Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Anlass
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen zur Wirtschaftspsychologie
2.2 Grundlegende Zusammenhänge zwischen Motivation und Leistung
2.3 Die psychologische Bedeutung von Organisationen für Mitarbeiter
2.4 Die Definition von Geschäfts- und Veränderungsprozessen
3 Mitarbeiter Widerstände in Veränderungsprozessen
3.1 Widerstandsarten der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen
3.2 Ausdrucksformen von Widerständen in Veränderungsprozessen
4 Die Bedeutung von Führungskräften in Veränderungsprozessen
4.1 Die Aufgaben einer Führungskraft
4.2 Die Festlegung der Rollen einer Führungskraft in Veränderungsprozessen
4.3 Die Rollenkonflikte der Führungskraft in Veränderungsprozessen
4.4 Erfolgsfaktoren im Führungsverhalten bei Mitarbeiterwiderständen
5 Kritische Reflexion
6 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ausdrucksformen von Widerständen
Abbildung 2: Rollen einer Führungskraft
Abbildung 3: Rollenkonflikte einer Führungskraft
Abbildung 4: Kommunikations-Settings in Veränderungsprozessen
Abkürzungsverzeichnis
bzw. beziehungsweise
ggf. gegebenenfalls
HRM Human Resource Management (Personalmanagement, -wirtschaft, -wesen)
i.d.R. in der Regel
i.A.a. in Anlehnung an
u.a. unter anderem
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel
1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Anlass
Unternehmen und Non-Profit-Organisationen sind dem vielfältigen Wandel der Mikro- und Makroumwelt kontinuierlich ausgesetzt und werden durch Konsumverhaltens-änderungen von Kunden und Mitarbeitern, den allgemeinen technischen Fortschritt, der stetig wachsenden Globalisierung und nicht zuletzt durch die Dynamik des Wandels selbst, immer schnelllebiger mit umzusetzenden Veränderungen konfrontiert.1 Insbesondere Organisationen mit Gewinnerzielungsabsicht müssen sich daher den stetig ändernden Anforderungen sozio-kultureller und ökonomischer Umfelder anpassen und die eigene Aufbau- und Ablauforganisation verändern.2 So beschäftigt sich der Autobauer Volkswagen aufgrund des Trends Elektromobilität derzeit mit einer Diversifikation zum Elektro- und Technikkonzern, während der Einzelhandelsgigant ALDI, die beiden seit 1961 getrennten Einzelhandelsketten Nord und Süd, aufgrund von Fehlentscheidungen der Vergangenheit, bis 2022 zu fusionieren versucht.3 Da die Aufgabe der Anpassung an neue Rahmenbedingungen, sowie die Umsetzung des unternehmerischen Wandels der Unternehmensführung obliegt, ist die Betrachtung der Führungskraft in betrieblichen Veränderungsprozessen von besonderer Bedeutung.
1.2 Ziel der Arbeit
Das Hauptziel dieser Ausarbeitung ist es, die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Verhalten von Führungskräften beim Auftreten von Widerständen der Mitarbeiter im Rahmen betrieblicher Veränderungsprozesse darzustellen. Diese Arbeit verfolgt zudem die Unterziele, psychologische Gründe für Widerstände der Mitarbeiter zu erläutern, den durch die Veränderung entstehenden Rollenkonflikt der Führungskraft zu beschreiben und Lösungsansätze zum richtigen Umgang mit den Mitarbeitern, sowie dem Rollenkonflikt selbst, zu finden.
1.3 Aufbau der Arbeit
Um die genannten Ziele zu erreichen, ist diese Ausarbeitung in überschaubare Hauptkapitel eingeteilt, welche das Thema schrittweise vertiefen. So werden im nachfolgenden Kapitel zuerst allgemeine wirtschaftspsychologische Grundlagen und wissenschaftliche Definitionen wiedergegeben, sowie darauf aufbauend im dritten Kapitel das Widerstandsverhalten der Mitarbeiter erläutert. Im vierten Kapitel wird dann die Rolle der Führungskraft beschrieben, welche einen Erfolgsfaktor im Verhalten bei Mitarbeiterwiderständen darstellt. Abschließend werden die Ergebnisse hinsichtlich Aufbau und Inhalt kritisch reflektiert und das Ergebnis in Form einer Schlussbetrachtung zusammengefasst.
