Die Rolle externer Berater als Change-Agent im Organisationsentwicklungs-Prozess


Studienarbeit, 2006

21 Seiten, Note: 2,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Fallstudie I

2. Fallstudie II

3. Fallstudie III

4. Die Rolle externer Berater als Change-Agent im OE-Prozess
4.1. Der Change Agent als Betreiber des Wandels
4.2. Qualifikationen eines Change Agent
4.3. Formen der Beratung
4.4. Berufsbilder in Change-Prozessen

Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vorbereitung des Beratungsprozesses

Abb. 2: Der typische Projektverlauf

Abb. 3: Grundsatzstrategie

Abb. 4: Phasen des Projektverlaufs

Abb. 5: Überblick über die Formen der Beratung

Abb. 6: Kernkompetenzen von Organisationsberatern

1. Fallstudie I

Grundlage für die Bearbeitung der ersten Fallstudie ist das vorgegebene Interview vom Sommer 2002 mit einem Berater einer großen Beratungsgesellschaft.[1] Vor dem Zustandekommen des eigentlichen Beratungsvertrages werden folgende Phase durchlaufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Vorbereitung des Beratungsprozesses

Quelle: in Anlehnung an Internetquelle 1.

Nach der Einigung beider Vertragsparteien beginnt der eigentliche Beratungsprozess. In welchen Schritten dieser durchgeführt wird, ist der nachfolgenden Grafik zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der typische Projektverlauf

Quelle: Internetquelle 1.

Der Berater im verwendeten Interview bedient sich mitunter standardisierten Beratungsvorgehen. Zu diesem Zweck dienen Struktur- und Ablaufdokumentationen sowie Modellbeschreibungen als Grundlage. Für die Beratung stehen zahlreiche Formen zur Verfügung, so z.B. die Supervision, das Coaching, die Organisationsberatung und die –entwicklung. Detailliertere Erläuterungen dieser Formen folgen im Kapitel 4.3. im Rahmen der Bearbeitung meines Vertiefungsthemas. Diese verschiedenen Segmente der Beratung stellen besondere Herausforderungen an die jeweiligen Berater: Management von Veränderungsprozessen, des –teams sowie der Kundenbeziehung und internen bzw. externen Interessensgruppen. Darüber hinaus ist der Umgang mit Wandel und Widerstand ein wichtiger Bestandteil einer professionellen Projektplanung und –durchführung.[2] Heute ist dagegen zu beobachten, dass der allgegenwärtige Wandel immer mehr in den täglichen Aufgabenbereich von Führungskräften und Mitarbeitern im Geschäftsalltag diffundiert und Change Agents oder Teams weniger eingesetzt werden.[3]

Im Rahmen der Organisationsberatung werden zwei divergente Ansätze unterschieden: die Prozess- und die Strategieberatung. Bei der Prozessberatung liefert der Berater dem Klienten keine direkten oder vorgefertigten Lösungsvorschläge. Der Klient wird vielmehr als Experte in eigener Sache gesehen, der mit Hilfe der Beratung in die Lage versetzt wird, seine Anliegen eigenständig zu bewältigen. Der Prozessberater fragt mehr, als Antworten zu geben, er regt an, eigene Lösungen zu entwickeln und er begleitet den Klienten, ohne ihm Verantwortung abzunehmen.[4] Die Prozessberatung ist auch ein wesentliches Charakteristikum des Coaching (siehe Kapitel 4.3.).

Die Strategieberatung umfasst die eindeutige Zieldefinition sowie die Bestimmung der Zielgruppen, der geplanten Maßnahmen und der Evaluation. Eine Unternehmensstrategie reicht vor diesem Hintergrund nicht aus – daher wird sie auf einzelne Arbeitsbereiche oder Projekte, bis hin zu einzelnen Aufgaben oder Personen heruntergebrochen. Im Rahmen der Strategieberatung bringt sich der Berater aktiv in die Problemlösung mit ein und stellt sein reichhaltiges Repertoire an Instrumenarien (SWOT-Analyse, Methoden der Visionsentwicklung, Werteanalysen) und seine Erfahrungen zur Verfügung. Durch die Auseinandersetzung mit der Geschäftsleitung des jeweiligen Unternehmens und der beteiligten Mitarbeiter wird dann der gemeinsam entwickelte Weg bestritten.[5]

2. Fallstudie II

Grundlage für die Bearbeitung der zweiten Fallstudie ist das vorgegebene Interview vom Sommer 2002 mit einem Berater, der als Geschäftsführer ein mittelständisches Beratungsunternehmen für Organisationsentwicklung und Managementtraining leitet.[6] Ein großer Unterschied zur Fallstudie Nr. 1 ist, dass im zweiten Fall der Klient auf den Berater zukommt, dass Problem schildert und um Hilfe und Beratung bittet. Es ist kein Phasenschema erkennbar, im Gegenteil: in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation werden die verschiedenen Maßnahmen entwickelt, eingesetzt und ggf. angepasst. Es gibt jedoch eine sogenannte Grundsatzstrategie, die vor allem zeigen soll, ob Berater und Klient auf einer Wellenlänge liegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Grundsatzstrategie

Quelle: in Anlehnung an Internetquelle 6.

