Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich damit, ob es einem strategischen Lieferanten möglich ist, von einer Einkaufs-BSC (Balance-Scorecard) auf die Einkaufsstrategie zu schließen und wie eine gute BSC aufgebaut sein muss, damit die sie vom strategischen Lieferanten verwendet wird und dieser seine Performance langfristig verbessern kann.
Die Balanced Scorecard ist ein Performance-Measurement-Instrument, welches sich sehr gut eignet, die in der heutigen Zeit erfolgswichtigen Kenngrößen zu messen. Die Vermittlung und Messung von Strategie wird immer wichtiger. Denn nur wenn alle wichtigen Stakeholder die strategische Ausrichtung eines Unternehmens verstehen und an der Erreichung der strategischen Ziele im Arbeitsalltag arbeiten, können diese Ziele erreicht werden.
Im theoretischen Teil dieser Arbeit werden verschiedene bestehende Kennzahlensysteme untersucht, die Vor- und Nachteile beleuchtet sowie deren Funktionsweise dargestellt. Danach wird die BSC nach Kaplan und Norton in ihrer Grundidee und Funktionsweise vorgestellt, bevor die verschiedenen Perspektiven und die dazugehörigen Kennzahlen der BSC dargestellt werden. Am Ende des Theorieteils wird die Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der Strategie betrachtet und auf die Strategieimplementierung eingegangen. Im empirischen Teil der Arbeit wird untersucht, wie die Erkenntnisse aus dem theoretischen Teil auf die Gestaltung einer eigenen Einkaufs-BSC angewandt werden können. Am Ende wird zunächst dargestellt, wie man ein qualitatives, leitfadengestütztes Experteninterview vorbereitet, durchführt und auswertet, um zum Schluss mit den zusammengefassten und ausgewerteten Ergebnissen der Interviews die Eingangsfrage zu beantworten und zu klären, wie diese Ergebnisse in der Praxis hilfreich sein könnten.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Kennzahlensysteme
2.1.1 Rechensysteme
2.1.1.1 DuPont-Kennzahlensystem
2.1.1.2 ZVEI-Kennzahlensystem
2.1.2 Ordnungssysteme
2.1.2.1 RL-Kennzahlensystem
2.1.3 Balanced Scorecard (BSC)
2.1.3.1 Perspektiven der Balanced Scorecard
2.1.3.2 Finanzperspektive
2.1.3.3 Kundenperspektive
2.1.3.4 Prozessperspektive
2.1.3.5 Potentialperspektive
2.1.3.6 Zusätzliche Perspektiven
2.1.3.7 Kennzahlen und Messgrößen der BSC
2.1.3.8 Verknüpfung der Kennzahlen zu einer Strategie
2.1.3.9 Strategieimplementierung
3 Methodisches Vorgehen
3.1 Anwendung der Theorie auf die Gestaltung einer eigenen BSC
3.1.1 Festlegung der Vision und Strategie
3.1.2 Festlegung der BSC-Perspektiven
3.1.3 Festlegung der Kennzahlen
3.2 Erhebungsinstrument
3.2.1 Vorbereitung des Interviewleitfadens
3.2.2 Auswahl der Interviewpartner
3.2.3 Datenerhebung
3.2.4 Auswertung und Vorstellung der Kernergebnisse
3.2.5 Aussagekraft der Daten
3.2.6 Praktische Implikationen
4 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht, ob es strategischen Lieferanten möglich ist, anhand einer speziell für den Einkauf entwickelten Balanced Scorecard (BSC) die zugrundeliegende Einkaufsstrategie ihres Kunden zu identifizieren, um so die Zusammenarbeit zu verbessern und die Unternehmensziele effektiv zu unterstützen.
- Grundlagen der Performance-Measurement-Instrumente und Kennzahlensysteme
- Funktionsweise und Implementierung der Balanced Scorecard
- Methodik der qualitativen Experteninterviews mit strategischen Lieferanten
- Einfluss der Unternehmensgröße auf das Strategieverständnis
- Rolle des Lieferanten als "verlängerter Mitarbeiter" in der Supply-Chain
Auszug aus dem Buch
2.1.3 Balanced Scorecard (BSC)
Alle bisher beschriebenen Kennzahlensysteme haben jeweils einen hohen Fokus auf Finanzkennzahlen und materielle Werte eines Unternehmens. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die meisten dieser Kennzahlensysteme entstanden sind, als vorwiegend materielle Werte im Vordergrund standen. Obwohl die Betrachtung der finanziellen Größen für die Beurteilung des Erfolges als logisch erscheint, handelt es sich bei den finanziellen Kennzahlen um sogenannte Spätindikatoren oder nachlaufende Indikatoren, da die meisten dieser Kennzahlen zeitlich gesehen das Ende einer Periode abbilden und ausdrücken, wie erfolgreich die Organisation in der Vergangenheit gewirtschaftet hat.
