Grundlagen und Arten der Mitarbeiterbeurteilung

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs-, Tabellen- und Abkürzungsverzeichnis

Teil 1 – Thematik der Mitarbeiterbeurteilung
(1) Grundlagen der Mitarbeiterbeurteilung
1.1. Definition
1.2. Umfang und Form
1.3. Absolute, Relative und Objektive Bewertung
(2) Artenvielfalt der Mitarbeiterbeurteilung
2.1. Zielvereinbarungsgespräch
2.2. Beurteilungsgespräch
2.3. Jahresmitarbeitergespräch
(3) Mitarbeiterbeurteilung im Öffentlichen Dienst im Vergleich zur Privatwirtschaft

Teil 2 – Mitarbeiterbeurteilung anhand der Landeshauptstadt München
(1) Formen der Mitarbeiterbeurteilung bei der Landeshauptstadt München
1.1. Mitarbeiterbeurteilung bis Dezember 2018
1.2. Mitarbeiterbeurteilung ab Januar 2019

Teil 3 – Endergebnis

Teil 4 – Anlagen
Anlage 1: Musterbeurteilung der Landeshauptstadt München ab Januar 2019
Anlage 2: Mind-Map Personalbeurteilung

Teil 5 – Literaturverzeichnis
Literaturquellen
Internetquellen

Abbildungs-, Tabellen- und Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

GewO Gewerbeordnung

i.S.d. im Sinne des

Vgl. Vergleiche

Usw. Und so weiter

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Seminararbeit die gewohnte männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

Teil 1 – Thematik der Mitarbeiterbeurteilung

(1) Grundlagen der Mitarbeiterbeurteilung

1.1. Definition

Eine Mitarbeiterbeurteilung, auch oftmals als Personal- oder Dienstbeurteilung bezeichnet, ist eine Bestätigung der akuten Leistungen eines jeweiligen Mitarbeiters. Sie kann sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Arbeitnehmer von Vorteil sein, da genaue Stärken und Schwächen definiert werden können. Ziel dabei ist es, die definierten Stärken des Mitarbeiters weiterhin auszubauen, sowie die definierten Schwächen bestmöglich zu minimieren.

¹ Die Mitarbeiterbeurteilung ist das wichtigste Verständigungsmittel in der heutigen Personalführung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Hierbei ist es nicht von Relevanz welcher hierarchischen Ebene die Führungskraft angehört. Somit hat sich die Mitarbeiterbeurteilung zu einem unerlässlichen Mittel innerhalb des heutigen Personalmanagementes entwickelt.² Zudem dient die Mitarbeiterbeurteilung der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses und kann die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft erheblich erleichtern.³

Ebenfalls kann eine Mitarbeiterbeurteilung auch zu Ausbildungszwecken eingesetzt werden. Dabei können die festgestellten Leistungen entscheidend sein, z.B. für eine Übernahme nach Ausbildungsabschluss, oder auch vorzeitige Beendigung der Ausbildung oder des Dualen Studiums.

1.2. Umfang und Form

⁴ Eine Mitarbeiterbeurteilung ist meist innerhalb eines Mitarbeitergespräches integriert. Allerdings ist hierbei zu beachten, dass zu einem Mitarbeitergespräch jegliche Gespräche zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter zählen. Allerdings nur die, die über die standardmäßigen Situationen des Alltags hinausgehen.

Mitarbeitergespräche incl. der Mitarbeiterbeurteilungen sollten immer in den gleichen Abständen wiederholt werden, wobei hierbei in Ausnahmefällen abgewichen werden kann. Zu diesen Ausnahmeregelungen können unter anderem ein Wechsel der Führungskraft, oder eine Interne Versetzung des Mitarbeiters führen. Eine Vorgabe zur wiederholten Durchführung des Mitarbeiterbeurteilungen ist gesetzlich nicht festgelegt, allerdings wird von sämtlichen Arbeitskammern, wie z.B. der IHK – Industrie und Handelskammer eine Mitarbeiterbeurteilung innerhalb eines Jahres empfohlen. Dieser Empfehlung haben sich ein Großteil der Betriebe angenommen und führen eine Mitarbeiterbeurteilung innerhalb eines Jahres durch.

