor dem Hintergrund von Solvency II^[11] und IFRS^[12] werden sich die Versicherungsunternehmen auf neue Herausforderungen einstellen müssen. Der Bedarf an zusätzlichem Eigen-, Beteiligungs- und Fremdkapital wird zunehmen und neben dem Wettbewerb um den Endverbraucher werden die Versicherungskonzerne verstärkt um die Gunst möglicher Investoren werben.^[13] In diesem gesättigten Markt kann die gestiegene Preissensibilität, verknüpft mit der Renditeerwartung des Kunden und erst recht nicht die zunehmende Wertorientierung am Kapitalmarkt ausschließlich durch Umsatzsteigerungen oder positive Kapitalanlageergebnisse ausgeglichen werden. Die Krisen an den Aktienmärkten 2000 und 2001^[14] haben gezeigt, dass negative versicherungstechnische Ergebnisse zu erheblichen Problemen führen können, wenn Cash-flow Underwriting^[15] betrieben wird.^[16] Diese ertragsmindernden Faktoren und die größtenteils auf Umsatz ausgerichtete Unternehmenspolitik in der Versicherungsbranche verringern nicht nur die Gewinnmargen, sondern verschlechterten ferner die Solvabilitätslage teilweise erheblich.^[17]

Basierend auf den genannten Rahmenbedingungen nimmt die Diskussion zur Ausrichtung des Geschäftsbetriebes nach dem Shareholder Value-Ansatz^[18] und die Fokussierung auf Erfolgskennzahlen weiter zu.^[19] Die Strategien in den Unternehmen müssen überdacht werden. Konventionelle Steuerungsansätze wie die der Deckungsbeitragsrechnung, die sich ausschließlich auf Daten aus der Vergangenheit bezieht oder diese lediglich der Gewinn- und Verlustrechnung entnimmt, sind für die Zukunft nicht mehr aussagekräftig genug.^[20] An diesem Punkt setzt die Wertorientierung eines Versicherungsunternehmens an.^[21] Der Einzug der wertorientierten Steuerung ist nicht nur im börsennotierten Versicherungskonzern zu registrieren^[22], sondern es erfolgt auch zunehmend bei kleinen und mittleren Versicherern eine Anpassung der Unternehmensstrategie.^[23] Das Bewusstsein für Veränderungen in den Unternehmen der Versicherungsbranche ist bereits vorhanden^[24], aber eine praxisnahe Umsetzung lässt noch auf sich warten. So heißt es in einer Stellungnahme des Allianz-Konzerns:

„An der Ausrichtung auf den Shareholder Value kommt heute niemand mehr vorbei.“^[25]

Fehlende Messgrößen und aussagekräftige Daten, die eine wertorientierte Steuerung ermöglichen, sind nur begrenzt verfügbar, werden nur unzureichend operationalisiert oder sind nicht ausreichend auf alle Kernprozesse abgestimmt.^[26] Klare Steuerungskonzepte, die sich am Wert eines Unternehmens orientieren, haben in der Versicherungsbranche besonderen Nachholbedarf. Doch die Zeit für einen Paradigmenwechsel ist gekommen, um sowohl die Interessen der Anteilseigner als auch die der Versicherungsnehmer zu befriedigen.^[27] Die Grundlagen für eine Implementierung wertorientierter operativer Steuerungsmechanismen wurden in der Vergangenheit erarbeitet^[28] und müssen nun mit den einzelnen Geschäftsprozessen abgestimmt werden. Neben den Leistungsprozessen Produktentwicklung, Beratung/Verkauf, Underwriting/ Riskmanagement und Schadendienst^[29] bieten die Kernbereiche Pricing, Asset-Liability-Management, Kundenselektion/Kundenbetreuung sowie die Abwicklung und der Betrieb wichtige Ansatzpunkte für eine Orientierung an dem Unternehmenswert.^[30] Der Erfolg des Unternehmens mit der neuen Strategie, die weniger Gewicht auf den Umsatz legt, ist abhängig von einer optimalen Lösung am „zentralen Engpassfaktor“ Vertrieb.^[31] An dieser Stelle muss es gelingen, eine wertorientierte Vertriebssteuerung fundiert und vor allem praxisnah zu entwickeln. Widerstände können von Seiten der Vertriebsorgane abgebaut und der Bereich Beratung/Verkauf in die Gesamtunternehmensführung konsistent eingebunden werden.^[32] Eine dieser Grundlagen ist die Ermittlung einer geeigneten Wertkennzahl für den einzelnen Vermittler. Im Speziellen soll der Nutzen eines unabhängigen Versicherungsmaklers aus Sicht eines Versicherungsunternehmens analysiert werden, um Schlussfolgerungen auf die bestehende Geschäftsbeziehung zu ziehen. Die jüngste Entwicklung zeigt deutlich, welche Rolle der Versicherungsmakler in Zukunft einnehmen wird und warum es zwingend notwendig ist, diesen Vertriebsweg intensiver zu betrachten.^[33]

Wenn es gelingt, den „Maklerwert“ für das Unternehmen zu analysieren, dann ist es der Gesellschaft möglich, wertvernichtende von wertschaffenden Vertriebspartnern zu trennen und bestehende Ressourcen optimal einzusetzen. Der entstandene Mehrwert kann für die Lösung des Konfliktpotentials am Engpassfaktor Maklervertrieb genutzt werden und mit einer wertorientierten Gesamtsteuerung des Unternehmens in Einklang gebracht werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll schrittweise aufzeigen, weshalb eine Steuerungsgröße für den Vertriebskanal Versicherungsmakler für ein Versicherungsunternehmen von Bedeutung ist. Weiterhin soll ein allgemeiner Ansatz diskutiert werden, der es deutschen Versicherungsunternehmen ermöglicht, den Wert eines Maklers für sich zu bestimmen.

Neben der wertorientierten Vertriebsteuerung eines Versicherungsunternehmens wird ausschließlich das Absatzorgan Versicherungsmakler betrachtet. Ausgehend von einer Erläuterung zur Problemstellung im ersten Kapitel folgt im zweiten Kapitel die Charakterisierung und Abgrenzung des Versicherungsmaklers. Das dritte Kapitel wird sich ausführlich mit der Wertorientierung im Vertrieb eines Versicherungsunternehmens auseinandersetzen und dabei die Rolle des Maklers spezifizieren. Im vierten Kapitel steht die Analyse des Maklerwertes im Mittelpunkt. Ausgehend von den begrifflichen Abgrenzungen des Steuerungsinstruments Maklerwert werden bestehende wertorientierte Messkonzepte analysiert und ein mögliches Berechnungsmodell definiert. Nach der Diskussion der entwickelten Kennzahl wird im fünften Kapitel der Nutzen für das Versicherungsunternehmen heraus gearbeitet. Die einzelnen Abschnitte werden im sechsten Kapitel zusammengefasst und in Verbindung mit einem kurzen Ausblick der deutschen Assekuranz wird die Arbeit abgerundet.

