Conception d'un système de contrôle de gestion. Etude de cas d'une société


Thèse de Master, 2015

58 Pages


Extrait

SOMMAIRE

Chapitre préliminaire

PARTIE – I : Contexte, enjeux et objectifs de la conception d’un système de contrôle de gestion
Chapitre I) : Définition et intérêt du contrôle de gestion
Section I – Contrôle de gestion préalable indispensable à la déclinaison de la stratégie
Section II – Contrôle de gestion est un outil de pilotage opérationnel
Section III – Contrôle de gestion, levier de la performance pour la création de la valeur
Chapitre II) : L’évolution des pratiques de contrôle de gestion
Section I – Comptabilité analytique et contrôle budgétaire, leurs apports et limites
Section II – Principes de conception d’un système de contrôle de gestion

PARTIE – II : Cas d'une société
Chapitre I) : Proposition de la méthodologie de conception
Section I – Prise de connaissance de la société
Section II – Attentes du management et analyse des besoins
Chapitre II) : Présentation du système de contrôle de gestion de la société…
Section I) – Diagnostic de l’existant
Section II) – Etablissement des recommandations
Section III) – Proposition d’une conception d’un système de contrôle de gestion.

Conclusion Générale

Bibliographie

Table des abréviations

AVERTISSEMENT

Tous droits réservés EL HARRAZ Rachid. Aucune partie de cette publication ne peut être reproduite en partie ou en totalité sans l'autorisation préalable de l'auteur.

EL Harraz Rachid. Conception d’un système de contrôle de gestion, avec étude de cas d’une société. Concevoir un système de contrôle de gestion pour un bon pilotage de l’entreprise.

RESUME

Face à la mondialisation des marchés et l’internationalisation de la concurrence, les entreprises doivent se doter d’un outil qui permet de gérer le présent et maitriser l’incertitude de l’avenir, cela montre le souci de la plupart des sociétés d’instaurer un système de contrôle de gestion.

Dans ce cadre, cette thése traitera le sujet de conception d’un système de contrôle de gestion avec étude de cas d’une société ».

Cependant, il n’y a pas un modèle unique de contrôle de gestion susceptible d’être appliqué à toutes les entreprises quel que soit la taille, l’activité,…D’où la nécessité de mener une étude approfondie sur la société afin de concevoir le modèle adéquat.

Pour cela, des recherches théoriques, et des entretiens avec les responsables des diverses fonctions ont été amenées pour recueillir le maximum d’informations, des informations sur lesquelles on s’est basé pour arriver à concevoir un système de contrôle de gestion.

Chapitre préliminaire

Dans un environnement de plus en plus marqué par les mutations technologiques et l’internationalisation des marchés, les organisations deviennent plus transversales. Ceci entraine des répercussions au sein des entreprises qui ont réfléchit à la conception d’un système de contrôle de gestion qui intègre tous les outils de gestion à savoir les reporting et les tableaux de bord, au lieu d’utiliser seule la technique du contrôle budgétaire qui malgré ses avantages tout en remplissant certaines fonctions, reste défaillante sur d’autres aspects ;

Définissons d’abord le contrôle budgétaire qui a une vision exclusivement financière et comptable pour la déclinaison de la stratégie en s’orientant vers la vérification, puisqu’en cours d’année, un suivi des écarts du réel par rapport au budget est réalisé et doit donner lieu à des ajustements.

Il s’intéresse essentiellement aux ressources utilisées dans le but d’éviter tout gaspillage, il s’agit là d’une approche comptable du contrôle de gestion caractérisée par son aspect traditionnel et ne génère pas des décisions innovantes et de qualité.

Néanmoins, le contrôle de gestion moderne vérifie que le comportement des acteurs de l’entreprise est conforme à des normes préétablies de performance et permettre d’explorer les voies de croissance possibles, d’organiser le changement et de saisir les opportunités de croissance rentables.

Dans ce concept, le rôle du contrôleur de gestion se développe de plus en plus vers le conseil. En outre, du contrôle budgétaire, il lui revient de conseiller et de promouvoir les nouveaux outils de gestion comme le suivi de la gestion par processus ou par activités, réingénierie organisationnelle, et l’apprentissage organisationnel.

Pour ce qui est du sujet de cette thèse, nous essayerons de concevoir un système de contrôle de gestion pour une société de promotion immobilière.

La société évolue aujourd’hui, dans un marché immobilier en stagnation et une concurrence qui s’intensifie, gérant un important investissement sans un système de contrôle de gestion, vu que seul le contrôle budgétaire est mis en place en plus de la contrainte d’homogénéité avec le reste de la société mère et ce pour piloter l’activité, la performance et créer de la valeur ajoutée.