1.3. Absolute, Relative und Objektive Bewertung

Bei der Mitarbeiterbeurteilung ist zwischen der Absoluten, der Relativen und der Objektiven Bewertung zu unterscheiden⁵:

Unter der Absoluten Bewertung ist zu verstehen, dass ein Mitarbeiter nur anhand seiner Arbeitsleitung, sowie seines Auftretens und seiner Sozialkompetenzen bewertet wird. Hierbei wird kein Vergleich unter den Mitarbeitern durchgeführt. Eine Absolute Bewertung ist zudem meist vertraulich und findet in einem Vier-Augen-Gespräch statt.

Unter der Relativen Bewertung ist eine weitere Form des Mitarbeiterbewertung zu verstehen. Der Unterschied zur Absoluten Bewertung liegt darin, dass die festgestellten Leistungen der Mitarbeiter miteinander verglichen werden. Diese Bewertungen werden allerdings oftmals nur zwischen den Führungskräften ausgetauscht, oftmals auch über mehrere hierarchischen Ebenen.

Die dritte und letzte Form der Mitarbeiterbewertung stellt die Objektive Bewertung dar. Diese stützt sich auf die wichtigsten qualitativen und quantitativen messbaren Ziele des Unternehmens und darauf, wie der einzelne Mitarbeiter diese umsetzt. Allerdings erstellt es sich als problematisch heraus eine einhaltliche Messbarkeit zu garantieren, da die einzelnen Arbeitsprozesse innerhalb eines Unternehmens sich hin zu komplexen Arbeitsprozessen hin entwickeln. Dadurch wird es immer schwieriger absolute Standards heraus zu kristallisieren und zu definieren, sodass die Objektive Bewertung in letzter Zeit immer mehr abnimmt. Es ist davon auszugehen, dass die Objektive Bewertung in Zukunft durch eine komplexere Relative Bewertung ersetzt wird.

(2) Artenvielfalt der Mitarbeiterbeurteilung

Eine Mitarbeiterbeurteilung, welche wie bereits erläutert in ein Mitarbeitergespräch integriert ist, kann aus den verschiedensten Gründen durchgeführt werden, wodurch sich die Art der Mitarbeitergespräche immer voneinander unterscheidet. Folglich werden einige der verschiedenen Arten der Mitarbeitergespräche genannt, die am regelmäßigsten zum Einsatz kommen⁶:

- Zielvereinbarungsgespräch
- Ziel- und Arbeitsüberprüfung
- Beurteilungsgespräch
- Fördergespräch
- Jahresmitarbeitergespräch

Viele dieser Arten stehen gegebenenfalls in Bezug zu einander unterscheiden sich allerdings vom Inhalt her. Um den Rahmen dieser Thematik nicht sonderbar auszureizen, wird im Folgenden nur der Vergleich zwischen dem Zielvereinbarungsgespräch, dem Beurteilungsgespräch und dem Jahresmitarbeitergespräch genauer erläutert:

2.1. Zielvereinbarungsgespräch

⁷ Ein Zielvereinbarungsgespräch dient dazu, dass Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsame Ziele entwickeln, diese aber auch überwachen und durchführen. Dabei ist es besonders wichtig, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen konstruktives Feedback vermittelt.

Oftmals wird hierbei auch die SMART-Methode⁸ herangezogen, um die bestmöglichen Ziele herauszufiltern. Um zu definieren, wofür die SMART-Methode steht, wird sie in die einzelnen Buchstaben aufgegliedert:

„S“ steht hierbei für „Spezifisch“. Damit ist gemeint, dass das festgesetzte Ziel, oder auch die festgesetzten Ziele, so genau wie möglich formuliert werden sollten, um einen etwaigen Spielraum so klein wie möglich zu halten. Um dies anschaulich zu erläutern erfolgt folgendes Beispiel:

Nicht spezifisches Ziel: Wir möchten den Verkehr in der Innenstadt senken Spezifisches Ziel: Wir möchten den Verkehr in der Innenstadt um15% senken Wir zu sehen ist, ist das Ziel so genau definiert, sodass kein Spielraum zulässig ist.