2 Bedeutung des Versicherungsmaklers im Versicherungsvertrieb

2.1 Abgrenzung des Unternehmensbereiches Vertrieb

Der Bereich Vertrieb ist neben den Abteilungen Finanzen, EDV und Verwaltung nicht nur ein entscheidender Bestandteil eines Versicherers, sondern er ist essentiell für den Wertschöpfungsprozess in einem Versicherungsunternehmen.^[34] Der Versicherungsvertrieb umfasst alle Tatbestände und Entschlüsse, welche die Verteilung der angebotenen Dienstleistungen und Produkte an die sich anschließenden Wirtschaftsstufen zur Grundlage haben.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Moderne Organisationsstruktur eines Versicherungskonzerns^[36]

Damit Assekuranzunternehmen ihre Dienstleistungen erbringen können, müssen die erstellten Produkte zuvor beim Kunden abgesetzt werden. Die Überwindung der Entfernung vom Unternehmen zum Kunden wird als Vertrieb oder Absatz bezeichnet.^[37] Gegen Zahlung einer Prämie wird dem Versicherungsnehmer der beantragte Versicherungsschutz gewährt.^[38] Ziel ist es, mit Hilfe von Versicherungsmittlern sowohl die räumliche Distanz, die Distanz in der Information, als auch die quantitative und qualitative Distanz zu beseitigen.^[39] Hinzu kommt das Gewinnen und Erhalten von Beziehungen zwischen Versicherungsnehmer und Versicherungsgesellschaft. Die dafür erforderlichen Maßnahmen, Tätigkeiten und Steuerungselemente der einzelnen Vertriebskanäle sowie die ausführenden Organe vervollständigen diesen Unternehmensbereich.^[40] Einzelne Teilbereiche des Unternehmens liefern dabei wertvolle Unterstützung. Dem Vertriebscontrolling ist es möglich, aussagekräftige Kennzahlen zur Bewertung von Ertrag und Aufwand zur Verfügung zu stellen.^[41] Hervorgerufen durch die Bedeutung des Versicherungsvertriebs^[42] ist eine genaue Analyse von diesem im Hinblick auf eine Gesamtsteuerung unerlässlich. Damit nachfolgende Unternehmensprozesse greifen und angestrebte Ziele im Versicherungsunternehmen verwirklicht werden können, ist der Absatz^[43] vom Versicherungsgut beim Nachfrager die dominierende Kernaufgabe des Geschäftsbereichs Vertrieb.^[44] In diesem Zusammenhang nehmen der Vertrieb und bezogen auf diese wissenschaftliche Arbeit der unabhängige Makler eine Schlüsselfunktion ein.^[45]

2.2 Bedeutung und Charakterisierung des Versicherungsmaklers

Die unabhängigen Vermittler, zu denen der Versicherungsmakler gehört, repräsentieren den zweitwichtigsten Absatzkanal für versicherungsspezifische Produkte in Deutschland.^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vertriebswege 2006^[47]

In der jüngsten Vergangenheit nehmen die erwirtschafteten Erträge durch die Versicherungsmakler stetig zu und dieser Absatzkanal gewinnt nicht nur im Firmenkundengeschäft immer mehr an Einfluss.^[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entwicklung der Vertriebswege von 1996-2007^[49]

Im Jahr 2006 waren laut Angaben des Gesamtverbands der deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) rund 7000 Versicherungsmakler in Deutschland aktiv.^[50] Sie erbrachten im Jahr 2006 einen Anteil von 29 Prozent im Lebensgeschäft und 22 Prozent im Schaden-/Unfallgeschäft.^[51] Zahlreiche Interviews mit Entscheidungsträgern diverser Versicherungsunternehmen belegen das wachsende Interesse am Versicherungsmakler und die damit verbundene Anpassung an diesem Absatzorgan.^[52]

Der Begriff Makler entstammt dem niederländischen Begriff „makelaar“ und ist Ausdruck für „Machen bzw. Abschluss von Verträgen“.^[53] Laut § 42 (3) Versicherungsvertragsgesetz ist derjenige Versicherungsmakler, „der gewerbsmäßig für den Auftraggeber die Vermittlung oder den Abschluss von Versicherungsverträgen übernimmt ohne von einem Versicherer oder von einem Versicherungsvertreter damit betraut zu sein“. „Als Versicherungsmakler gilt, wer gegenüber dem Versicherungsnehmer den Anschein erweckt, er erbringe seine Leistungen als Versicherungsmakler nach Satz 1“.^[54] Die Makler lassen sich in kleine und große Maklerbetriebe, Maklerpools oder Maklerverbände unterscheiden.^[55]

Der Makler erhält von einem Kunden die Aufforderung, dessen Bedarf an Versicherungs- und Finanzprodukten zu ermitteln.^[56] Zwischen beiden Parteien wird rein rechtlich ein Geschäftsbesorgungsvertrag nach § 675 BGB abgeschlossen.^[57] Somit erhält der Makler die Vollmacht, einzelne oder alle Risiken des Kunden zu versichern.^[58] Der Versicherungsmakler ist eine indirekte Vertriebsform, denn er repräsentiert das Bindeglied zwischen Kunden und Versicherer. Er kommuniziert zwischen beiden Parteien und vermittelt die Produkte.^[59]

Die Grundlage einer Geschäftsbeziehung bildet der Maklervertrag. Für alle im Maklerkontrakt enthaltenen Vereinbarungen ist der Makler haftbar, sollte er seinen Pflichten gegenüber dem Versicherungsnehmer und dem VU nicht nachkommen.^[60] Die vermittelten Gesellschaften besitzen identisch zum Kunden einen Vertrag mit dem Makler, dennoch erfolgt die Produktvermittlung durch den Makler rechtlich und wirtschaftlich unabhängig.^[61] Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt in den Bereichen Risikoanalyse, Vertragsgestaltung, Marktanalyse und Risikoplatzierung.^[62] Mit der Platzierung des Risikos^[63] bei einem nach dem Best-Advice-Prinzip^[64] ausgewählten Risikoträger unter der Wahrung der Interessen seiner Kunden, hat der Makler gleichzeitig Neugeschäft für das VU generiert.^[65] Die freie Wahl des Risikoträgers führt dazu, dass der Makler weniger ein direktes Vertriebsorgan eines Assekuranzunternehmens verkörpert, sondern im Wesentlichen die Stellung des Nachfragers einnimmt.^[66] Makler sind in der Regel vollkaufmännisch aufgestellte Geschäftsbetriebe ohne eine organisatorische Anbindung an einen Versicherer.^[67]

Die Vermittlerrichtlinie wird dafür sorgen, dass sich mehr und mehr Makler zusammenschließen, sich an einen Maklerpool binden oder einem Haftungsdach unterordnen.^[68] Deshalb sollte darauf hingewiesen werden, dass auch zwischen dem Versicherungsmakler und dem Maklerpool ein Vertragsverhältnis bestehen kann.

2.3 Besonderheiten des Versicherungsmaklers und seine Beziehung zum Versicherungsunternehmen

Versicherungsmakler betreiben gewerbsmäßig Handelsverkehr^[69] und sind somit, wie bereits erörtert, als selbstständige Unternehmen zu betrachten,^[70] die sich weitestgehend nach Geschäftsschwerpunkten voneinander unterscheiden. Zahlreiche andere Faktoren, z. B. Mitarbeiter, Umsatz oder Zielgruppen sind eher von geringerer Bedeutung.^[71] Welchen Wert ein Maklerunternehmen für das Versicherungsunternehmen symbolisiert, hängt in erster Linie von dessen Vertriebsstruktur und den Unternehmenszielen ab, die vom Vertriebspartner angestrebt werden.^[72] Ergänzend bildet sich durch die Beauftragung des Kunden und die umsatzorientierte Vergütung durch das Versicherungsunternehmen eine eigennutzenmaximierende Zielfunktion des Maklers aus.^[73] Sollte diese von den wertschöpfenden Vorstellungen der Versicherungsgesellschaft zu weit divergieren, ist eine direkte^[74] und erst recht eine wertorientierte Beeinflussung des Vertriebspartners nicht möglich.^[75]