Dans ce contexte, la gestion du présent et la maitrise de l’incertitude de l’avenir par la définition d’un système de contrôle de gestion cible s’avère indispensable pour améliorer le pilotage de la performance.

Conscients de cet enjeu majeur, la Direction générale ainsi que le comité de direction sont aujourd’hui demandeurs d’indicateurs clés de performance.

Pour cela, l’architecture d’un système de contrôle de gestion est apparue comme une priorité.

Le but de cette thèse est de présenter comment maîtriser la performance qui est un processus allant de l’élaboration de la stratégie, en passant par sa déclinaison et son pilotage, à la mesure des résultats pour enfin dégager la rentabilité espérée et ce grâce à un système de contrôle de gestion moderne ;

La problématique de cette thèse sera déclinée à travers les questions suivantes:

- Pourquoi concevoir un contrôle de gestion ?
- Accorde-il une place importante aux acteurs, aux outils ou les deux ?
- Quels Indicateurs privilégier, notamment en termes de création de valeur ?

Ceci nous aidera à mieux comprendre le mode d'existence des systèmes de pilotage de type contrôle de gestion dans l’entreprise, et d’apprécier son pertinence.

PARTIE – I : Contexte, enjeux et objectifs de la conception d’un système de contrôle de gestion

Chapitre I) : Définition et intérêt du contrôle de gestion

Section I – Contrôle de gestion préalable indispensable à la déclinaison de la stratégie:

La stratégie est un domaine de la direction générale à savoir l’identité, valeurs, culture d’entreprise, politique générale, projets, planification stratégique, business plan et objectifs généraux et ce pour piloter l’entreprise, ou un département, ce qui nécessitera la connaissance des objectifs poursuivis.

Or, ceux-ci sont largement influencés par les priorités stratégiques de l’entreprise. C’est pourquoi le point de départ de la démarche consiste en une clarification de la stratégie qui s’appuie sur une prise en compte simultanée de l’environnement et d’un diagnostic interne.

De nombreux outils ont été mis au point pour assister les entreprises dans le choix d’une stratégie. A titre d’exemple, on peut évoquer l’un des tous premiers modèles d’analyse stratégique, le modèle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) (Learned et al.1965). Ce modèle recommande d’effectuer un diagnostic interne de manière à cerner les forces et les faiblesses de l’entreprise1.

L’analyse de l’environnement consiste à analyser les évolutions en cours et à venir de la demande, des attentes des clients, des forces concurrentielles en présence, des technologies utilisées, etc.

Cette analyse doit aboutir à l’identification des principales menaces que les évolutions de l’environnement font peser sur l’entreprise mais aussi des opportunités qui s’offrent à elle et qu’il peut être intéressant de les saisir.

La conduite d’un diagnostic interne se traduit par un passage en revue des grandes fonctions de l’entreprise dans le but d’identifier ses points forts et ses faiblesses en termes de capacité d’innovation, de maitrise des processus industriels, de savoir-faire commercial, de qualité de l’image de marque, des compétences de son personnel, etc.

La confrontation des conclusions issues de l’analyse interne et de l’analyse externe doit ensuite permettre à l’entreprise de prendre des décisions stratégiques pertinentes.

Ces différents outils d’analyse stratégique doivent permettre à l’entreprise de préciser ses choix stratégiques en apportant des réponses à des questions telles que : sur quels couples produits/marchés compte-t-elle se développer ? L’entreprise envisage-t-elle de se concentrer sur ses domaines d’activité actuels ou bien de se diversifier en se développant dans de nouveaux domaines ? Pour chacun des domaines d’activité ou elle est présente, elle doit également identifier les axes sur lesquels elle pourra s’appuyer pour se construire un avantage concurrentiel.

L’entreprise peut être soumis à un risque stratégique comme la variation du chiffre d’affaires ou la demande des clients, que seul le contrôle de gestion peut le gérer, son rôle consiste à alerter sur l’impact et la probabilité de réalisation du risque, afin d’augmenter les chances de succès de la stratégie et de profiter des opportunités, et même si le risque arrive il permet de le rendre à un niveau acceptable.

Le contrôle de gestion est un lien de transmission entre la stratégie et le plan d’action, il fait passer les orientations de la direction générale aux équipes, apportant un éclairage financier au pilotage de l’activité, grâce aux indicateurs et aux tableaux de bord qu’il diffuse. Il propose des solutions d’améliorations qui permettent de créer de la valeur.

Il pilote les choix stratégiques et suit les actions engagées, facilitant le pilotage global de l’entreprise et de ses activités, dans le respect des grands équilibres, en suivant la réalisation des objectifs issus de la stratégie.

