Nachhaltiges Lieferantenmanagement. Ein Schlüsselfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit?

Inhaltsverzeichnis

1 Inhaltsverzeichnis

2 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

3 EINLEITUNG

4 KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN
4.1 Definition Lieferantenmanagement
4.2 Definition Nachhaltigkeit
4.3 Definition des nachhaltigen Lieferantenmanagements

5 BEDEUTUNG DES NACHHALTIGEN LIEFERANTENMANAGEMENTS HEUTZUTAGE

6 COLLABORATIVE VALUE CREATION
6.1 Definition Collaborative Value Creation
6.2 Bedeutung des CVC im Lieferantenmanagement
6.3 Collaborative Value Creation als Wettbewerbsfaktor

7 SCHLUSSBETRACHTUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

2 Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Einleitung

Im Angesicht der Globalisierung, des Massenkonsums und des kontinuierlichen Wachstums der Wirtschaft wurde die Ressourcenknappheit in den letzten Jahren zum Dauerthema für Unternehmen. Auch die Beschaffung bleibt dabei nicht unberücksichtigt. Nachhaltige Beschaffungsprozesse stehen vor groben Herausforderungen - sukzessive sinkende Wertschöpfungstiefen machen Unternehmen immer abhangiger von den Produkten und Prozessen ihrer externen Lieferanten. Daraus resultiert, dass eine Supply Chain nur so nachhaltig sein kann, wie es die Lieferanten in allen Stufen der Lieferkette sind. Es gilt also nicht nur unternehmensintern nachhaltig zu handeln, sondern auch die externen Partner auf die eigenen Nachhaltigkeitszeile und -strategien einzuschwören. Doch welche Rolle spielt das nachhaltige Lieferantenmanagement als Wettbewerbsfaktor und was wird unter der Bezeichnung „Collaborative Value Creation” verstanden?

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Begriff „Collaborative Value Creation” zu erlautern und dessen Einsatzmöglichkeiten und Bedeutung im Lieferantenmanagement herauszuarbeiten. Auberdem gilt es zu erörtern, warum die Kollaboration zu einem Wettbewerbsfaktor geworden ist.

Zu Beginn des Assignments werden die Begriffe Lieferantenmanagement und Nachhaltigkeit definiert und die heutige Bedeutung des nachhaltigen Lieferantenmanagements erörtert. So wird ein Grundverstandnis für die Thematik geschaffen und die semantische Integritat gewahrleistet. Im darauffolgenden Abschnitt wird auf die Begrifflichkeit „Collaborative Value Creation” eingegangen und deren Bedeutung im Lieferantenmanagement ausgearbeitet. Anschliebend wird untersucht, warum Kollaboration zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden ist. Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse zusammengefasst und kritisch reflektiert.

4 Konzeptionelle Grundlagen

Im vorliegenden Kapitel wird herausgearbeitet, was grundsatzlich unter den Begriffen Lieferantenmanagement und Nachhaltigkeit zu verstehen ist, sodass ein umfassendes Grundverstandnis über die Begrifflichkeiten und deren Eigenschaften entsteht. Als Resultat der beiden Begrifflichkeiten wird das nachhaltige Lieferantenmanagement beschrieben.

4.1 Definition Lieferantenmanagement

Der Begriff des Lieferantenmanagement fallt in den Prozessbereich der Beschaffung. Unter dem Begriff der Beschaffung werden alle Tatigkeiten verstanden, die die Versorgung eines Unternehmens mit Material, Hilfs-, Betriebsstoffen und Halb- und Fertigprodukten sowie Dienstleistungen und Rechten aus unternehmensexternen Quellen sicherstellen. Dabei wird unter der Pramisse gearbeitet, die Beschaffungsobjekte in der richtigen Menge und Qualitat, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und zum richtigen Preis zur Verfügung zu stellen. Somit werden die wesentlichen Ziele der Beschaffung - Kosten und Risiken senken und die Qualitat der Beschaffungsobjekte erhöhen - verfolgt.¹