2 Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel werden die notwendigen theoretischen Grundlagen wissenschaftlich erläutert, um den weiteren Verlauf der Arbeit besser nachvollziehen zu können. Inhalt ist unter anderem die Definition der Begrifflichkeiten Wirtschaftspsychologie, Geschäftsprozesse und Veränderungsprozesse. Zudem werden grundlegende psychologische Inhalte über das Verhalten von Mitarbeitern erläutert, indem unter anderem auf den Zusammenhang von Motivation und Leistung eingegangen wird.
2.1 Grundlagen zur Wirtschaftspsychologie
„Die Psychologie beschäftigt sich mit menschlichem Erleben und Denken und dem daraus resultierenden Verhalten“.4 Während mit Erleben die direkte innere persönliche Erfahrung gemeint ist, versteht man unter Denken, die Verarbeitung der verschiedenen Informationen im Gehirn.5 Der Begriff Wirtschaftspsychologie beschreibt die Schnittstelle zwischen Betriebswirtschaft und Psychologie und wird daher als Teil der Psychologie verstanden, der sich speziell mit dem Erleben und Verhalten von Menschen im wirtschaftlichen Kontext befasst.6 Hierunter fallen sämtliche makro- und mikro-ökonomische Prozesse, welche sich in die drei Teilbereiche Markt-, Arbeits-, und Organisationspsychologie klassifizieren lassen.7 Im Hinblick auf den erfolgreichen Umgang mit Widerständen in Veränderungsprozessen, fokussiert sich diese Arbeit auf die Teildisziplin der Organisationspsychologie, welche sich mit dem Erleben und Ver-halten von Beschäftigten in Organisationen, sowie dessen Wechselwirkungen beschäftigt.
2.2 Grundlegende Zusammenhänge zwischen Motivation und Leistung
„Zur langfristigen Gewinnmaximierung muss man den Mitarbeiterbedürfnissen Rechnung tragen, denn nur zufriedene Mitarbeiter liefern gute Arbeitsergebnisse“.8 Das bedeutet im Umkehrschluss, dass nicht zufriedene Mitarbeiter weniger gute Arbeitsergebnisse erbringen und mögliches Leistungspotenzial nicht vollumfänglich abgeschöpft werden kann. Angesichts dessen, dass Führungskräfte die Situation und Wahrnehmung des Mitarbeiters beeinflussen können, ist es sinnvoll die psychologischen Zusammenhänge zwischen Motive, Motivation und Leistung zu erläutern.9 „Motive drücken aus, was einem Menschen wertvoll erscheint“.10 Dies kann sowohl materielle Dinge, wie Geld oder einen Dienstwagen betreffen, als auch Immaterielles, wie beispielsweise soziale Anerkennung und zukünftige Karrierechancen darstellen.11 Die Inhalte der Motive sind individuell und entstehen einerseits aus der genetischen Ausstattung des Menschen und andererseits aus den bisherigen Lebens- und Lernerfahrungen.12 Möchte der Arbeitgeber die Arbeits-leistung seiner Mitarbeiter am Arbeitsplatz beeinflussen, kann er die persönlichen Motive mit gezielten Anreizen ansprechen und so die Anstrengung und Ausdauer seiner Mitarbeiter fördern.13 In der Psychologie wird ein erfolgreich angeregtes Motiv auch Motivation genannt.14 Das gezielte Ansprechen eines Motives durch einen Anreiz wird als Motivationsinstrument verstanden.