En effet quel que soit les choix stratégiques adoptés, cela conditionne des objectifs stratégiques qui ne sont pas uniquement financiers afin de répondre aux attentes des apporteurs de fonds et aux membres du conseil d’administration, comme le fait la majorité des entreprises qui sont insuffisants pour traduire et décliner les choix stratégiques,

Ces objectifs sont aussi non financiers, à savoir l’apport aux clients et à leurs satisfactions, ensuite la manière de piloter le changement et l’amélioration par le développement des compétences du personnel et surtout son implication, ce qui permettra de développer rapidement sur le marché des produits plus performants que ceux des concurrents.

Selon Robert Kaplan et David Norton, certes il y a une intersection ou un lien de causalité entre ces objectifs financiers, non financiers et ces leviers d’action stratégiques nécessitant la maitrise d’un processus, l’atteinte d’un objectif commercial et la performance financière, donc c’est une vision multidimensionnelle de la performance.

Section II – Le Contrôle de gestion est un outil de pilotage opérationnel :

Dans la section précédente nous avons abordé la manière à travers laquelle une entreprise établissait ses objectifs stratégiques et identifier les processus à maitriser et les compétences à développer, ceci nous permettra de déterminer les objectifs à atteindre par chaque département ou service, les leviers d’actions sur lesquels il peut agir et aussi sur le plan d’action à entreprendre.

Cela dit, pour qu’une stratégie élaborée avec soin par une entreprise arrive à se déployer sur le terrain, elle doit se fonder sur un pilotage opérationnel c’est-à-dire le contrôle des processus afin d’améliorer sa performance, créer de la valeur et soit pérenne.

La réflexion sur l’articulation entre les objectifs et les leviers d’actions opérationnelles au niveau de chaque responsable a été formalisée en France par « Loning et al. 2008, chapitres 4 et 9).2

La clarification des objectifs et des leviers d’action opérationnels est un élément essentiel du déploiement des objectifs stratégiques et de leur mise en œuvre à travers des plans d’action dans toute l’organisation.

Celle-ci ayant été effectué, l’étape suivante s’attachera à choisir les indicateurs les plus pertinents pour rendre compte du niveau de maitrise et du bon déroulement du plan d’action pour chaque centre de responsabilité.

Ces indicateurs sont regroupés sous forme de tableaux de bord permettant à un responsable d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion afin d’atteindre les objectifs issus de la stratégie.

Cet instrument d’aide au pilotage dépend de la finalité poursuivie pour chaque département, il est construit en commençant par la définition des objectifs, les leviers d’actions qui seront systématiquement associés à des indicateurs de mesure, le choix des indicateurs, établissement des valeurs de référence et enfin la production des indicateurs par la saisie des informations nécessaires à leur calcul et leur diffusion dans les délais appropriés.

- La définition des objectifs et des leviers d’action de chaque responsable:

Chaque responsable doit contribuer à son niveau à la réalisation de certains objectifs stratégiques et à la maitrise de certains leviers d’action.

La définition des objectifs et des leviers d’action stratégiques à maitriser réalisées au niveau de l’entreprise dans son ensemble constitue un point de départ utile pour établir les objectifs et les leviers d’action d’un responsable donné.

La définition de la mission d’un service dépend des taches effectuées par le service, son responsable et son objectif, ce dernier est intimement lié aux points essentiels sur lesquels le manager est évalué et ce qu’on attend de lui, et aussi les incidences du plan d’action décidé sur les objectifs stratégiques.

Les objectifs à atteindre se caractérisent par une simple prévision, s’inscrivent dans une perspective d’amélioration, ses formulations doivent être claires, avec un horizon de temps fixé et la mesure de sa réalisation possible avec les moyens dont on dispose.

La définition des objectifs suppose qu’un organigramme de gestion ait été clairement défini, pour que chaque responsable dispose dés lors d’une vision plus claire de sa mission et des objectifs à atteindre évitant ainsi le cumul des responsabilités.

A ce sujet, il convient d’insister sur un point, c’est que la construction et le fonctionnement d’un système de tableau de bord sont susceptibles de détecter les défauts d’organisation à titre d’exemple des domaines de responsabilités non couverts ou au contraire couverts améliorant ainsi le processus de contrôle d’interne. Ce qui permettra d’éclaircir et de conduire ultérieurement à des évolutions organisationnelles.

Arrivant maintenant à l’identification des leviers d’action qui s’agit d’une phase délicate dans la démarche de construction d’un tableau de bord. En particulier, des risques de confusion entre objectifs et leviers d’action ne peuvent pas être négligés.