Im Gegensatz zum unternehmenszugehörigen Vertriebspersonal entstehen für ein Versicherungsunternehmen folgende Vorteile. Ein Makler erhält in der Regel keinen Bestand vom Versicherer zugewiesen, als auch keine finanzielle Unterstützung für dessen Geschäftsbetrieb und ferner müssen die Kosten für die Ausbildung eigenständig getragen werden.^[76] Hinzu kommen die Übernahme der Haftungsfrage und das fehlende Recht eines Ausgleichsanspruchs. Der Makler muss selbst für Beratungsfehler haften und nach Beendigung der Zusammenarbeit mit der Versicherungsgesellschaft erhält er nur so lange die vereinbarte Vermittlergebühr, wie die Courtagevereinbarung mit dem Versicherungsunternehmen gültig ist.^[77] Vorteile bedingen Nachteile für ein Assekuranzunternehmen und dies hat zur Folge, dass der Makler bei der Wahl der Produkte sowie der Gesellschaften unabhängig agieren kann.^[78] Die Übernahme von ausschließlich fixen Kosten durch das Versicherungsunternehmen und das fehlende Recht der Weisung^[79] sind maßgeblich für die begrenzte Einflussnahme der Unternehmen in die Handlungen und Zielstellungen eines Versicherungsmaklers.^[80]

Neben den grundlegenden Geschäftsplanzielen sind ergänzende sachliche und motivatorische Aspekte entscheidend für eine Makleranbindung.^[81] So sind laut einer Studie der Firma Psychonomics und der unterstützenden Comema AG in der Kompositversicherung wettbewerbsfähige Produkte und Preise des Versicherungsunternehmen, die Qualität von Policierung und Bestandsbearbeitung, die Güte der Schadenregulierung, das Image oder der Ruf des Versicherers und die Qualität der Maklerbetreuung die wesentlichen Merkmale für eine Zusammenarbeit beider Markteilnehmer.^[82] Interessanterweise ist die Höhe der Maklergebühr nicht unter den wichtigsten Kriterien zu finden.^[83] Über ein Vergütungsabkommen (Courtagevereinbarung) zwischen Versicherungsunternehmen und Makler wird für die erfolgreiche Vermittlung eines Versicherungsproduktes eine Courtage an den Makler gezahlt.^[84] Der Makler erhält diese nach Sparte und Vereinbarung einmalig, in Raten oder regelmäßig jedes Jahr, so lange die Versicherungsprämie gezahlt wird.^[85] Ergänzend begründen die Pflege und die Administration der Kundenverträge einen Anspruch auf Courtage.^[86] Ebenso wie Unterschiede in der Courtage weichen unter den Versicherungsunternehmen die anderen Merkmale teilweise erheblich voneinander ab und in Abhängigkeit von der Gewichtung des Maklers wirken sich diese auf die Zusammenarbeit unterschiedlich aus. Ergänzend besteht die Gefahr für die Versicherungsgesellschaft, dass der Makler bereits bestehende Verträge auf ein anderes Versicherungsunternehmen überträgt und Prämieneinnahmen für den Versicherer verloren gehen. Doch nicht nur eine mögliche höhere Stornoquote ist zum Nachteil des Versicherungsunternehmen, auch harte Verhandlungen mit dem Makler, der Verlust des direkten Kundenkontaktes und die begrenzte Möglichkeit der Kundenbindung sind weitere negative Faktoren.^[87] Die Gewichtung und die freie Wahl der einzelnen Komponenten für die eigene wertorientierte Zielfunktion unterscheidet die Versicherungsmakler nicht nur von anderen Absatzorganen, sondern auch untereinander. Eine Vertiefung der Eigenheiten eines Maklers erfolgt im Kapitel 3.5, denn diese sind gleichzeitig die Ansatzpunkte für eine wertorientierte Steuerung. Darüber hinaus ergibt sich zum bisher Angesprochenen eine wesentliche Besonderheit in der Beziehung zwischen Versicherungsunternehmen und Versicherungsmakler.

"Wer als Versicherer den Vertriebsweg Versicherungsmakler wählt, muss diesen und nicht den Versicherungsnehmer als Kunden begreifen."^[88]

Das Geschäftsmodell eines Versicherungskonzerns basiert hauptsächlich auf der Erstellung von Versicherungsgütern und der Bereitstellung von Versicherungsschutz.^[89] Diese Dienstleistung erfolgt durch die Verwendung und Zusammensetzung von Produktionsfaktoren, an deren Ende die Erstellung eines immateriellen Wirtschaftsgutes steht.^[90] Im Mittelpunkt eines Versicherungsunternehmen steht das Dienstleistungsgeschäft mit dem Kunden. Mit der Erfüllung eines abstrakten Leistungsversprechens sichert die Gesellschaft den Kunden gegen den Eintritt eines Versicherungsfalles ab.^[91] Doch wenn dieses Dienstleistungsgeschäft vom freien Versicherungsmakler nachgefragt wird, dann wird er basierend auf seiner Beteiligung im Versicherungsmarkt selbst zum Kunden.^[92] An dieser Schnittstelle rückt der Makler in den Kern der Analyse und seine Werthaltigkeit konkretisiert sich indirekt über die Summe seiner Kundenbeziehungen.^[93] Laut Definition ist jeder Mensch ein Kunde, „der Interesse an den Produkten oder den Dienstleistungen eines Unternehmens oder an deren potentieller Nutzung hat – sowohl im Bezug auf Erwerb bzw. Kauf, wie auch in Bezug auf deren Vermarktung“.^[94] Dies trifft explizit auf den Makler zu. Denn dieser zeigt Interesse am Erwerb einer Dienstleistung. Darüber hinaus stellt er aufgrund seiner Kenntnisse weitere Anforderungen an das Unternehmen, die über die Wünsche des Kunden hinausgehen. Wie bereits im Kapitel 2.3 erwähnt, gehen Makler nicht mit jedem Unternehmen einen Vertrag ein, sondern wählen diese nach den gebündelten Kriterien aus, die zweckmäßig erscheinen, Geschäftsbeziehungen weiter zu festigen.^[95] Für einen Versicherer ist es wichtig, dass es den Makler als Kunden versteht und eine Verbesserung des Absatzes nur über diesen Kanal erreichen kann, wenn er dessen Bedarfssituation kennt.^[96] In Abhängigkeit von der Sparte stehen viele Anbieter (Versicherungsunternehmen) zahlreichen Kunden (Maklern) im Versicherungsmarkt gegenüber. Doch dieser heterogene Versicherungsmarkt ist besonders auf Seiten der Makleranzahl begrenzt und dies führt zu einem steigenden Wettbewerb unter den Marktteilnehmern. Die Versicherungsgesellschaften müssen nicht nur die werttreibenden Kunden (Makler) herausfiltern, vielmehr müssen sie diese auch an sich binden, damit die erstellten Wirtschaftsgüter auf Dauer wertorientiert abgesetzt werden.^[97] Die Gewinnung und Bindung ist nicht nur eine Kernaufgabe des Versicherungsunternehmens, sondern entscheidend, damit die übergeordnete Geschäftsbereichstrategie umgesetzt werden kann.^[98] Studien belegen, dass in der Regel ca. 20 Prozent der Maklerverbindungen eines Versicherers bis zu 80 Prozent der Produktion liefern.^[99] Diese These lässt sich ebenso auf den Versicherungsnehmer beziehen. So erbringen 20 Prozent der Kunden einen Ertrag von 80 Prozent für ein Versicherungsunternehmen.^[100]