„M“ steht in der Methode für „Messbar“, welches darlegen soll, dass das angestrebte Ziel messbar ist. In unserem konkreten Beispiel soll der Verkehr in der Innenstadt um 15% gesenkt werden. Dieses Ziel kann zum Beispiel durch Auszählungen gemessen werden.

„A“ steht in der Methode für „Attraktiv / Aktionsorientiert“, welches darlegen soll, dass das angestrebte Ziel den Mitarbeiter motivieren soll. Es soll für ihn als attraktives Ziel erscheinen, damit er komplett dahintersteht, eigenständig die Lust und den Ansporn entwickelt und das Ziel in die Tat umsetzt. Dabei ist es besonders wichtig, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter einen gewissen Handlungsspielraum in der Umsetzung des Zieles einräumt.

„R“ steht in der Methode für „Realistisch“, welches darlegen soll, dass das angestrebte Ziel realistisch erreichbar ist. So steht der Buchstabe „R“ auch stark im Zusammenhang mit dem Buchstaben „A“, denn je realistischer das Ziel erscheint, desto attraktiver wirkt dieses auch für den Mitarbeiter. In unserem konkreten Beispiel vom Anfang wäre eine Senkung des Verkehrs um 15% wahrscheinlich realistisch, eine Senkung um 50% wäre dagegen eher unrealistisch.

Der letzte Buchstabe „T“ steht in der Methode für „Terminiert“, welches darlegen soll, dass das angestrebte Ziel innerhalb einer gewissen Frist umgesetzt werden soll, welches wiederum den Ansporn des Mitarbeiters fördert, dieses innerhalb dieser Frist zu erledigen. Das Ende der festgelegten Frist, sollte gleichzeitig dann auch der Termin für ein erneutes Zielvereinbarungsgespräch sein, um die Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters zu überprüfen und um neue Ziele wiederum zu entwickeln.

2.2. Beurteilungsgespräch

⁹ Ein Beurteilungsgespräch bildet den Abschluss der Mitarbeiterbeurteilung. Dabei ist es besonders wichtig, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter genau erläutert wie sie beurteilt hat und dies auch begründet. Ebenso wichtig ist es, dass der Mitarbeiter versteht was die Führungskraft beurteilt hat und auch bereit ist, mögliche konstruktive Kritik anzunehmen. Als weiterer wichtigen Punkt ist zu nennen, dass es auch oftmals zu unterschiedlichen Sichtweisen beider Parteien kommen kann. Hierbei ist es notwendig, dass von beiden Seiten die Bereitschaft da ist, sich der anderen Sichtweise anzunehmen und gegebenenfalls einen Mittelweg zu finden. Sollten diese drei Voraussetzungen erfüllt sein, steht einer erfolgreichen Mitarbeiterbeurteilung und einer höheren Zufriedenheit aller Beteiligten nichts im Wege.

2.3. Jahresmitarbeitergespräch

¹⁰ Ein Jahresmitarbeitergespräch vereint die beiden bereits erläuterten Gesprächsarten, sowie das Förder- und Entwicklungsgespräch, welches hier nicht speziell erläutert wurde. Diese mag im ersten Moment etwas verwirrend erscheinen, wenn statt drei einzelnen Gesprächen fortan nur noch eines geführt würde, allerdings steckt ein komplett anderer Ansatz dahinter. Der Vorteil eines Jahresmitarbeitergespräches liegt nämlich darin, dass alle wichtigen Punkte der übergreifenden Personalführung in nur einem einzelnen Gespräch besprochen werden können. Wichtig hierbei ist es allerdings, dass sich sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter mehr aber vor allem genügend Zeit nehmen, um alle Punkte zu besprechen. Zudem ist es auch von hoher Wichtigkeit, dass die Voraussetzungen aus den einzelnen Gesprächen auch bei dem fusionierten Jahresmitarbeitergespräch beibehalten werden.