2.3 Die psychologische Bedeutung von Organisationen für Mitarbeiter
Im Schnitt arbeitet ein Deutscher Arbeitnehmer während seines beruflichen Werdegangs ca. 39 Jahre in Unternehmen oder anderweitigen Organisation, um den Lebensunterhalt zu erwerben.15 In dieser Zeit bestimmen geregelte Arbeitszeiten den privaten und beruflichen Alltag des Mitarbeiters, fest definierte Aufgaben werden täglich möglichst professionell erledigt und je nach Organisationstyp auch improvisierte Lösungen umgesetzt. Aus Mitarbeitersicht gibt es in den oberflächlich beschriebenen Situationen jedoch eine wesentlich tiefsinnigere Bedeutung. Denn, je länger eine Person einer Organisation angehörig ist, desto mehr fühlt sie sich mit eben dieser verbunden. So werden improvisierte Aufgaben nicht einfach erledigt, sondern Bedarfen gemeinsam mit Kollegen erarbeitete operative Problemlösungen, bei deren Entwicklung nicht zuletzt auch die persönlichen Beziehungen untereinander das Ergebnis maßgeblich be-einflussen. Die Mitarbeiter arbeiten also nicht nur in der Organisation, sondern wachsen mit ihren Aufgaben. Sie entwickeln ihre Fähigkeiten weiter, setzen diese in der Organisation ein und leben somit letztendlich in und mit der Organisation. Dies lässt sich auf Führungskräfte dahingehend übertragen, dass sie aus den genannten Gründen einen zentralen Einfluss auf die Konstruktion der Realität von Mitarbeitern und das damit verbundene Erleben, Denken, Fühlen und Handeln im Rahmen der tagtäglichen Arbeit haben.16 Inwiefern sich Mitarbeiter in dieses Gefühl hineinvertiefen und welche Bedeutung sie der angehörigen Organisation zukommen lassen, hängt letztendlich jedoch immer vom ureigenen Motiv der Arbeit ab.17 „Denn Mitarbeiter unterscheiden sich dahingehend, wie stark bestimmte Motive bei ihnen ausgeprägt sind.“18 Während für den einen Mitarbeiter das Geld von zentraler Bedeutung ist und für höhere Einkommen auch Organisations- und Standortwechsel in Frage kämen, priorisiert ein anderer den fest geregelten Arbeitsalltag in gewohnter Umgebung ohne Chance auf nennenswerte Einkommenszuwächse.19 Betrachtet man den Mitarbeiter und seine psychologische Verhaltensweisen aus diesem Blickwinkel, ist es weniger verwunderlich, dass bei der Gestaltung betrieblicher Prozesse die Mitarbeiter unterschiedlich reagieren können und ggf. sogar Widerstand leisten.
2.4 Die Definition von Geschäfts- und Veränderungsprozessen
Unter einem Prozess wird eine zielgerichtete, inhaltlich abgeschlossene und zeitlich begrenzte Folge von sachlogischen aufeinander abgestimmten reglementierten Aktivitäten verstanden.20 Dabei sind die Tätigkeiten räumlich und zeitlich aufeinander abgestimmt und haben jeweils einen fest definierten Start- und Endpunkt.21 Betreffen Prozesse ein wirtschaftliches Umfeld, spricht man von Unternehmensprozessen oder auch von Geschäftsprozessen. Ein Geschäftsprozess ist daher eine im Arbeitsablauf integrierte Tätigkeit innerhalb eines Unternehmens, welche ausgeführt werden muss, um das Betriebsziel zu erreichen. In der Praxis eines üblichen Industrieunternehmens könnte ein Geschäftsprozess beispielsweise aus der Finanzierung eines Auftrages bestehen, sich auf Tätigkeiten des Einkaufs von Materialien beziehen oder die Produktion des wirtschaftlichen Gutes selbst darstellen.
Mit dem Begriff Veränderungsprozess werden Neu- und Umstrukturierungen der eigenen Strategie innerhalb der Organisation beschrieben. Sie zielen darauf ab, vorhandene Potenziale auch in Zukunft nutzen zu können und die derzeitige Markt- und Wettbewerbsposition, in einem immer schwierigeren und durch Schwankungen geprägten Unternehmensumfeld langfristig gewährleisten oder verbessern zu können.22 Das Unternehmensumfeld besteht aus der Mikro- und Makroumwelt. Während unter Mikroumwelt der Einfluss von Kunden, Lieferanten, Absatzmittler und dem Wettbewerb verstanden wird, beschreibt die Makroumwelt jeglichen Einfluss durch die Volks-wirtschaft, den technologischen Entwicklungen, sowie sämtlichen politischen Ent-scheidungen durch den Staat.23 Aber auch ein Ereignis im Unternehmen selbst kann dazu führen, dass der bisherige Unternehmenserfolg negativ beeinflusst und eine geplante Anpassung in der Organisation vorgenommen werden sollte24. Verändert ein Unternehmen daraufhin seine Geschäftsprozesse, verfolgt neue Strategien, entwickelt die Organisationsstrukturen oder ablauforganisatorische Verhaltensweisen weiter, spricht man von betrieblichen Veränderungsprozessen bzw. auch immer öfter vom Change Management.25 Der deutsche Wirtschaftswissenschaftler Dietmar Vahs beschreibt Change Management als zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungs-maßnahmen in Unternehmen.26 Bartscher und Nissen hingegen ergänzen, dass im Change Management auch die von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter berücksichtigt werden sollten.27 Denn diese wollen die Notwendigkeit der geplanten Veränderung nachvollziehen und darüber hinaus mittragen können.28 Bezieht eine Führungskraft die Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen nicht ausreichend ein, kann es zu Widerständen innerhalb der Belegschaft und somit zum Scheitern der gesamten Organisationsveränderung kommen.