Diese bemerkenswerte Kongruenz in den Thesen hat bereits in der Praxis ein verändertes Bewusstsein hervorgerufen. Zunehmende Maklerbefragungen und die Einbeziehung von Maklern in Arbeitsgruppen zur Produktentwicklung^[101] zeigen deutlich, dass nur über eine Zusammenarbeit mit dem „Kunden“ Versicherungsmakler langfristig Wertsteigerung möglich ist.^[102]

3 Wertorientierte Vertriebssteuerung im Versicherungsunternehmen

3.1 Traditionelle Vertriebssteuerung im Versicherungsunternehmen

Das gemeinsame Miteinander ist in der Vergangenheit vernachlässigt wurden und führte vielmehr zu einer einseitig geprägten Vertriebssteuerung. Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass die folgenden Ausführungen keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit erheben und vielmehr ein Überblick gegeben wird, um Ansatzpunkte für nachfolgende Kapitel zu formulieren. Vertriebssteuerung definiert sich als Beeinflussung des Unternehmensbereichs Vertrieb, um formulierte Unternehmensziele zu erreichen.^[103] Da die Beeinflussung vorwiegend direkt erfolgt, ist dies in die Aufgabengebiete der operativen Führung zu zählen.^[104] Die Steuerung des Vertriebes wird jedoch nicht nur durch die Unternehmensziele geprägt^[105], sondern ebenfalls durch die vorliegenden Informationen und Daten.^[106] Veränderungen der Zielvorgaben und Verbesserung der Datengrundlagen wirken sich auf die Steuerung des Vertriebes aus. Das Sicherheitsziel mit der Erfüllbarkeit der Zahlungsverpflichtungen wird ebenso in Zukunft Bestand haben, doch die Bedeutung von reinen Wachstumszielen und Bedarfsdeckungszielen hat sich vermindert.^[107] Der im Versicherungsunternehmen verwendete Steuerungsprozess hat weiterhin Gültigkeit, doch sind historisch gewachsene Steuerungsinstrumente und -mechanismen weit entfernt von einer wert- und leistungsorientierten Ausrichtung modernerer Ströme und deshalb anpassungsbedürftig.^[108]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Steuerungsprozess^[109]

Eine bestimmende traditionelle Steuerungsgröße der Versicherer ist das Anreiz- und Vergütungssystem.^[110] Dieser Steuerungshebel ist meist nicht nur die Grundlage für eine Zusammenarbeit, sondern an dieser Stelle beeinflussen die Versicherungsgesellschaften ihre Absatzorgane. Doch der bedingungslose, auf Umsatz und Wachstum ausgerichtete Verkauf ist nicht mehr zeitgemäß. Die ausführliche Beratung des Kunden gewinnt immer mehr an Gewicht. Zahlungen von hohen Abschlussprovisionen und Einmalzahlungen ohne Berücksichtigung der Risikoprämien des versicherten Geschäfts sind von Seiten der Versicherungsunternehmen zu überdenken.^[111] Weitere Chancen zur Steuerung direkt am Vertriebspersonal liegen in der Aus- und Weiterbildung, den Vertreterverträgen und der Selektion von Vermittlern. Neue Anforderungen an den Vertrieb, die weniger den Verkauf sondern mehr die Beratung bedingen, sind in der Wissensübermittlung zu berücksichtigen. Eine Verbesserung sowie Intensivierung der Kundenbeziehung müssen durch die Entscheidungsträger veranlasst werden, denn in Zukunft liegen die Chancen weniger im Neugeschäft als vielmehr bei den Bestandskunden.^[112] Absatzorgane, die mehr umsatz- und damit wachstumsorientiert als wertorientiert gesteuert werden, müssen sich in Zukunft auf einige Veränderungen einstellen. Führung, Motivation und Kontrolle der Vertriebseinheiten sind zu analysieren und müssen an die neuen Herausforderungen angepasst werden. Die Überarbeitung bestehender gesetzlicher Bestimmungen bewirkt Änderungen an den Vermittlervereinbarungen und schließlich kann die Wahl des richtigen Maklers entscheidend für das Erreichen des Unternehmensziels sein. Feine Segmentierungen von Maklern nach ihren erbrachten Erträgen sind eher selten.^[113] Zahlreiche Versicherungsunternehmen haben zwar die Zweckmäßigkeit erkannt und bereits ihre Kunden entsprechend ihres Ertrags und ihres Verhaltens in Kategorien eingeteilt, doch gilt dies nur ansatzweise für die Vermittler.^[114] Auf Grundlage dieser auf den Endkunden entwickelten Strategien erfolgt von Seiten der Versicherer eine Typologie des Vertriebspartners.^[115] Mit Hilfe interner und externer Daten sowie eines geeigneten Werts, der in den Kapiteln 4.3 und 4.4 beschrieben wird, ist es möglich, den Versicherungsmakler, ähnlich dem Endkunden, zu typologisieren.^[116] Die gewonnenen Ergebnisse können eingesetzt werden, um die Vertriebseffizienz zu steigern und werttreibende Maßnahmen zu entwickeln.^[117] Neben der Ermittlung des Wertbetrages und der Einordnung von Bestandsmaklern und Neumaklern können die Betreuungsressourcen auf die langfristig attraktivsten Makler gebündelt werden. Dadurch könnte mit diesen Maklern die Zusammenarbeit gefestigt und neuer Absatz generiert werden. Freie Mittel würden für die Gewinnung neuer potenzieller und werttreibender Vertriebspartner eingesetzt.^[118]

Mit der Produkt- und Preisgestaltung stehen dem Versicherungsunternehmen weitere Alternativen zur Beeinflussung des Absatzes zur Verfügung. In Abhängigkeit von der Sparte und den Zielvorgaben werden Prämien bedingungslos rabattiert^[119] und Leistungen grenzenlos erweitert.^[120] Die Unternehmen konnten damit in der Vergangenheit kurzfristige Erfolge generieren, doch in Zukunft werden diese Mechanismen nicht mehr im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen.

Die traditionelle Vertriebssteuerung basiert oftmals auf vergangenheitsorientierten Kennzahlen.^[121] Schlussfolgerungen auf den Gewinn oder auf die Rentabilität eines Unternehmens konnten gezogen werden, doch differenzierte Aussagen über die Höhe der Wertschöpfungen sind nicht möglich.^[122] Weitere Probleme ergeben sich aus der Vielzahl der Kennzahlen der einzelnen Vertriebskanäle. Der Bereich Vertriebscontrolling liefert zunehmend die erforderlichen Kennzahlen und dessen Ergebnisse gewinnen immer mehr an Aussagekraft. Doch bedingt durch die Wachstumsorientierung der Versicherungsunternehmen in der Vergangenheit besteht gegenüber anderen Branchen deutlicher Nachholbedarf.^[123] Rückstand der Unternehmen besteht darüber hinaus am Schnittpunkt „Kunde“. Der primäre Erfolgshebel wird in der Intensivierung des Kundenmanagements gesehen.^[124] Die von der Mehrheit in Theorie und Praxis verfolgte ganzheitliche Philosophie beinhaltet zwar Unternehmenskennzahlen und weiche Faktoren wie Mitarbeiterqualifikation, jedoch fehlt der Bezug zum Kunden. Doch speziell in der Vertriebsteuerung werden Daten und Informationen, die auf dem Kunden basieren, immer wichtiger.^[125] Abschließend lässt sich sagen, dass fehlende zukunftsbasierende Daten, der fehlende Bezug zum Faktor Zeit, weitgehend dezentrale Informationen und die Anwendung der gewonnen Erkenntnisse basierend auf den falschen Zielvorgaben eine wertorientierte Vertriebssteuerung in der Vergangenheit verhindert haben.^[126]