Wir befinden uns in einer Zeit des Wandels. Viele Unternehmen werden heute geprägt von intensiven Veränderungsprozessen. Bei schnellem Wachstum fehlt der Größe oftmals die Reife. Struktur und Kultur wächst nicht in der gleichen Geschwindigkeit mit. Der Individualismus, der diese Unternehmen in der Startphase den Vorsprung vor den Mitbewerbern beschert hat, hindert sie jetzt an einem gesunden Wachstum.[7] Vor diesem Hintergrund vesucht der Berater eine individuelle Brücke zu seinen Klienten zu schlagen. Als außergewöhnliches Beratungsinstrument wird in der zweiten Fallstudie das Bild der Organisation verwendet. Der Klient bekommt die Aufgabe, die Organisation so zu zeichen, wie er sie mit seinen eigenen Augen sieht. Die Zeichnung und die anschliessende Auseinandersetzung bilden die Grundlage für den weiteren Projektverlauf. Im Zuge der Beratung versucht der Berater lediglich Lösungsvorschläge auf der strategischen Ebene zu geben, der den Klienten dazu anleitet, sein Problem selbst zu lösen. Die Organisationsberater steht lediglich mit Wissen, Methodenkenntnissen und Erfahrung zur Seite. Nach der Entscheidung des Klienten gibt der Berater – falls gewünscht – auch bekannt, für welche Möglichkeit er sich selbst entschieden hätte.

Gemäß der Auffassung des Beraters in der 2. Fallstudie entstehen Widerstände erst in der Phase der Implementierung. Den Umgang mit Wandel und Widerstand sieht er als seine Hauptaufgabe. Die Probleme entstehen in seiner Auffassung, dadurch, dass derjenige, der das Problem hat, nicht selbst die Möglichkeit bekommt dies auch selbst zu lösen.

Gerade in der heutigen Zeit des Wandels, in dem Unternehmen sich durch Übernahmen oder Fusionen für die Zukunft ihrer Märkte rüsten. Die neuen Strukturen und Organigramme entsprechen meist der Logik, vernachlässigen aber oft die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Hier entstehen Reibungsverluste, die den gewünschten Erfolg ernsthaft gefährden können. Massenentlassungen gehen nahezu in jedem Fall mit Imageverlusten einher. Täglich können wir uns über die Presse ein Bild von der herrschenden Unsicherheit verschaffen.

Konzeptionelle Organisationsentwicklung kann eine Lösung sein! Sie versucht diese Phase der Unsicherheit erheblich zu verkürzen, wodurch die Geschäftsleitung in die Lage versetzt wird, in Ihrem Unternehmen eine neue Unternehmenskultur umzusetzen oder die bestehende zielorientiert weiter zu entwickeln. Die Grundlage zur Schaffung einer einheitlichen Führungskultur ist dadurch gegeben.[8] Und genau dies ist der Ansatz des Beraters in der zweiten Fallstudie, der als Geschäftsführer ein mittelständisches Beratungsunternehmen für Organisationsentwicklung und Managementtraining leitet.

Doch die Organisationsentwicklung bietet noch mehr. Neben den o.a. Aufgaben können mit Hilfe von Organisationsberatern belastbare und zielorientierte Teams initiert werden. Die Führungskräfte lernen die Mitarbeiter gezielt zu qualifizieren und zu motivieren.

3. Fallstudie III

Die Grundlage für die Bearbeitung der dritten Fallstudie ist das vorgegebene Interview vom Sommer 2002 mit einer selbstständigen Beraterin, die sich als systematische Beraterin bezeichnet.[9] Wie in der zweiten Fallstudie kommen die Klienten auf die selbstständige Beraterin zu, in der Regel durch Mund-zu-Mund-Propaganda. Bei dem ersten Treffen wird bereits die Basis für die (eventuelle) weitere Zusammenarbeit geschaffen z.B. durch gemeinsame Werte und der Umgang mit Höflichkeit. Die Grobstruktur des Projektverlaufs vollzieht sich folgendermaßen:

[...]


[1] Vgl. Internetquelle 1.

[2] Vgl. Internetquelle 2.

[3] Vgl. Internetquelle 3.

[4] Vgl. Internetquelle 4.

[5] Vgl. Internetquelle 5.

[6] Vgl. Internetquelle 6.

[7] Vgl. Internetquelle 7.

[8] Vgl. Internetquelle 7.

[9] Vgl. Internetquelle 8.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Die Rolle externer Berater als Change-Agent im Organisationsentwicklungs-Prozess
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
2,7
Autor
Jahr
2006
Seiten
21
Katalognummer
V91989
ISBN (eBook)
9783638053655
ISBN (Buch)
9783638946087
Dateigröße
441 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Rolle, Berater, Change-Agent, Organisationsentwicklungs-Prozess
Arbeit zitieren
Antje Felgentreu (Autor), 2006, Die Rolle externer Berater als Change-Agent im Organisationsentwicklungs-Prozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/91989

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