Diese Betrachtung ist natürlich von Bedeutung (z. B. aus Sicht der Shareholder), allerdings hat durch den Wandel vom Industriezeitalter hin zum Informationszeitalter eine Verschiebung der unternehmenserfolgswichtigen Werte stattgefunden. In der heutigen Zeit stellt das immaterielle Vermögen die wichtigste Quelle für den Wettbewerbsvorteil dar. Immaterielle Werte sind beispielsweise Kundenbeziehungen, innovative Produkte, flexible Arbeitsprozesse, etc. Die immateriellen Werte sind indirekt und können auch als Potentiale bezeichnet werden. Sie besitzen meist keinen direkten Einfluss auf die finanziellen Größen und wirken sich erst in Form von mehrstufigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen (oft auch als Kausalkette bezeichnet) auf die finanziellen Größen aus.
Die immateriellen Werte, welche eine immer höhere Bedeutung bekommen, haben einen Vorlaufcharakter und sind somit Frühindikatoren zur Steuerung der aktuellen und zukünftigen Perioden, welche dringend benötigt werden, damit die frühzeitige Erkennung des zukünftigen Erfolges bei Kunden, Zulieferern, Mitarbeitern oder Technologie möglich ist. Allerdings muss man feststellen, dass die isolierte Betrachtung der immateriellen Werte genauso wenig hilfreich ist, wie die isolierte Betrachtung der materiellen Werte. Im Navigationssystem nach Gälweiler (Abbildung 1) ist gut zu erkennen, dass durch die isolierte Betrachtung der Finanzen eines Unternehmens z. B. durch die Betrachtung der Einnahmen und Ausgaben oder der aus dem Jahresabschluss gebildete Kennzahlen wie EVA, ROI, Cashflow und weitere Kennzahlen, lediglich der kurzfristige Zeithorizont, nicht aber das langfristige Potential eines Unternehmens abgebildet wird und überwiegend das Ergebnis der operativen Steuerung darstellt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Notwendigkeit moderner Performance-Measurement-Systeme in einer komplexen, globalisierten Welt und führt in die zentrale Forschungsfrage der Arbeit ein.
2 Theoretische Grundlagen: Dieses Kapitel untersucht verschiedene Kennzahlensysteme, insbesondere das DuPont- und ZVEI-Modell, bevor die Balanced Scorecard (BSC) als zentrales Steuerungsinstrument detailliert vorgestellt wird.
3 Methodisches Vorgehen: Das Kapitel beschreibt die Erstellung einer fiktiven BSC und das qualitative Vorgehen mittels Experteninterviews, um die Anwendbarkeit der BSC auf die Strategieidentifikation bei Lieferanten zu prüfen.
4 Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen, wonach die BSC ein wertvolles Werkzeug zur strategischen Einbindung von Lieferanten darstellt, sofern sie transparent und verständlich kommuniziert wird.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, BSC, Kennzahlensysteme, Strategieimplementierung, Supply-Chain, Strategischer Lieferant, Performance-Measurement, Immaterielle Werte, Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Frühindikatoren, Experteninterview, Einkaufsstrategie, Unternehmensführung, Stakeholder, Wettbewerbsvorteil.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelorarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, ob eine Balanced Scorecard (BSC) als Kommunikationsinstrument genutzt werden kann, um strategischen Lieferanten Einblick in die Einkaufsstrategie eines Unternehmens zu gewähren.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die zentralen Themen umfassen Kennzahlensysteme, die strategische Ausrichtung von Unternehmen, die Rolle von Supply-Chain-Partnern und die qualitative Erhebung von Expertenwissen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es zu klären, wie eine Einkaufs-BSC aufgebaut sein muss, damit ein strategischer Lieferant daraus die strategischen Ziele des Kunden ableiten und sein eigenes Handeln darauf ausrichten kann.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Der Verfasser nutzt eine qualitative Untersuchungsmethode, basierend auf leitfadengestützten Experteninterviews mit Geschäftsführern und Managern von fünf verschiedenen Lieferanten.
Was ist der Kerninhalt des theoretischen Hauptteils?
Der Hauptteil erläutert die Funktionsweise der BSC, deren vier klassische Perspektiven sowie die Prinzipien der Verknüpfung von Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie.
Welche Keywords charakterisieren diese Arbeit?
Schlüsselbegriffe sind unter anderem Balanced Scorecard, Strategische Lieferanten, Performance-Measurement, Supply-Chain und Strategieimplementierung.
Warum spielt die Umweltperspektive in der fiktiven BSC eine Rolle?
Angesichts des Klimawandels und moderner Anforderungen an nachhaltiges Wirtschaften erachtet der Autor die Umweltperspektive als unerlässlich für langfristigen Unternehmenserfolg.
Welche Bedeutung hat das "Spinnennetz-Diagramm" im Kontext der Interviews?
Das Diagramm wurde als alternative Darstellungsform für die BSC diskutiert, da es die Vernetzung der Ziele verdeutlicht, ohne zwangsläufig eine starre Priorisierung (wie in einer Pyramide) zu erzwingen.
- Quote paper
- Korbinian Kaulisch (Author), 2020, Die Balance Scorecard. Verständnis und Anwendung für strategische Lieferanten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/922227