3.2 Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Vertriebszielen

Trotz zunehmender Proklamation aus Unternehmenskreisen und zahlreicher Literaturbeiträge ist eine ganzheitliche Ausrichtung am Unternehmenswert bis zum aktuellen Zeitpunkt weder in der Schöpfung neuer theoretischer Modelle noch in der praktischen Umsetzung von nachhaltigem Erfolg gepriesen.^[127] Ein wesentlicher Brennpunkt liegt in der Implementierung der wertorientierten Unternehmensstrategie in vertriebliche Abläufe. Ungeachtet dessen, ob es sich dabei um angestellte oder unabhängige Vermittler handelt, sorgen die unterschiedlichen Interessen zwischen Unternehmensleitung und Vertretern für Diskrepanz.^[128] Dies resultiert aus der Annahme, dass durch einen bestimmten Erfüllungsgrad der absatzpolitischen Ziele gleichzeitig die Unternehmensziele erreicht werden können.^[129] Die Gruppe der Vermittler verkörpert einen Teil der Stakeholder, welche zum oft beschriebenen Shareholder versus Stakeholder Problem beitragen.^[130] Für eine ausführliche Erläuterung dieses Ansatzes wird auf die weiterführende Literatur verwiesen.^[131] Im Ergebnis dieser Schriften wird deutlich, dass die Integration einer wertorientierten Steuerung im Versicherungsunternehmen nur gelingt, wenn eine langfristige Interessenkonvergenz erzielt werden kann.^[132] Maßgeblich ist für eine erfolgreiche Umsetzung im Sinne des Shareholder Value, dass keinerlei Widerspruch seitens der beiden Anspruchsgruppen besteht.^[133] Im Endeffekt werden die Unternehmensziele für den Vertrieb umgedeutet und auf die einzelnen Orga-Einheiten herunter transferiert.^[134]

Die einzelnen Wirtschaftssubjekte, die unter dem Dach der Orga-Einheit im Versicherungsmarkt agieren, haben eine wesentliche Gemeinsamkeit. Sie wollen Werte schaffen und dies ist das formulierte Ziel jedes Wirtschaftens.^[135] Da dieser Grundsatz für die gesamte Makroökonomie gilt, erfolgt deshalb erst recht eine Umsetzung in den einzelnen Unternehmen.^[136] Ausgehend von der österreichischen Schule der Volkswirtschaftslehre wird der Begriff „Wert“ mit dem Wort „Nutzen“ gleich gesetzt. Somit hängt die Wertschätzung eines Gutes von dem für das Wirtschaftsobjekt erbrachten Nutzen ab, den die zuletzt eingesetzte und genutzte Einheit stiftet.^[137] Der Wert eines Unternehmens gewinnt somit seine Bedeutung aus den Interessen und Anforderungen der einzelnen Anspruchsgruppen. In Abhängigkeit von der erreichten Bedürfnisbefriedigung jedes einzelnen Subjektes, ergibt sich der Nutzen oder der Wert des jeweiligen Unternehmens.^[138] Ziel eines wirtschaftlichen Unternehmens ist es, mit dem eingesetzten Kapital ein Maximum an Ertrag zu generieren.^[139] So haben alle unternehmerischen Entscheidungen zum Inhalt, dass alles Tun und Unterlassen auf die Erzielung eines Mehrwertes ausgerichtet ist.^[140]

[...]

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^[1] Vgl. Benölken, Heinz; Gerber, Emma; Skudlik, Reinhard M.: Versicherungsvertrieb im

Wandel, Wiesbaden, 2005, S. 3.

^[2] Vgl. Heinz, Michael: (Präsident des Bundesverbandes Deutscher Versicherungskauf-

leute [BVK] e.V.) Ansichten & Aussichten 2007, in: AssCompact, 2007, H.1, S. 38.

Shareholder Value: Nach Alfred Rappaport soll die Leitung des Unternehmens nach den

Interessen der Anteilseigner (Shareholder) erfolgen.

^[3] Vgl. ebenda, S. 38 ff.

^[4] Vgl. Kurs: Prognose 2007, 2007,H1, S. 6.

^[5] Vgl. Rahlfs, Carsten: Redefinition der Wertschöpfung von Versicherungsunternehmen,

Wiesbaden, 2007, S. 1.

^[6] Vgl. Schölisch, Dietmar: Integriertes Wert- und Risikomanagement von Lebensver-

sicherungsunternehmen, in: Versicherungswirtschaft, Band 47, hrsg. v. Farny, Dieter;

Schradin, Heinrich R., Köln, 2006, S. 1.

^[7] Vgl. Schölisch, Dietmar: Integriertes Wert- und Risikomanagement, a. a. O., S. 1.

^[8] Siehe hierzu GDV.

^[9] Vgl. Benölken, Heinz: Versicherungsvertrieb im Wandel, a. a. O., S. 61 ff.

^[10] Vgl. Oletzky, Torsten: Wertorientierte Steuerung von Versicherungsunternehmen,

Karlsruhe, 1988, S. 1.

^[11] Solvency II: Neue Methode zur Bestimmung und Kontrolle der Gesamtsolvabilität der im EU-Markt ansässigen Versicherungsunternehmen. Dabei sollen bis 2010 zweckmäßige qualitative und quantitative Steuerungsmechanismen für die Aufsichtsbehörden geschaf-

fen werden über die eine Regulierung der Risikosteuerung erfolgen kann. Vgl. Farny,

Dieter: Versicherungsbetriebslehre, 4. Aufl., Karls­ruhe, 2006, S. 14; Siehe hierzu: Gründl, Helmut; Perlet Helmut: Solvency II & Risikomanagement , Wiesbaden, 2005.

^[12] IFRS: Rechnungslegungsvorschriften für Versicherer; Vgl. Farny, Dieter: Versiche-

rungsbetriebslehre, 4. Aufl., Karls­ruhe, 2006, S. 14; Siehe hierzu: Gründl, Helmut; Perlet

Helmut: Solvency II & Risikomanagement , Wiesbaden, 2005.

^[13] Vgl. Oletzky, Torsten: Wertorientierte Steuerung, a.a.O., S. 1.

^[14] Vgl. Schlüter, Ralf: Keiner kommt an der Aufsicht vorbei, in: Versicherungsmagazin (50),

2003, H. 12, S. 33.

^[15] Cash-flow Underwriting: „Das Cash-flow Underwriting kennzeichnet die Zeichnungspolitik (Versicherungs- und Prämienkalkulation) eines Versicherungsunternehmens unter voller Berücksichtigung der Zinserträge“ Siehe hierzu: Degenkolbe, Björn: Glossar – Wertorien-

tierte Steuerung von Versicherungsunternehmen, Nächst Neuendorf, 2004.

^[16] Vgl. Schareck, Christian: Wertorientierung im Versicherungsvertrieb, Leipzig, Univ., Diss., 2004, S. 2.

^[17] Vgl. Schareck, Christian: Wertorientierung im Versicherungsvertrieb, a. a. O., S. 18 f.

^[18] Vgl. Oletzky, Torsten: Wertorientierte Steuerung, a. a. O., S. 1.

^[19] Vgl. Schareck, Christian: Wertorientierung im Versicherungsvertrieb, a. a. O., S. 2.

^[20] Vgl. Dr. Ute Lohse, Forschungsleiterin Versicherungswissenschaften an der Universität Hannover, auf einer Tagung zum Thema "Steuerung der Versicherungsunternehmen" des Kompetenzzentrums Versicherungswissenschaften in Hannover postulierte.