Schließlich ist zu sehen, dass die verschiedensten Arten der Führungskraft-Mitarbeiter-Gespräche auch einen wichtigen und vor allem relevanten Bestandteil der Mitarbeiterbeurteilung bilden, da sie diese als Art Zusatz abrunden.

(3) Mitarbeiterbeurteilung im Öffentlichen Dienst im Vergleich zur Privatwirtschaft

Im Folgenden wird darauf eingegangen, wie sich der Öffentliche Dienst, also auch Beamte, im Vergleich zur Privatwirtschaft mit der Thematik der Mitarbeiterbeurteilung befasst und ob gegebenenfalls rechtliche Rahmenbedingungen für den Öffentlichen Dienst vorliegen.¹¹ Das Recht des Arbeitgebers seine Beschäftigte dienstlich zu beurteilen ist eine Folge des Direktionsrechts, welches auch oft als Weisungsrecht bezeichnet wird und ergibt sich aus den rechtlichen Grundlagen¹² § 106 GewO und § 315 BGB.

Allerdings ist bislang keine genaue Rechtsgrundlage bekannt, die eine Mitarbeiterbeurteilung in regelmäßigen Abständen vorschreibt. Dies gilt sowohl für den Öffentlichen Dienst als auch für die Unternehmen der Privatwirtschaft.

Die Mitarbeiterbeurteilung in Privatwirtschaft gibt es deutlich länger, als im Öffentlichen Dienst. So kann man die These aufstellen, dass sich der Öffentliche Dienst die Thematik der Mitarbeiterbeurteilung in der Privatwirtschaft abgeschaut hat und versucht hat, dieses ebenfalls für den Öffentlichen Dienst anzuwenden. Hierbei ist allerdings die Problematik aufgetreten, dass es sich in der Privatwirtschaft immer um eine Gewinnabsicht handelt, welche es im Öffentlichen Dienst natürlich nicht gibt. Dadurch waren die Mitarbeiterbeurteilungen der Privatwirtschaft auch hauptsächlich auf die Gewinnabsicht ausgelegt. Somit konnte diese nicht einfach auf den Öffentlichen Dienst übernommen werden, sondern musste komplett neu konzipiert werden. Zudem konnte festgestellt werden, dass im Öffentlichen Dienst eher der Begriff des Mitarbeitergespräches auftaucht und in der Privatwirtschaft eher der Begriff der Mitarbeiter- oder Personalbeurteilung. Allerdings handelt es sich unter beiden Begriffen um das Gleiche.

So kann gesagt werden, dass es zwar keine rechtlichen Grundlagen für die Durchführung einer Mitarbeiterbeurteilung gibt, allerdings schon Unterschiede zwischen der Privatwirtschaft und dem Öffentlichen Dienst festgestellt werden konnten.

Teil 2 – Mitarbeiterbeurteilung anhand der Landeshauptstadt München

(1) Formen der Mitarbeiterbeurteilung bei der Landeshauptstadt München

Im folgenden Teil wird die Mitarbeiterbeurteilung anhand der Landeshauptstadt München genauer erläutert. Die Besonderheit liegt hierbei darauf, dass es im Jahre 2019 eine komplette interne Umstellung der Mitarbeiterbeurteilung gegeben hat. Aus diesem Grund wurde der folgende Teil einerseits in die Mitarbeiterbeurteilung bis 2018 und in den essenziell wichtigeren Teil die Mitarbeiterbeurteilung ab 2019 aufgeteilt:

1.1. Mitarbeiterbeurteilung bis Dezember 2018

Die Landeshauptstadt München ist ein Unternehmen des öffentlichen Dienstes und beschäftigt aktuell rund 39450 Mitarbeiter¹³. Abzüglich der 2596 Auszubildenden und Studierenden sind somit 36854 Mitarbeiter bei der Landeshauptstadt München fest angestellt. Diese Zahl beinhaltet sowohl tariflich Beschäftigte als auch Beamten.