Le but de la définition des leviers d’actions qui sont des déterminants essentiels de la réussite ou de l’échec des objectifs attribués à chaque centre, doivent être maitrisables par le responsable nécessitant une revue régulière et permanente afin de les suivre et d’influer sur leur évolution.

Ces leviers d’action nécessitent l’utilisation des supports de travail suivants à savoir les procès-verbaux du conseil d’administration en suivant les orientations des administrateurs, les procédures élaborées par la direction générale et le comité d’audit ainsi que les doctrines et les référentiels sans oublier les enveloppes budgétaires.

En effet, la réflexion sur les leviers d’action qui sont une occasion de discussion avec la hiérarchie constitue, pour un responsable, une occasion privilégiée pour la définition d’un ou de plusieurs plans d’action afin de maitriser chacun de ses leviers.

Ce plan d’action est constitué par une liste d’actions concrètes à entreprendre accompagnées d’un calendrier à respecter par le manager en lui allouant les moyens humains, matériels et financiers.

En définitive, les plans d’action précisent les voies à travers lesquelles le manager pourra maitriser ses leviers d’action et donc mieux atteindre ses objectifs.

- Le choix des indicateurs:

La réflexion sur les objectifs et les leviers d’action structure en amont le choix des indicateurs pertinents destinés à mesurer le niveau d’atteinte des objectifs et piloter le niveau de maitrise des leviers d’action et assurant le suivi de l’avancement des plans d’action permettant de mieux cibler les informations importantes pour une entité donnée.

Cette partie propose un certain nombre de pistes de réflexion pratiques pour identifier les indicateurs les plus pertinents.

Néanmoins, un indicateur est discutable, ce n’est qu’un instrument de mesure et la réalité dont il essaie de rendre compte est souvent plus complexe, un bon indicateur s’efforce de fournir l’image la moins déformée possible de la situation.

L’intérêt du tableau de bord est de s’appuyer sur une sélection préalable des indicateurs et des informations, ce qui favorise une plus grande réactivité et une meilleure lisibilité.

Par conséquent, la mise au point des indicateurs de suivi suppose de disposer de critères de choix et de tenir compte d’un certain nombre de contraintes:

Les indicateurs doivent être bien compris par les utilisateurs et soient simples, sinon on va aboutir vers le rejet de l’indicateur qui est jugé peu compréhensible et n’est pas traitable par l’utilisateur qui se trouve incapable de prendre la décision pour améliorer la situation, Les indicateurs retenus doivent refléter la stratégie, de ce fait, il est préférable d’impliquer les responsables opérationnels dans le processus d’élaboration des indicateurs.

Le souci de la réactivité est au cœur du processus d’élaboration des tableaux de bord. C’est l’une des raisons pour lesquelles des indicateurs physiques et qui présentent l’avantage de se situer plus près de l’action alertant le décideur sur l’émergence d’un problème et des dérapages constatés en quantité physiques peuvent être connus plut tôt avant que des conséquences irréversibles n’aient pu se manifester, ce qui accélère le déclenchement d’actions correctives. Il n’est donc pas toujours intéressant d’attendre les résultats financiers qui sont la conséquence des plans d’action retenus.

La réactivité suppose aussi d’une part, un effort en matière de présentation avec le recours à des graphiques et des codes de couleur et, d’autres part un travail sur le système d’information afin que les délais de parution soient les plus courts possibles, et ce par l’incorporation des indicateurs physiques ou non financiers qui présentent un caractère préventif.

Par conséquent les indicateurs financiers présentent un constat, donnons l’exemple suivant « Le nombre de clients perdus en raison du non-respect des délais de livraison est un exemple type d’indicateur constat.

Une analyse rapide du problème montre que les délais de livraison n’ont pu être respectés car les produits n’étaient plus disponibles en stocks. En conséquence, un indicateur qualitatif assurant un suivi du niveau des stocks avec des seuils minimaux permettra au décideur d’anticiper l’émergence du problème ».

Afin de piloter l’avancement d’un plan d’action donné, des indicateurs pourront être mis en place. Ils disparaitront du tableau de bord dès que le plan d’action correspondant aura été correctement mené à terme.

En effet, le tableau de bord se veut un outil souple dans son utilisation. Les indicateurs retenus reflètent les objectifs de l’entité à un moment donné, en lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Lorsque cette dernière et ces objectifs évoluent, les indicateurs doivent disparaitre ou évoluer aussi.

Ils seront modifiés en fonction des objectifs majeurs d’un service à un moment donné.