^[21] Vgl. Oletzky, Torsten: Wertorientierte Steuerung, a. a. O., S. 1.

^[22] Vgl. Endres, Klaus: Die Gestaltung von Anreizsystemen, a. a. O., S. 43.

^[23] Vgl. Rahlfs, Carsten: Redefinition der Wertschöpfung, a. a. O., S. 155.

^[24] Vgl. Reimus.Net: Lebensversicherer bauen wertorientierte Steuerung aus

URL: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Branchen/Lebensversicherer-bauen-

wertorientierte-Steuerung-aus.html (Stand: 27.07.2006, Abruf: 12.10.2007)

^[25] Oletzky, Torsten: Wertorientierte Steuerung, a. a. O., S. 2.

^[26] Vgl. Wagner, Fred; Deppe Sebastian: Wertorientierte Steuerung von Versicherungsunter- nehmen, in: Theorie und Praxis, Versicherungswirtschaft, 2004, H. 8, S. 570-574.

^[27] Vgl. Schölisch, Dietmar: Integriertes Wert- und Risikomanagement von Lebens-

versicherungsunternehmen, in: Versicherungswirtschaft, Band 47, hrsg. v. Dieter Farny; Heinrich R. Schradin, Köln, 2006, S. 3.

^[28] Vgl. Wagner, Fred; Deppe Sebastian: Wertorientierte Steuerung von Versicherungsunter- nehmen, a. a. O., S. 571-574.

^[29] Vgl. Hirt, Thomas: Versicherungswirtschaft und Vermittlerrecht, Zürich, 2007, S. 37 ff.

^[30] Vgl Gabler Verlag (Hrsg.): Die Wertschöpfung neu strukturieren, in: Versicherungsmaga

zin (54), 2007, H. 1, S. 32 f.

^[31] Vgl. Wagner, Fred: Wertorientierte Bepreisung, a. a. O., S. 63.

^[32] Vgl. Schareck, Christian: Wertorientierung im Versicherungsvertrieb, a. a. O., S. 4 f.

^[33] Siehe hierzu Kapitel 2.2.

^[34] Vgl. Endres, Klaus: Die Gestaltung von Anreizsystemen zur wertorientierten Steuerung

von Versicherungskonzernen, in Versicherungswirtschaft, Band 48, hrsg. v. Dieter Farny,

Heinrich R. Schradin, Köln, 2007 S. 31. ff.

^[35] Vgl. Dicht, Erwin; Issing, Otmar: Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Band 1 A-K, 2.Aufl., München, 1993, S. 465.

^[36] Siehe hierzu Endres, Klaus: Die Gestaltung von Anreizsystemen zur wertorientierten

Steuerung von Versicherungskonzernen, in: Versicherungswirtschaft, Band 48, hrsg. v.

Farny, Dieter; Schradin, Heinrich R., Köln, 2007, S. 33.

^[37] Vgl. Koch, Peter; Holthausen, Hubert: Individualversicherung, in: Versicherungslehre 1, hrsg. v. Berufsbildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V., Karlsruhe,

1998, S. 69.

^[38] Vgl. ebenda, S. 69.

^[39] Vgl. Wagner, Fred; Rosenbaum, Markus: Versicherungsbetriebslehre; hrsg. v. Berufs-

bildungswerk der Deutschen Versicherungswirtschaft, Karlsruhe, 2006, S. 18 f.

^[40] Vgl. Dauser, Achim: Vertriebs-Controlling im Versicherungsunternehmen, Ulm,

1995, S.13.

^[41] Vgl. Fischer, Klaus: Management Finanzdienstleistungsvertrieb, Wiesbaden, 2002,

S. 39 ff.

^[42] Vgl. Oletzky, Torsten: Wertorientierte Steuerung, a. a. O., S. 188.

^[43] Absatz wird analog zum Wort Vertrieb verwendet.

^[44] Böbel, Burkhard: Computergestützte Vertriebssteuerung in Versicherungsunternehmen,

in: Versicherungswirtschaft, Band 24, hrsg. Dieter Farny, Köln, 1998, S. 3.

^[45] Vgl. Dauser, Achim: Vertriebs-Controlling, a. a. O., S. 14.

^[46] Hauser, Heijo: Prima Klima für Makler, in: Versicherungsmagazin, (54) H. 11, 2007,

S. 14-20.

^[47] Vgl. ebenda, S. 14-20.

^[48] Vgl. Sommer, Elmar: Vertriebsstrukturen in der Versicherungsbranche, Saarbrücken,

2007 S. 17 f.; Siehe hierzu Ludwig, Robert: Vergütungssysteme in der Versicherungs-

wirtschaft im Spannungsfeld zwischen Anbieter, Vermittler und Verbraucher, Karlsruhe,

1994, S. 14; Neeb, Melanie; Riedel, Oliver: Zur Anwendung des Brühlmann/ Straub-

Verfahrens in der Außendienstentlohnung, in: Zeitschrift für die gesamte Versicherungswissenschaft (93), 2004, S. 409; Wmd Verlag GmbH (Hrsg.:), Erfolg: 42% der Vertriebsleistung durch freie Vertriebe in: wmd Brockerchannel, URL: http://www.wmd-brokerchannel.de/bc/ itemsho-wone.php4?id=62577&return=category, (Stand: 01.03. 2007, Abruf: 19.10.2007); Schareck; Christian: Makler gesucht, in: Versicherungsmagazin 2006, H.11, S. 14 ff.

^[49] Siehe hierzu Kundenmonitor Assekuranz der psychonomics AG, Köln.

^[50] Vgl. Gesamtverband der Deutschen Versicherer: Statistisches Taschenbuch der Ver-

sicherungswirtschaft, Berlin, 2007.

^[51] Vgl. Hauser, Heijo: Prima Klima für Makler, in: Versicherungsmagazin, 2007, H. 11,

S. 14-20.

^[52] Siehe hierzu Ass Compact 01/2008, Versicherungsmagazin 01/2008, Kurs 12/2007.

^[53] Vgl. Schäfer, Claudia: Produktions- und Kostentheorie für Versicherungsmaklerunter-

nehmen, in: Versicherungswirtschaft, Band 15, Köln, 1993, S. 9.

^[54] Wiechmann, Jost; Block, Just (Hrsg.): VVG, in: Versicherungsgesetze, 15. Ergänzungs-

lieferung, München, 2007, S. 15.

^[55] Maklerverbände: Vorwiegend ein Zusammenschluss mehrerer Makler zu einem Verbund

und haben sich meist als Lieferant von besonderen Deckungskonzepten oder Rahmen-

verträgen herausgebildet.

Maklerpools: Durch den Zusammenschluss vieler Makler können über diese Form verbesserte Konditionen und Courtagen ausgehandelt werden. Vgl. Beenken, Matthias:

Makler - Alternative zur Ausschließlichkeit?, Karlsruhe, 2004, S. 69.

^[56] Vgl. Ruh, Sabine Theadora: Das kleine Versicherungslexikon, Düsseldorf, 2002, S.128.

^[57] Vgl. Beck, C. H. (Hrsg.): Bürgerliches Gesetzbuch, 106. Aufl., München, 2003, S. 219

^[58] Vgl. Beenken, Matthias: Der Versicherungsvertreter als Unternehmer; Betriebswirtschaft-

liche Herausforderungen für den Ausschließlichkeitsbetrieb, 2. Auflage, Karlsruhe, 2000, S. 171.

^[59] Vgl. Sommer, Elmar: Vertriebsstrukturen, a. a. O., 17 ff.