Bis ins Jahr 2018 wurde in allen Abteilungen der Landeshauptstadt eine Mitarbeiterbeurteilung jährlich durchgeführt. Diese beschränkte sich grundsätzlich auf die Tätigkeit der einzelnen Person, sowie deren Ausübung. Somit war die Beurteilung stets an die Tätigkeit abgelehnt und deshalb auch nicht wirklich abwandelbar. Zudem wurde nur am Rande der Beurteilung auf den Mitarbeiter als Person mit seinen sozialen und fachlichen Kompetenzen eingegangen.

Die Mitarbeiterbeurteilung wurde von jedem Referat betreut und darauf geachtet, dass diese durchgeführt wurden. Einen genauen Zeitpunkt gab es nicht, sodass es sein konnte, dass Referat A bereits im Februar für alle referatsinternen Mitarbeiter die Mitarbeiterbeurteilung durchführte, Referat B allerdings erst im August. In dieser Hinsicht war keine genaue Struktur der Landeshauptstadt München erkennbar und somit war es zudem schwierig referatsübergreifend eine mögliche Statistik aufzustellen. Allerdings war dieses der Stadtverwaltung bereits lang ein „Dorn im Auge“. Aus diesem Grund wurde bereits lang auf Stadtratebene nach einer Alternative gesucht, welche wiederrum zu Beginn des Jahres 2019 eingeführt und umgesetzt wurde. Allerdings wird die neue Mitarbeiterbeurteilung, welche im folgenden Abschnitt näher beschrieben wird, erst in einem Referat als Pilotprojekt durchgeführt.

[...]

¹ Vgl. Mentzel, Wolfgang; Grotzfeld, Svenja; Haub, Christine, Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, 2014, S. 11 ff.

² Vgl. Mentzel, Wolfgang; Grotzfeld, Svenja; Haub, Christine, Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, 2014, S. 13 Abs. 4.

³ Vgl. IHK-Nordwestfalen, Leitfaden Beurteilung und Beurteilungsgespräch, o. J., unter: https://www.ihk-nordwestfalen.de/blob/msihk24/bildung/Ausbildung/dowloads/3579530/7ce0e2c7e5cb069456ad4a08bf8c3eab/Leitfaden-Beurteilungsgespraech-data.pdf.

⁴ Vgl. Mentzel, Wolfgang; Grotzfeld, Svenja; Haub, Christine, Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, 2014, S. 17 Abs. 2.

⁵ Vgl. Jacob, Thomas, Mitarbeiterbewertung, unter: https://mitarbeiterbeurteilung.info/mitarbeiterbewertung/.

⁶ Vgl. Mentzel, Wolfgang; Grotzfeld, Svenja; Haub, Christine, Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, 2014, S. 55 ff.

⁷ Vgl. Mentzel, Wolfgang; Grotzfeld, Svenja; Haub, Christine, Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, 2014, S. 55 Nr. 3.1.

⁸ Vgl. Karrierebibel, Jochen Mai, SMART-Methode: Ziele richtig setzen und erreichen, unter: https://karrierebibel.de/smart-methode/.

⁹ Vgl. Mentzel, Wolfgang; Grotzfeld, Svenja; Haub, Christine, Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, 2014, S. 58 Nr. 3.3.

¹⁰ Vgl. Mentzel, Wolfgang; Grotzfeld, Svenja; Haub, Christine, Mitarbeitergespräche erfolgreich führen, 2014, S. 64 Nr. 3.5.

¹¹ Vgl. TVöD Office Professional, Jörn Wiedmann, Beurteilungsrichtlinien für Arbeitnehmer, unter: https://www.haufe.de/oeffentlicher-dienst/tvoed-office-professional/75-abs-3-bis-5-bpersvg-und-entspr-landesgesetze-9-beurteilungsrichtlinien-fuer-arbeitnehmer-75-abs-3-nr-9-bpersvg_idesk_PI13994_HI2063249.html.

¹² Vgl. Juraforum, Erklärung zum Begriff Direktionsrecht, unter: https://www.juraforum.de/lexikon/direktionsrecht.

¹³ Vgl. Landeshauptstadt München, Personal- und Organisationsreferat, unter: https://www.muenchen.de/rathaus/Stadtverwaltung/Personal-und-Organisationsreferat/Arbeitgeber/Zahlen-und-Fakten.html.