Le pilotage des indicateurs ne doit pas se substituer à une démarche fondée sur l’articulation « objectifs/leviers d’action/indicateurs » qui est adaptée aux spécificités de l’entreprise et du service pour lesquels le tableau de bord est construit, sinon cette substitution va entrainer des effets indésirables.

Le tableau de bord doit contenir obligatoirement des indicateurs de résultat, de moyens et de contexte.

Ceux de résultat mesurent l’atteinte ou la non atteinte des objectifs par le centre, en comparant la valeur prise par l’indicateur de résultat avec les objectifs ou le degré de maitrise des variables d’action ce qui permettra d’évaluer l’efficacité du service, ceux des moyens permettent de mesurer la bonne utilisation des moyens disponibles, tandis que les indicateurs de contexte permettent au responsable d’un service de disposer d’informations clés sur son environnement afin d’orienter correctement son action.

Cependant pour un bon pilotage opérationnel, il est utile au responsable de ne pas surcharger le tableau de bord et de lui enlever une partie de sa finalité qui est la prise de décision, or une modalité de présentation pourra faire apparaitre ces indicateurs de manière décalée par rapport aux autres, ce qui permet de ne pas les situer sur le même plan.

On soulignera qu’une partie des indicateurs retenus s’appuient sur des données déjà disponibles dans le système d’information de l’entreprise ou peuvent être facilement construits. D’autres exigeront, en revanche, la mise en place de nouveaux capteurs par exemple administrer un questionnaire tous les 6 mois afin de mesurer la satisfaction de la clientèle à titre d’exemple.3

- L’établissement de valeurs de références et le recours à des procédés visuels L’information contenue dans un tableau de bord doit être parlante, c’est-à-dire qu’elle doit mettre en perspective les résultats obtenus par rapport à un système de références qui est indispensable pour que des clignotants puissent s’allumer comme il a été déjà mentionné dans le cadre de réactivité, les références sont constituées par une valeur comparée à un référentiel qui peut être un objectif fixé, une performance antérieure ou future, une norme métier, la performance des autres entreprises du même secteur d’activité (benchmark interne ou externe). Ce qui permettra au responsable de comparer les résultats de la période par rapport aux objectifs fixés et aux résultats obtenus lors des périodes antérieures.

Des procédés visuels comme les histogrammes, graphiques, codes de couleurs, attirent l’attention, accélèrent l’analyse et alertent rapidement le chef d’entreprise ou le responsable de service en cas de dérapage.

Ce dernier s’explique par les diverses raisons à savoir, une mise en œuvre erronée du plan d’action, un problème dans le choix du plan d’action, manque de pertinence des variables d’action ou les objectifs définis sont irréalistes.

- La production des indicateurs : Les entreprises disposent au travers de leurs activités quotidiennes d’une masse toujours croissante de données sur leurs clients, produits et processus opérationnels.

L’un des rôles majeurs du système d’information est d’être le support des activités quotidiennes de l’entreprise, il gère un ensemble de données détaillées sur la conduite des activités.

Il a l’avantage d’assurer une cohérence entre les données manipulées par les différents services, ainsi qu’un suivi coordonné des processus, il a pour objectif de faciliter l’établissement et la mise en œuvre de la stratégie, en particulier supporter la réalisation des activités. Il est construit à partir des exigences des métiers, des processus définis par l’entreprise, et il est constitué de l’ensemble des moyens (humains, logiciels, matériels) utilisés pour collecter, stocker, traiter, communiquer les informations et la production des reporting.

Sachant que les grandes sources de données pour les indicateurs du tableau de bord sont typiquement les systèmes d’information opérationnels qui supportent les activités, les systèmes comptables et financiers, les systèmes de gestion des ressources humaines

En effet, il y a certains managers qui utilisent des tableaux de bord sur Excel comportant quelques indicateurs qui ne donnent pas des informations fiables et incohérentes avec la réalité des données opérationnelles, d’où la nécessité pour chaque entreprise d’intégrer un système d’information décisionnel qui permet d’assurer une cohérence entre les indicateurs de pilotage, les objectifs des managers et les leviers d’actions.

De ce qui précède nous proposerons une méthodologie pour bâtir des tableaux de bord permettant à l’entreprise de déployer sa stratégie et à chaque responsable de piloter opérationnellement les éléments clés de la performance.

Section III – Contrôle de gestion, un levier de la performance pour la création de la valeur

Avant d’aborder cette section qui se focalisera sur les éléments clés de la performance qui permettra une mesure de la valeur crée par un projet, un processus ou un centre de responsabilité, on va définir d’abord la performance qui est considérée comme un résultat obtenu selon des objectifs ciblés dans un domaine précis.