Haufig wird Lieferantenmanagement im Zusammenhang mit anderen Begriffen oder Konzepten wie Einkauf, Supply Management, Materialwirtschaft oder Supply Chain Management verwendet. Viele dieser thematisch verwandten Begriffe werden uneinheitlich eingesetzt.² Für die vorliegende Arbeit wird folgende Definition verwendet: Lieferantenmanagement ist das Management aller Aktivitaten zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Lieferantenbasis sowie zur strategischen Gestaltung der Beziehungen zu den Lieferanten eines Unternehmens.³ Im Mittelpunkt des Lieferantenmanagements stehen dabei die Bewertung und Auswahl der Zulieferer, die Entscheidung, auf welcher Stufe der Lieferant in die Wertschöpfungskette einbezogen wird und die Entwicklung des Leistungsniveaus der Lieferanten. Ein partnerschaftliches und kooperatives Lieferantenmanagement gewahrleistet in diesem Kontext stabile Beschaffungsprozesse und ermöglicht es den Unternehmen kosteneffiziente Produkte anzubieten, ohne die qualitativen Ansprüche der Konsumenten zu vernachlassigen.⁴

4.2 Definition Nachhaltigkeit

Der Grundgedanke der „nachhaltigen Entwicklung“ ist über 300 Jahre alt und stammt aus der Forstwirtschaft.⁵ Carl von Carlowitz, der Oberberghauptmann am kursachsischen Oberbergamt in Freiberg war, erwahnte den Begriff „Nachhaltigkeit“ in seinem Werk „Sylvicultura Oeconomica“ 1732 zum ersten Mal.⁶ Um die Bestandigkeit und Nachhaltigkeit der Ressource Holz zu gewahrleisten, forderte er, dass nicht mehr Holz geschlagen wird, als nachwachst.⁷

Das heutige Verstandnis von Nachhaltigkeit stützt sich auf die drei Saulen der ökologischen, ökonomischen und sozialen Nachhaltigkeit. Ökologische Nachhaltigkeit bedeutet, dass die natürlichen Ressourcen nur in dem MaBe beansprucht werden, wie diese sich regenerieren. Mit Hinblick auf die Ökologie ist gemeint, dass eine Gesellschaft wirtschaftlich nicht über ihre Verhaltnisse leben sollte, denn das würde zwangslaufig zu EinbuBen bei folgenden Generationen führen. Die letzte Saule beinhaltet die soziale Nachhaltigkeit, welche beinhaltet, dass soziale Spannungen und Konflikte nur auf friedlichem und zivilem Weg ausgetragen werden.

Das Dreisaulenmodell ist indes nicht unbestritten, da verschiedene Gewichtungen der Nachhaltigkeitsspharen zu Unklarheiten und Konflikten zwischen den Saulen führen können - dennoch dient das Modell zur Veranschaulichung.⁸

4.3 Definition des nachhaltigen Lieferantenmanagements

Als Resultat der obigen Ausführungen ergibt sich die Definition von nachhaltigem Lieferantenmanagement als eine Tatigkeit, die über Unternehmensgrenzen hinweg, die Versorgung mit Beschaffungsobjekten langfristig sicherstellt und dabei alle planenden, steuernden und kontrollierenden Tatigkeiten beinhaltet. AuBerdem wird wahrend dieser Tatigkeit darauf geachtet, dass nur die Menge an Ressourcen verwendet wird, die ohne Beeintrachtigung nachfolgender Generationen, genutzt werden kann.⁹

5 Bedeutung des nachhaltigen Lieferantenmanagements heutzutage

Nachhaltigkeit galt vor einigen Jahren noch als Zielvorgabe der Führungskrafte, mittlerweile ist Nachhaltigkeit eine Notwendigkeit und muss auch von Lieferanten berücksichtigt werden.¹⁰ Insbesondere durch die globale Erwarmung gewinnt Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. Die Gründe für eine nachhaltige Ausrichtung bleiben allerdings bestehen¹¹:

- Gesteigerte Kundenwünsche nach nachhaltigen Produkten
- Einhaltung der rechtlichen Vorgaben im Beschaffungsprozess
- Risikomanagement in globalen Zulieferketten
- Eigens auferlegte moralische Verpflichtungen

Alle Anforderungen, die von externen Stakeholdern gestellt werden, sind zu berücksichtigen und transparent darzustellen, um die Sicherung der Marktposition gewahrleisten zu können.¹²