3 Mitarbeiter Widerstände in Veränderungsprozessen
In diesem Kapitel wird auf die möglichen Widerstände der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen eingegangen. Es werden die Widerstandsarten beschrieben und anschließend dessen Ausdrucksformen dargestellt.
3.1 Widerstandsarten der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen
Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, ist ein wesentliches Merkmal von Veränderungsprozessen, das richtige Einbeziehen der Mitarbeiter in den organisatorischen Veränderungsvorhaben. Denn der Wandel soll nicht nur im Unternehmen, sondern auch in den Köpfen der Mitarbeiter stattfinden. Geht die Führungskraft nicht ausreichend auf die betroffenen Mitarbeiter ein, kommt es beispielweise aufgrund von persönlichen Unsicherheiten, psychologischen Abwehr-reaktionen und Missverständnissen in der Kommunikation, zu Widerständen in der Belegschaft.29 Man unterscheidet grundsätzlich zwischen dem rationalen, dem emo-tionalen und dem politischen Widerstand eines Mitarbeiters.30
Rationaler Widerstand entsteht, wenn die Ziele des neuen Organisationsvorhabens mit den eigenen Interessen nicht übereinstimmen und somit ein Zielkonflikt besteht. Der Konflikt beinhaltet ein rational logisches Argument des Mitarbeiters und kann durch einen gemeinsamen Kompromiss zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gelöst werden.31
Der emotionale Widerstand resultiert aus den menschlichen Befürchtungen vor etwas Neuem. Diese Art des Widerstandes lässt sich für die Führungskraft weder sachlich noch logisch erklären. Er ist rein subjektiv und für einen dritten zumeist nicht nachvollziehbar.32 Dennoch lässt sich auch diese Widerstandsart mit ausreichender Kommunikation, sowie Einfühlungsvermögen vermeiden.
Der politische Widerstand eines Mitarbeiters besteht aus der Angst, dass sich die eigene Position im Unternehmen verschlechtert oder im schlimmsten Fall rationalisiert wird.33 Werden beispielsweise zwei Vertriebsabteilungen aus Kostengründen zusammengelegt, verändern sich die bestehenden Stellen und Hierarchien. Aufgabeninhalte würden auf die neue Struktur angepasst werden und für die beiden Sekretärinnen wird nur noch eine Stelle zur Verfügung stehen. Selbst von den beiden bisherigen Führungskräften wird sich eine zwangsläufig unterordnen müssen und nur noch stellvertretend die Abteilung leiten. Die nachteilig betroffenen Personen werden einen politischen Widerstand gegenüber der Prozessveränderung aufbauen und von Beginn an versuchen, diese Anpassung zu blockieren. An dieser Stelle wird deutlich, dass auch eine Führungskraft von einem Veränderungsprozess direkt selbst betroffen sein kann. Dennoch ist der Widerstand eine selbstverständliche Begleiterscheinung des organisatorischen Wandels, der nicht übergangen werden sollte.34
3.2 Ausdrucksformen von Widerständen in Veränderungsprozessen
Die Führungskraft kann den Widerstand eines Mitarbeiters an dessen Verhalten, auch Ausdrucksform genannt, erkennen. Die vier Ausdrucksformen werden in Widerspruch, Aufregung, Lustlosigkeit und Ausweichen unterschieden (siehe Abbildung 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Ausdrucksformen von Widerständen
Quelle: Lauer (2019), S.56.