En Sciences de gestion, la performance est appréhendée comme étant un instrument. D’ailleurs, Philippe Lorino la définit ainsi « …Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques et améliorer la création nette de valeur … ».4

Ce qui déduit que la performance est intimement liée à la notion du pilotage stratégique abordé à la section II.

Le pilotage se définit selon Lorino, comme : « Un processus de passage à l’action, de coordination impliquant d’identifier les leviers pouvant avoir une influence sur la performance. »

En effet, l’action de piloter est un processus dans la mesure où il requiert un certain niveau de formalisation et de codage qui permet de porter à la connaissance collective les actions à mener, et ce par l’utilisation des logiciels, implication du personnel, données, procédures permettant d’acquérir, traiter, communiquer des informations qui constitue un système d’information.

Lebas (1995) propose une définition plus opérationnelle de la performance en tirant une conclusion que la performance n’est pas une simple constatation, elle se construit. C’est le résultat d’un processus de causalité et une indication d’un potentiel de résultats futurs, relative au contexte concurrentiel et organisationnel choisi en fonction de la stratégie et mesurable par un chiffre ou une expression communicable.

Or la performance globale se pilote et s’évalue grâce à des indicateurs regroupées comme il est déjà mentionné sur la section qui a abordé le pilotage opérationnel, avec deux dimensions, un est financier dont l’objectif est de construire et d’éclairer les décisions stratégiques, l’autre est une dimension opérationnelle dont l’objectif est d’orienter l’action, d’où la recherche d’une connexion entre ces deux dimensions afin que l’entreprise crée de la valeur et soit pérenne.

En effet, en ce qui concerne le système de pilotage de la performance qu’on va l’expliquer dans les lignes qui suivent, ce système est utilisé pour les acteurs de l’organisation et les centres de responsabilité à savoir tous les composantes de l’organigramme, qui représentent la performance commerciale, achats, systèmes d’information et celle de la mesure de la performance globale à savoir la performance financière ciblée sur le plan stratégique qui sera mesurée en termes d’efficacité et d’efficience.

Cela dit le pilotage de la performance nécessite l’objectivation des managers qui doit se faire à différents niveaux en vue d’aboutir à la performance globale qui est de nature financière et ce par une revue régulière de la performance permettant de vérifier que l’entreprise se dirige vers les objectifs définis par les dirigeants et de réorienter l’action en cas de dérive.

Notons que le pilotage des indicateurs ne doit pas se substituer au pilotage des objectifs ou le pilotage opérationnel, pour cela nous insistons sur la dimension managériale des outils de gestion en particulier les tableaux de bord visant à développer et suivre les indicateurs de performance, c’est une façon à proposer une vision multidimensionnelle de la performance pour bien l’évaluer et la rémunérer.

Cette vision se concrétise par les meilleures décisions utilisant un plan d’action qui concorde avec la finalité de l’entreprise à savoir ses objectifs stratégiques, et en impliquant les managers lors de la conception des outils de pilotage afin de savoir les indicateurs à privilégier.

Sinon, on va aboutir à une démarche inefficace de conception non assimilable par les opérationnels et une performance inaccessible par eux, comme le niveau élevé des objectifs à atteindre qui sont éloignés de la réalité conduisant à des tensions excessives parce qu’ils n’arrivent pas à la réalisation de leurs objectifs et la confusion de ceux-ci en face des indicateurs, ainsi qu’une mauvaise articulation entre les indicateurs et le plan d’action qui par manque de pragmatisme lors de sa mise en œuvre peut engendrer une situation en dégradation au lieu de s’améliorer.

De ce fait, il est important que le système d’évaluation et de rémunération de la performance ainsi mis en place doit correspondre parfaitement avec les attentes des employés afin qu'il puisse être un moyen d'amélioration de celle-ci, car qui dit système d'appréciation adéquat pour une entreprise, dit prise en compte des résultats de cette appréciation, et donc satisfaction des salariés. Ceci favorise la performance des employés du fait que ces derniers sont conscients des efforts consentis par l'entreprise pour leur évolution.

Par conséquent, les employés doivent être formés par rapport à ce système pour qu'il ne fasse pas l'objet de confusions de la part des personnes évaluées, et donc de contre-performances liées au fait que les salariés n'auront pas été mis au courant du bienfondé du système et des avantages que cela leur procurera sur le plan personnel et professionnel.

Donc, il est nécessaire que les objectifs ciblés doivent être atteignables au regard des moyens dont ils disposent et correspondent au contexte économique, ainsi qu’une gestion axée non seulement sur les résultats mais sur une amélioration de la qualité de service.