^[60] Vgl. Koban, Klaus; Riedlsperger Gunther; Schalich, Ekkehard: Die Zukunft des

Versicherungsmaklers, Wien, 2007, S. 37 ff.

^[61] Vgl. Farny, Dieter: Versicherungsbetriebslehre, a. a. O., S. 720.

^[62] Vgl. Schäfer, Claudia: Produktions- und Kostentheorie, a. a. O., S. 15 f.

^[63] Vgl. Dauser, Achim: Vertriebs-Controlling, a. a. O., S. 23.

^[64] Vgl. Benölken, Heinz: Versicherungsvertrieb im Wandel, a. a. O., S. 154 f.; Best-Advice:

„Umfassende Information/Aufklärung des Kunden; Empfehlung nur solcher Vertragsab-

schlüsse, die dem Bedarf des Kunden entsprechen, Auswahl des Produkts aus dem ge-

samten Marktangebot; Siehe hierzu Griess, Heinz; Zinnert, Mario: Der Versicherungsmakler – Position und Funktion aus rechtlicher und wirtschaftlicher Sicht., 3. Aufl.,

Karlsruhe, 1997, S. 293.

^[65] Siehe hierzu Görgen, Fank: Versicherungsmarketing – Strategien, Instrumente und Cont

rolling, 2. Aufl., Stuttgart, 2007, Sommer, Elmar: Vertriebsstrukturen, a. a. O., 17 ff.

^[66] Vgl. Traub, Wolfgang: Marktfunktionen und Dienstleistung des Versicherungsmaklers auf

Grundlage informationsökonomischer Ergebnisse, Karlsruhe, 1995, S. 24 ff.

^[67] Vgl. Koch, Peter; Holthausen, Hubert: Individualversicherung, a. a. O., S. 86 ff.

^[68] Vgl. Steria Mummert Consulting (Hrsg.): Makler werden als Vertriebskanal immer

wichtiger, Wmd

Verlag GmbH (Hrsg.), URL:http://www.wmd-brokerchannel.de/ bc/itemshowone.

php4?id=63803& printver-sion=1... (Stand: 24.05.2007, Abruf: 19.10.2007).

^[69] Siehe hierzu Koller, Ingo; Roth, Wulf-Henning, Morck, Winfried: Handelsgesetzbuch, 5. Aufl., München, 2005, S. 274 f.

^[70] Vgl. Biagosch, Axel: Aufklärungspflicht des Versicherungsmaklers bei der Platzierung von

Rückversicherungsverträgen, in: Hamburger Gesellschaft zur Förderung des Rückver-

sicherungswesens mbH (Hrsg.): Beiträge über den Versicherungsmakler, Hamburg 1993,

S. 34.

^[71] Vgl. Benölken, Heinz: Versicherungsvertrieb im Wandel, a. a. O., S. 152.

^[72] Wmd Verlag GmbH (Hrsg.:), Vertriebswege in der Schaden-/Unfallversicherung verschie-

ben sich, in: wmd Brockerchannel,

URL: http://www.wmd-brokerchannel.de/bc/itemshowone.php4?id=62891&printversion=1,

(Stand: 22.03.2007, Abruf: 19.10.2007).

^[73] Vgl. Vgl. Schareck, Christian: Wertorientierung im Versicherungsvertrieb, a. a. O., S. 274.

^[74] Vgl. Benölken, Heinz: Versicherungsvertrieb im Wandel, a. a. O., S. 156.

^[75] Vgl. Schareck, Christian: Wertorientierung im Versicherungsvertrieb, a. a. O., S. 110.

^[76] Vgl. Sommer, Elmar: Vertriebsstrukturen, a. a. O., 39 f.

^[77] Vgl. Beenken, Matthias: Alternative zur Ausschließlichkeit?, Karlsruhe 2004, S. 35.

^[78] Vgl. Sommer, Elmar: Vertriebsstrukturen, a a. a. O., 40 f.

^[79] Vgl. Riege, Jürgen: Gewinn- und Wachstumsstrategien von Versicherungsunternehmen,

in: Versicherungswirtschaft, Band 16, hrsg. von Dieter Farny, Köln, 1994, S.108.

^[80] Vgl. Sommer, Elmar: Vertriebsstrukturen, a. a. O., 40 f.

^[81] Vgl. Benölken, Heinz: Versicherungsvertrieb im Wandel, a. a. O., S. 156.

^[82] Siehe hierzu Wagner, Fred: Die Zukunft der Vertriebswege in der deutschen Versiche-

rungswirtschaft, in: Nordbayerischer Versicherungstag 2006 – Perspektiven vernetzter

Wirtschaft und Wissenschaft, hrsg. Harald Herrmann; Petra Gruner, Nürnberg, 2007,

S. 99.

^[83] Vgl. ebenda, S. 99.

^[84] Beenken, Matthias: Handbuch Versicherungsvertrieb, Münster, 2002, S. 309.

^[85] Sommer, Elmar: Vertriebsstrukturen in der Versicherungsbranche, Saarbrücken, 2007,

S. 14.

^[86] Vgl. Griess, Heinz; Zinnert, Mario: Der Versicherungsmakler – Position und Funktion aus

rechtlicher und wirtschaftlicher Sicht. 3. Aufl., Karlsruhe, 1997, S. 155.

^[87] Vgl. Görgen, Fank: Versicherungsmarketing, Stuttgart, 2007, S. 191 f.

^[88] Farny, Dieter; Die Darstellung der Erfolgsstruktur eines Schaden- und Unfallversicherers;

in: Festschrift für Heinz Gerhardt zum 70. Geburtstag, hrsg. v. Hans Kalwar, Karlsruhe,

1975, S. 69 f.

^[89] Vgl. Metzler, Marco: Wertorientierte Jahresabschlussanalyse von Schaden- und Unfall-

versicherungsunternehmen in Deutschland, Köln, 2000, S.13.

^[90] Vgl. Farny, Dieter: Die Darstellung der Erfolgsstruktur eines Schaden- und Unfall-

Versicherers, in: Festschrift für Heinz Gerhardt zum 70. Geburtstag, hrsg. Von Hans

Kalwar; Karlsruhe, 1975, S. 69 f.

^[91] Vgl. Endres, Klaus: Die Gestaltung von Anreizsystemen zur wertorientierten Steuerung,

a. a. O., S. 11 f.

^[92] Vgl. Görgen, Fank: Versicherungsmarketing, Stuttgart, 2007, S. 190 f.; Farny, Dieter:

Shareholder Value versus Policholder Value von Versicherungsunternehmen, in:

Transparenz im Versicherungsmarkt, Band 2, Köln, 2003, S. 33.

^[93] Peill, Eberhard; Schönewald, Michael: Der Makler als Kunde - Wertorientierte Vertriebs-

steuerung im Maklerkanal Versicherungswirtschaft (60), 2005, H. 24, S. 1947-1950.

^[94] Vgl. Spielvogel, Volker: Corporate Identitiy ganzheitlich gestalten, Göttingen, 2004, S. 16.

^[95] Vgl. Trumpfheller, Jürgen: Kundenbindung in der Versicherungswirtschaft, in:

Versicherungswissenschaft in Hannover, Band 24, hrsg. Matthias Graf, Karlsruhe, 2005,

S. 24 f.

^[96] Vgl. Tillinghast-Towers Perrin (Hrsg): Bei manchen Unternehmen ist die Effizienz dieses

Kanals aber noch sehr schwach, in: Versicherungswirtschaft (57), H.13, 2002,

S. 1048-1049.

^[97] Vgl. Gaedeke, Oliver; Bittner, Thomas: Den Makler als individuellen Kunden verstehen, in:

Versicherungswirtschaft (61), 2006, H.4, S. 272-273 f.