Beim Widerspruch kommt es häufig zum direkten verbalen Widerstand. Er kann sowohl die Sachbezogene Thematik selbst beinhalten, als auch aus Vorwürfen oder Drohungen bestehen.35
Gegenteilig hierzu ist die Ausdrucksform des Aufregens. Diese ist eine kaum bemerkbare Form des nonverbalen Ausdrucks. Die Führungskräfte können lediglich an der Atmosphäre bemerken, dass mit den Mitarbeitern etwas nicht stimmt. Verbal in Kenntnis gesetzt wird die Führungskraft i.d.R. nicht.36
Der Ausdruck des Ausweichens zeigt sich in Form von verbalen Bagatellisieren oder Debattieren. Dabei werden Dinge lächerlich gemacht und über unwichtige Inhalte unangemessen lange debattiert. In seltenen Fällen kann auch Schweigen eine Form des Ausweichens sein.
„Die am wenigsten direkt sichtbare Variante des Widerstands ist die Lustlosigkeit, da sie die nonverbale Ausdrucksform mit Passivität kombiniert.“37 Diese zeigt sich darin, dass der Mitarbeiter unaufmerksam und desinteressiert arbeitet. Im schlimmsten Fall kann es zum Fernbleiben vom Arbeitsplatz kommen.
Da die Widerstände innerhalb der Belegschaft mit Motivationsverlusten einhergehen, Qualitätsverschlechterungen verursachen und den Erfolg des Wandels maßgeblich beeinflussen, sollte ein Unternehmen Maßnahmen ergreifen, die die gewünschte Soll-Situation herstellen.
[...]
1 Vgl. Weibler (2012), S.491.
2 Vgl. Bartscher/Nissen (2017), S.326.
3 Vgl. Freitag (2020), S.12 und vgl. Hucko/Schwarzer S.32.
4 Lippmann/Pfister/Urs (2019), S.100.
5 Vgl. Lippmann/Pfister/Urs (2019), S.100.
6 Vgl. Brinkmann (2018), S.22.
7 Vgl. Brinkmann (2018), S.24 ff.
8 Wöhe (2016), S.138.
9 Vgl. Lippmann/Pfister/Urs (2019), S.154.
10 Kanning/Staufenbiel (2012), S.158.
11 Vgl. Kanning/Staufenbiel (2012), S.159.
12 Vgl. Kanning/Staufenbiel (2012), S.159 und vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper (2019), S.464-465.
13 Vgl. Brinkmann (2018), S.42.
14 Vgl. Kanning/Staufenbiel (2012), S.160.
15 Vgl. Statista.de, Lebensarbeitszeit in Deutschland 2008 bis 2018, Zugriffsdatum: 03.06.2020.
16 Vgl. Lippmann/Pfister/Urs (2019), S.154.
17 Vgl. Kanning/Staufenbiel (2012), S.159.
18 Kanning/Staufenbiel (2012), S.159.
19 Vgl. Kanning/Staufenbiel (2012), S.159.
20 Vgl. Buchenau/Rietz (2008), S.6. und vgl. Bayer/Kühn (2013), S.12
21 Vgl. Best/Weth (2003), S.57.
22 Vgl. Vahs (2006), S.27.
23 Vgl. Speth/Kaier (2010), S.12 und vgl. Lauer (2019), S.17.
24 Vgl. Speth/Kaier (2010), S.12.und vgl. Lauer (2019), S.23 ff.
25 Vgl. Speth/Kaier (2010), S.86.
26 Vgl. Vahs (2012), S.302.
27 Vgl. Bartscher/Nissen (2017), S.326.
28 Vgl. Bartscher/Nissen (2017), S.326.
29 Vgl. Lauer (2019), S.49.
30 Vgl. Vahs (2012), S.364.
31 Vgl. Vahs (2012), S.364 ff.
32 Vgl. Vahs (2012), S.364.
33 Vgl. Vahs (2012), S.364.
34 Vgl. Vahs (2012), S.366 ff.
35 Vgl. Lauer (2019), S.56.
36 Vgl. Lauer (2019), S.56.
37 Lauer (2019), S.56.