Ceci nous permet de s’attacher à identifier les liens de causalité entre les plans d’actions opérationnels et leurs conséquences financières bénéfiques ou défaillants sur l’entreprise.

A titre d’exemple, pour un pilotage efficace des opérations sur le chiffre d’affaires correspondant aux orientations stratégiques à travers des indicateurs qualitatifs, il est recommandé de respecter les délais de livraison, d’améliorer la qualité des produits en dégradation par rapport à ceux des concurrents et de renforcer l’innovation pour renouveler la gamme des produits , ce qui conduira à la satisfaction des clients, intensifier le circuit des distributions, à l’augmentation des ventes, consolidant ainsi sa marge bénéficiaire, impérative à sa survie et enfin améliorer sa performance.

On déduit qu’un bon système de pilotage de la performance, inclut celles des performances stratégique, commerciale, achats et logistique, performance technologique et d’innovation produit intimement liées à l’objectivation des managers qui suivent l’évolution de ladite marge.

En effet, pour un bon suivi de ladite marge, une communication entre les financiers et les opérationnels devient nécessaire en favorisant le dialogue, car les informations financières et comptables caractérisés par une vision à court terme alertent tardivement sur les éventuels dysfonctionnements des opérations d’exploitation et n’indiquent pas précisément les solutions permettant de remédier à une situation critique.

D’où l’importance de disposer des indicateurs opérationnels permettant d’expliquer la signification et l’origine des indicateurs financiers afin de piloter sur le long terme l’entreprise d’une manière équilibrée et assurer sa pérennité.

- La performance est une mesure de la création de la valeur:

C’est la raison d’être de toute organisation, qu’elle soit marchande ou non marchande. La notion de création de valeur est au cœur des préoccupations industrielles, commerciales et financières de l’entreprise et de ses parties prenantes. Elle constitue une condition nécessaire au financement et au développement de l’entreprise. La création de valeur actionnariale peut se mesurer à partir de la rentabilité des capitaux investis par les actionnaires.

La création de valeur est effective lorsque la rentabilité économique, est supérieure au cout moyen du capital de l’entreprise, prenant en compte le coût des capitaux propres et le cout de la dette.

Autrement dit, la création de valeur apparait lorsque la rentabilité économique dégagée par les projets de l’entreprise est supérieure au cout des ressources qu’elle mobilise.5

Le contrôle de gestion contribue à l’optimisation des actifs employés par l’entreprise. Il aide les décideurs dans les choix d’investissements et de financement de ceux-ci en les orientant en fonction des coûts qu’ils vont générer et des gains de productivités espérés.

Généralement, le contrôle de gestion est souvent chargé de piloter des programmes de réduction des couts.

En effet le contrôle et la rationalisation des coûts constituent des objectifs permanents pour la plupart des entreprises. Au-delà de ce souci continu d’optimisation de leurs dépenses, elles peuvent adopter des programmes volontaristes de réduction des coûts.

La connaissance des coûts au sein de l’organisation constitue un outil essentiel de pilotage et d’orientation des activités. Mévellec considère ainsi que « l’architecture des systèmes de couts […] révèle en réalité un aspect fondamental de la vie d’une organisation : sa vision de la création de valeur ».

Dans ce contexte, le contrôle de gestion accompagne la mise en place des programmes de réduction des couts en développant des outils de gestion et en aidant les opérationnels sur le terrain.

Le calcul et l’analyse des coûts va permettre au niveau stratégique d’élaborer et d’évoluer le système de calcul des coûts afin de choisir parmi les différents produits et services de l’entreprise, ceux qu’elle va développer ou les réduire voire l’abandonner.

Le contrôleur de gestion assure l’évolution du business plan de l’entreprise par sa mise à jour en prévoyant les risques de l’entreprise, et en aidant les dirigeants à choisir les activités ou produits présentant le meilleur rapport rentabilité et risque, ce qui leur permettre de réorienter son activité par l’organisation des services avec une bonne utilisation de ses ressources conduisant à l’optimisation des processus.

Tout d’abord, le contrôle de gestion contribue à l’amélioration du contrôle interne au sein de l’entreprise qui vise à assurer la conformité aux lois et règlements, une application des orientations stratégiques fixées par la direction générale, le bon fonctionnement des processus internes, la fiabilité des informations financières, contribuant d’une façon générale, à la maitrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources.

Ce qui montre une convergence entre les objectifs du contrôle de gestion et ceux du contrôle interne, notamment pour les objectifs de maitrise des activités et d’utilisation efficiente des ressources de l’entreprise.