^[98] Vgl. Diettrich, Sabiene: Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing, St. Gallen, 2000,

S. 4.

^[99] Vgl. Gaedeke, Oliver; Bittner, Thomas: Den Makler als individuellen Kunden verstehen,

a. a. O., S. 272-273.

^[100] Vgl. Beenken, Matthias: Handbuch Versicherungsvertrieb, Münster, 2002, S. 70.

^[101] Vgl. Clegg, George: Volksfürsorge forciert Kooperation mit freien Vermittlern, in: Kurs

H. 12, Düsseldorf, 2006, S. 30 f.

^[102] Vgl. Gaedeke, Oliver; Bittner, Thomas: Den Makler als individuellen Kunden verstehen,

a. a. O., S. 272-273.

^[103] Vgl. Böbel, Burkhard: Computergestützte Vertriebssteuerung, a. a. O., S. 18.

^[104] Vgl. ebenda, S. 18.

^[105] Vgl. Freudenstein, Nadine: Der Distributor Value Ansatz, a. a. O., S. 2011-2014.

^[106] Vgl. Schareck, Christian: Wertorientierung im Versicherungsvertrieb, a. a. O., S. 91 ff.

^[107] Vgl. Dauser, Achim: Vertriebs-Controlling im Versicherungsunternehmen, Ulm, 1995

S. 54 ff.; Vgl. Böbel, Burkhard: Computergestützte Vertriebssteuerung, a. a. O., S. 18.

^[108] Vgl. Reindl, Elmar; Parthe, Jens: Wertorientierte Steuerung ist möglich, in:

Versicherungswirtschaft, H. 18, 2003, S. 1450-1453 ff.

^[109] Vgl. Hallmann, Torsten; Kirchner, Wilhelm: Controlling im Versicherungsunternehmen,

Band 2, Karlsruhe, 2001, S. 134.

^[110] Vgl. Etrillard, Stèphane: Vertriebsmotivation und Vertriebssteuerung, Göttingen, 2004,

S. 1 ff.

^[111] Vgl. Wagner, Fred: Wertorientierte Steuerung des Vertreterbetriebs in Zeiten von E-

Business, Versicherungswirtschaft, H.3 2001, S. 158-163 f.

^[112] Vgl. ebenda, S. 158.

^[113] Vgl. ebenda, S. 158.

^[114] Vgl. Monien, Erika: Die Zukunft liegt in der Kundensegmentierung, in Versicherungskauf-

mann (53), 1998, H.6, S. 30-32.

^[115] Vgl. Peill, Eberhard; Schönewald, Michael: Der Makler als Kunde - Wertorientierte Ver-

triebssteuerung im Maklerkanal, Versicherungswirtschaft (60), 2005, H. 24, S. 1947-1950.

^[116] Fischer, Klaus: Makler als Vertriebsweg - Grundzüge eines Makler-Konzepts, in:

Versicherungswirtschaft, H. 23, 1996, S. 1629-1634.

^[117] Vgl. Gaedeke, Oliver; Bittner, Thomas: Den Makler als individuellen Kunden verstehen,

a. a. O., S. 272-273.

^[118] Vgl. Gleißner, Werner; Momburg Claus; Jahn, Clements: Profitables Geschäft durch Ver-

triebssteuerung, in: Die Bank, H. 2, 2007, S. 44-48.

^[119] Quandt, Michael: Rabattschlacht bei den Auto-Versicherern, in: Bild.T-Online.de, URL: http://www.bild.t-online.de/BTO/tipps-trends/geld-job/bams/2007/10/14/ autoversicherun gen/rabattschlacht,geo=2679474.html (Stand: 16.10.2007, Abruf: 17.01.2008)

Siehe hierzu Gabler Verlag (Hrsg.): Die Wertschöpfung neu strukturieren, in:

Versicherungsmagazin (54), 2006, H. 9, S. 14 ff.

^[120] Vgl. ebenda, S. 30 ff.

^[121] Vgl. Fischer, Klaus: Makler als Vertriebsweg - Grundzüge eines Makler-Konzepts,

a. a. O., S. 1629-1634.

^[122] Vgl. Schareck, Christian: Wertorientierung im Versicherungsvertrieb, a. a. O., S. 29 f.

^[123] Vgl. Dauser, Achim: Vertriebs-Controlling, a. a. O., S. 9 ff.

^[124] Vgl. Hiendlmeier, Stefan; Altmann, Philipp: Durch Vertriebssteuerung zu profitablem

Wachstum – aber wie? in: Zeitschrift für die gesamte Versicherungswirtschaft (62), 2007,

H.19, S. 1588-1591.

^[125] Vgl. Freudenstein, Nadine; Der Distributor Value Ansatz , a. a. O., S. 2011-214.

^[126] Vgl. Koch, Gottfried: Wertorientierte Steuerung von Versicherungsunternehmen, in: Zeit-

schrift für die gesamte Versicherungswissenschaft, H.1, 2006, S. 135.

^[127] Vgl. Dirrigl, Hans; Entwicklungsperspektiven unternehmenswert-orientierter Steuerungs-

Systeme, in: Shareholder Value-Orientierung bei Unternehmenssteuerung, Anreizgestal-

tung; Leistungsmessung und Rechnungslegung, hrsg. v. Wolfgang Ballwieser, Zeitschrift

für betriebswirtschaftliche Forschung, H. 51, 2004, S. 95.

^[128] Vgl. Reindl, Elmar; Parthe, Jens: Wertorientierte Steuerung ist möglich, in:

Versicherungswirtschaft, H.18, 2003, S. 1450-1453.

^[129] Vgl. Böbel, Burkhard: Computergestützte Vertriebssteuerung, a. a. O., S. 38.

^[130] Vgl. Stakeholder: Alle mit einem Unternehmen in Verbindung stehenden Anspruchs-

gruppen, Siehe hierzu Degenkolbe, Björn: Glossar – Wertorientierte Steuerung von

Versicherungsunternehmen, Nächst Neuendorf, 2004, S. 29.

^[131] Siehe hierzu Rahlfs, Carsten; Schölisch, Dietmar; Oletzky, Torsten; Farny, Dieter.

^[132] Vgl. Schölisch, Dietmar: Integriertes Wert- und Risikomanagement, a. a. O., S. 11 f.

^[133] Vgl. Oletzky, Torsten: Wertorientierte Steuerung, a. a. O., S. 78.

^[134] Vgl. Benölken, Heinz: Versicherungsvertrieb im Wandel, a. a. O., S. 271.

^[135] Vgl. Schütz, Matthias: Werte-Risiko-Verantwortung, Dimension des Value Managements,

München, 1999, S. 15 ff.

^[136] Vgl. Farny, Dieter: Shareholder Value versus Policholder Value von Versicherungsunter-

nehmen, in: Transparenz im Versicherungsmarkt, Band 2, Köln, 2003, S. 7.

^[137] Vgl. Corsten, Hans: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 4.Aufl., München, 2000, S. 668

^[138] Vgl. Schütz, Matthias: Werte-Risiko-Verantwortung, a. a. O., S. 20.

^[139] Vgl. Dicht, Erwin; Issing, Otmar: Vahlens Großes Wirtschaftslexikon, Band 1 L-Z, 2.Aufl.,

München, 1993, S. 1541.

^[140] Vgl. Wagner, Fred; Warmuth, Walter: Wertorientierte Bepreisung im Versicherungs-

geschäft, Karlsruhe, 2005, S. 7.