Aufgrund der sinkenden Wertschöpfungstiefe der einzelnen Unternehmen steigt die Wertschöpfung innerhalb der Supply Chain. So wird ein Grobteil der Wertschöpfung in produzierenden Unternehmen in vorgelagerten Unternehmen erbracht.¹³ Dadurch wachst der potenzielle Schaden eines Lieferantenausfalls für das Unternehmen, das die Produkte oder Dienstleistungen bezieht. Dieser Ausfall kann auch durch den Druck der Öffentlichkeit respektive der Kunden erzeugt werden, wenn beispielsweise aufgedeckt wird, dass der Lieferant nicht nach geforderten Standards arbeitet. Daher bemühen sich besonders fokale¹⁴ Unternehmen darum, die Lieferanten zu befahigen und durch positive oder negative Anreize zur Einführung und Umsetzung geforderter sozialer und ökologischer Standards zu bewegen.¹⁵ Neben dem Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit schreitet gleichzeitig die Globalisierung voran - Lieferketten breiten sich weltweit aus und die Produktion der Unternehmen wird in sogenannte Billiglohnlander ausgelagert. Damit gehen zwangslaufig auch andere soziale und ökologische Standards einher, die dann von Nichtregierungsorganisationen aufgegriffen und medienwirksam dargestellt werden können.

Dementsprechend sind Untemehmen bestrebt ihr Lieferantenmanagement nicht nur unter ökonomischen, sondern auch unter sozialen und ökologischen Aspekten zu gestalten.¹⁶

Die Wichtigkeit des Lieferantenmanagements ist heutzutage von grober Bedeutung und wird auch ebenso von Unternehmen eingeschatzt. In einer Studie von 2013 mit mehr als 500 befragten internationalen Unternehmen, gaben lediglich 11% der Teilnehmer an, dass noch kein Lieferantenmanagement in ihrer Organisation umgesetzt wurde. Bei 72% der Unternehmen mit Lieferantenmanagement waren die Tatigkeiten organisatorisch der strategischen Beschaffung zugeordnet, 22% hatten sogar eine eigene Abteilung für das strategische Lieferantenmanagement.¹⁷

6 Collaborative Value Creation

Im vorliegenden Kapitel wird auf Begriff des „Collaborative Value Creation" eingegangen. Neben der Definition findet eine Einordnung des Collaborative Value Creation in das Lieferantenmanagement statt und es wird herausgearbeitet, wie die Kollaboration zu einem Wettbewerbsfaktor geworden ist.

6.1 Definition Collaborative Value Creation

Collaborative Value Creation (CVC) kann verschieden interpretiert und definiert werden. Die verschiedenen Begriffserklarungen resultieren aus den verschiedenen Sichtweisen. Im Folgenden werden die beiden Sichtweisen Kunde und Supply Chain dargestellt. Referenzierend auf die Zusammenarbeit mit dem Kunden wird Collaborative Value Creation als Prozess verstanden, bei dem die Kunden Funktionen selber übernehmen, um Vorteile zu erzielen, indem sie entweder gemeinsam mit dem Dienstleistungsanbieter oder unabhangig voneinander ihre eigenen Ressourcen und die des Dienstleistungsanbieters nutzen.¹⁸ Ein weitverbreitetes und einfach nachzuvollziehendes Beispiel für das Collaborative Value Creation ist die Buchung einer Reise auf der Internetseite eines Reiseanbieters durch den Kunden selbst. Die gemeinsame Wertschöpfung liegt dabei darin, dass der Anbieter kein Reisebüro und Personal für die Buchung der Reise stellt und der Kunde die Funktionen Beratung, Auswahl und Bestellung selbst ausführt. Der Begriff Kunde beschreibt in diesem Zusammenhang nicht immer zwangslaufig eine Privatperson, sondern kann auch ein Unternehmen sein. Dementsprechend wird der Begriff Collaborative Value Creation aus der Sichtweise der Supply Chain als Kooperation einzelner Partner entlang der Lieferkette definiert. Ein Beispiel hierfür ware, wenn der Entwickler einer Spielekonsole die Anforderungen der Endkonsumenten an den Grafikkartenhersteller weitergibt, damit dieser die für den Kunden relevanten Requirements daraus ableiten kann. Dieser Prozess führt zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit.¹⁹