En effet, les contrôleurs de gestion par la conduite des analyses des couts, éclairent les auditeurs internes sur les défaillances du contrôle interne en constatant à titre d’exemple un dérapage observé sur certaines dépenses de fournitures, ce qui permet de mettre en place des règles strictes en matière de leur utilisation parce qu’ils sont couteux ou non maitrisables conduisant ainsi d’optimiser le rapport rentabilité, risque.

Ce qui signifie que la valeur est fonction des coûts engagés, des bénéfices obtenus, des risques pris, donc il faut bien gérer les couts et bénéficier des opportunités en identifiant des marchés cibles et en prenant en considération les attentes des clients en matière de délai, qualité et de cout et ce par une bonne fonction commerciale suivant la stratégie commerciale tracée.

Selon « RUST ET AL. » pour réaliser un impact positif sur la valeur de la firme, il est nécessaire d’élaborer une stratégie commerciale basée sur la distribution, la communication, publicité, l’amélioration du service afin de satisfaire clients ce qui aboutira à l’augmentation des parts de marché et du chiffre d’affaires, lesquelles sont des sources de profit et des flux de trésorerie en évolution.

Cependant, pour que l’entreprise puisse réaliser de bonnes performances commerciales et respecter ses engagements vis-à-vis des clients, il doit avoir un département achats efficace qui va jouer un rôle d’intermédiaire entre les fournisseurs et les clients en s’occupant de l’approvisionnement, gestion de la coordination des conditions d’achats et de règlement pour livrer un produit correspondant aux attentes des clients tout en veillant à optimiser à titre d’exemple les charges financières en gérant les taux de change, les fluctuations monétaires.

En outre la performance des systèmes d’informations est reconnue comme un facteur important de création de valeur pour les entreprises vu que leur poids dans le total de leurs investissements continue de croitre.

Cependant le contrôle de gestion traite une grande quantité d’informations financières, comptables, juridiques, commerciales, et stratégiques provenant de nombreuses sources endogènes et exogènes à l’entreprise.

Or il fallait de les transformer en une information rapide, fiable et transparente à forte valeur ajoutée avec des délais de diffusion réduit avec l’aide d’un système d’information, et ce par leur traitement, analyse et structuration afin qu’ils puissent être utilisées par les différentes utilisateurs à savoir les opérationnels, pour piloter leur activité au quotidien, ce qui permettra de préparer et de conduire les actions à venir et enfin à la direction générale pour avoir une vision globale.

En tant que concepteur du système de mesure de la performance, le contrôleur de gestion doit s’assurer périodiquement de la qualité de l’information livrée à ses partenaires précités et ce par l’information d’une information comptable fiable et effectuer une analyse pertinente des couts de revient.

Le système d’information doit être organisé par divers outils de gestion à savoir une comptabilité analytique permettant un découpage en centres de responsabilité, le contrôle budgétaire, les tableaux de bord pour piloter les activités avec des indicateurs financiers et non financiers produits dans un délai acceptable, et des reporting unifiés par la production des informations financières de toute les acteurs impliqués et ce pour réduire les reportings parallèles et les travaux de réconciliation et de retraitement pour aboutir à une communication financière optimisée et homogène .6

[...]


1 Carla Mendoza, Tableau de bord, Edition Revue Fiduciaire 2011

2 Carla Mendoza, Tableau de bord, Edition Revue Fiduciaire 2011

3 Carla Mendoza, Tableau de bord, Edition Revue Fiduciaire 2011

4 P. Boisselier, Contrôle de gestion, Edition Vuibert 2013

5 P. Boisselier, Contrôle de gestion, Edition Vuibert 2013

6 C. Selmer, La Boite à outils du contrôle de gestion, Edition Dunod 2014

Fin de l'extrait de 58 pages

Résumé des informations

Titre
Conception d'un système de contrôle de gestion. Etude de cas d'une société
Auteur
Année
2015
Pages
58
N° de catalogue
V921288
ISBN (ebook)
9783346261052
ISBN (Livre)
9783346261069
Langue
Français
mots-clé
contrôle de gestion, pilotage, conception, stratégie, performance, création de la valeur, Comptabilité analytique, contrôle budgétaire
Citation du texte
Rachid El Harraz (Auteur), 2015, Conception d'un système de contrôle de gestion. Etude de cas d'une société, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/921288

Commentaires

  • Pas encore de commentaires.
Lire l'ebook
Titre: Conception d'un système de contrôle de gestion. Etude de cas d'une société



Télécharger textes

Votre devoir / mémoire:

- Publication en tant qu'eBook et livre
- Honoraires élevés sur les ventes
- Pour vous complètement gratuit - avec ISBN
- Cela dure que 5 minutes
- Chaque œuvre trouve des lecteurs

Devenir un auteur