In dem Werk von Bruhn und Hadwich werden die beiden obig beschriebenen Sichtweisen unter dem Begriff „Value Co-Creation“ festgehalten und in die beiden Kategorien „Value Co-Creation in der Supply Chain“ oder auch interaktive Wertschöpfung und „Value Co-Creation in der Consumption Chain“ - interaktive Wertschaffung - aufgeteilt. Wobei interaktive Wertschöpfung als Prozess definiert wird, bei dem Dritter (Nachfrager oder andere Untemehmen) in die Prozesse eines Anbieters integriert werden. Das Ergebnis ist eine durch die Integration erzielte anbieterseitige Wertsteigerung - auch Wertschöpfung bezeichnet. Interaktive Wertschaffung hingegen meint, dass Unternehmen oder auch andere Nachfrager in die Nutzungsprozesse eines Konsumenten integriert werden. Die durch die Integration erzielte nachfrageseitige Wertsteigerung wird als Wertschaffung bezeichnet.²⁰ Um den Rahmen des Assignments einhalten zu können, wird sich im Folgenden auf die interaktive Wertschöpfung durch Lieferanten- Integration beschrankt. Die Supplier-Integration fokussiert sich vor allem auf die Zusammenarbeit mit Lieferanten, Kooperations- und Handelspartnern, die an der Erstellung Vermarktung der Leistungen eines Unternehmens beteiligt sind. Dabei besteht die Hauptaufgabe darin, die Aktivitaten der Unternehmen in der Anbieterkette so zu koordinieren und aufeinander abzustimmen, dass über den Gesamtprozess hinweg eine effiziente und effektive Leistungserbringung für den Endkonsumenten erreicht wird. Dabei steht die Maxime im Vordergrund: Je besser die Koordination in der Supply Chain, desto gröber ist der Wert für den Endkunden.²¹

6.2 Bedeutung des CVC im Lieferantenmanagement

Nachdem in Kapitel 6 und wahrend der Definition des CVCs die Bedeutung des Collaborative Value Creation im Lieferantenmanagement bereits angeschnitten wurde, wird im Folgenden auf die konkrete Bedeutung Collaborative Value Creation für den des nachhaltigen Lieferantenmanagements eingegangen.

Ein konkreter Vorteil der Partnerschaft mit Lieferanten, Mitbewerbern und Wettbewerbern ist die gemeinsame Nutzung von Bezugsquellen. Bei der gemeinsamen Nutzung können bessere Konditionen erzielt werden und somit kostengünstigere Produkte hergestellt werden. Ein weiterer Vorteil auf der Kundenseite kann der Wert durch die partnerschaftliche Nutzung entstehen. Ein Beispiel dafür findet sich in der Finanzbranche, wo Direktbanken die Infrastruktur - in dem Fall die Geldautomaten - der anderen Banken nutzen, wodurch eine deutliche Ressourceneinsparung (Raum, Rohstoffe, Energie, etc.) erreicht wird.²²

[...]

¹ Vgl. Fröhlich, E. (2015), S.6.

² Vgl. Koppelmann, U. (2004), S.118f.

³ Vgl. Kiausch, A. (2016). S.36ff.

⁴ Vgl. Fröhlich, E. (2015), S.8.

⁵ Vgl. Scheer/Butzer-Strothmann/Peuser (2016), S. 207.

⁶ Vgl. Pfennig/Müller-Schoppen (2018), S. 1.

⁷ Vgl. Müller-Christ/Nikisch (2013), S. 92.

⁸ Vgl. Hollmann, S. (2013), S.43.

⁹ Vgl. Kiausch, A. (2016). S.82ff.

¹⁰ Vgl. Helmold/Terry (2016), S.136f.

¹¹ Vgl. Fröhlich, E. (2015), S.40.

¹² Vgl. Helmold/Terry (2016), S.XIX.

¹³ Vgl. Helmold/Terry (2016), S.5.

¹⁴ Zentrale Unternehmen in einem strategischen Netzwerk, denen die Aufgabe der Selektion bei der Aufnahme von Unternehmen in das Netzwerk, die Koordination der spezialisierten Aktivitaten der Netzwerkunternehmen sowie die Steuerung des Wissenstransfers und die Evaluierung der erbrachten Leistungen innerhalb des Netzwerks zufallt

¹⁵ Vgl. Baumast/Pape (2013), S.253f.

¹⁶ Vgl. Baumast/Pape (2013), S.245f.

¹⁷ Vgl. Kiausch, A. (2016). S.31.

¹⁸ Vgl. Möller/Ciuchita/Mahr (2013).

¹⁹ Vgl. Woods, J. (2014), S.41.

²⁰ Vgl. Bruhn/Hadwich (2015), S.37.

²¹ Vgl. Bruhn/Hadwich (2015), S.38.

²² Vgl. Bruhn/Hadwich (2015), S.38ff.