Konfliktmanagement in Projekten. Wie können Konflikte vermieden werden?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitun
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Zielsetzung der Arbeit

2. Kurze Übersicht über Konfl
2.1 Konfliktmanagementdefinition
2.2 Konfliktdefinition und Konfliktformen
2.3 Konfliktprozess und Konflikteskalation

3. Konfliktursachen
3.1 Projektrollen
3.1.1 Projektauftraggeber
3.1.2 Projektmanager
3.1.3 Mitglieder des Projekts
3.2 Projektumgebung
3.3 Definition und Ziele eines Projekts
3.4 Dauer des Projekts
3.5 Gesprächsführung und Kommunikation im Projekt
3.6 Transparenz des Projekts

4 Konfliktprävention und Konfliktbehandlung
4.1 Konfliktprävention
4.2 Strategien der Konfliktlösungen
4.3 Konfliktvermittlung
4.3.1 Mediation
4.3.2 Moderation

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Wo Menschen sich treffen, begegnen sie natürlich unterschiedlichen Perspektiven, Interessen und Motivationen. Dies kann zu Spannungen und sogar Konflikten führen. Jeder weiß es, dass es manchmal Kontroversen verursacht: Büronachbarn mögen Belüftung auch im tiefsten Winter, aber Sie möchten, dass es warm und komfortabel ist, auch wenn die Außentemperatur unter dem Gefrierpunkt liegt. Die Fenster sollten breit genug sein, auch wenn sie die Tür blockieren. Was ist was wir zuletzt wollen?

Mit dieser Arbeit wird man das Thema des Konfliktmanagements in einem Projektteam erreichen, indem man, durch gründliche Methoden der Literaturrecherche, eine zielgerechte Konfliktmanagementmethode für das Projektmanagementteam, die gezielt zur Lösung der Konflikten innerhalb des Teams angewendet wird Projektarbeit ist in den letzten Jahren zur gängigsten Arbeitsform in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens geworden. Starre Organisation des Unternehmens werden häufiger von projektorientierter Arbeit ersetzt. In der Projektarbeit entstehen jedoch Konflikte, weil Projekte oft Zeit brauchen und der Mangel an Ressourcen am Anfang nicht immer das Team optimal bildet.

Eine der Aufgaben des Projektmanagements bzw. Projektführung ist es, Konflikte so früh wie möglich wahrzunehmen, analysieren, und zu lösen. Sie sollen eine Lösung finden, bevor der Konflikt eskaliert und die Projektarbeit ernsthaft beeinträchtigt. Denn ,, Je weiter ein Konflikt eskaliert, desto schwieriger wird seine Bearbeitung. Projektmanagement ist immer auch Konfliktmanagement. ”¹

1.1 Problemstellung

Die Merkmale des Projekts sind insbesondere seine Einzigartigkeit, Zielsicherheit, sein soziales System, seine Vitalität und sein Risiko. Mögliche Konflikte im Projekt sind vorprogrammiert. Gezielte Konfliktmanagementmaßnahmen können einerseits das Konfliktrisiko verringern und andererseits Konflikte als Potenzial für Kreativität und Innovation nutzen. Um als Projektmanager in diesem Projekt so professionell wie möglich mit Konflikten umgehen zu können, wurden Mediationsanträge eingehender geprüft, um die Konfliktkompetenzen für Projektmanager zu erweitern.

1.2 Aufbau der Arbeit

Für die Entwicklung dieser Arbeit wurden nur Primärquellen verwendet bzw. gebraucht. Das Erscheinungsjahr der Quellen finden Sie in der Literaturverzeichnis. Das Erscheinungsjahr der verwendeten Quellen ist jedoch nicht ein Problem, weil das Thema Konfliktmanagement nicht von technologischen Entwicklungen oder Modetrends beeinflusst wird. Aus diesem Grund ist die Stand der Literatur als aktuell verwendet.

Nach der Einleitung in dem ersten Kapitel gibt Kapitel zwei eine kurze Übersicht über Konfliktdefinition und seine Formen und Eskalation von Konflikten. Kapitel drei befasst sich mit den Ursachen und Auslöser von Konflikten in einem Projektteam. Kapitel vier und gleichzeitig der Kern der Arbeit erläutert über mögliche Strategien von Konfliktprävention und -behandlung. Weiter wird in dem vierten Kapitel über die Vermittlung von Konflikten. Abschließend werden in dem fünften Kapietel die Schlussfolgerungen der Arbeit präsentiert.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Der Zweck dieser Arbeit ist es, Maßnahmen für den Projektmanager vorzuschlagen. Zwischeninterventionen (Einstellungen, Verhaltensweisen, Maßnahmen, Interventionen usw.) zur erfolgreichen Bewältigung von Konflikten im Projekt. Die Frage, die sich der Autor stellte, lautet: Wie geht man mit Konflikten um, damit man sie vermeidet und wie können Konflikte vermieden werden.

2. Kurze Übersicht über Konflikt

2.1 Konfliktmanagementdefinition

Die schnelle Definition des Begriffs "Konfliktmanagement" ist umständlich und unklar. Monographien werden oft als "Konfliktmanagement" bezeichnet, aber dieser Begriff wurde nie spezifiziert oder detailliert erklärt. Überraschenderweise kommt der Begriff "Konfliktmanagement" in der Literatur häufig vor als Synonym für mehrere Begriffe wie Konfliktlösung, Konfliktdesign und Konfliktmanagement verwendet. Die Struktur der fraglichen Arbeiten erweist sich in der Forschung als präziser Aktionsverzeichnis zum Identifizieren, Verwalten und Lösen von Konflikten.

„Aufgabe des Konfliktmanagements ist es Konflikte im Projekt durch geeignete Vorsorgemaßnahmen zu vermeiden, Symptome und Warnzeichen von Konfliktpotentialen im Projektverlauf frühzeitig zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren sowie entstandene Konflikte kreativ und kooperativ zu lösen.“

Das Hauptaugenmerk des Konfliktmanagements liegt auf dem reibungslosen Ablauf des Projekts. Dies bedeutet, die vereinbarte Qualität und Funktionalität zu liefern^{2 3 4}, die Zufriedenheit des Projektteams zu berücksichtigen und Zeit- und Geldverluste zu minimieren. Daher kann aus dieser Definition ein klares Ziel des Konfliktmanagements abgeleitet werden⁵:

- Ressourcen und Ergebnisse sichern
- Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit des Projektteams
- Freisetzung von Konfliktenergie zur Projektrealisierung

2.2 Konfliktdefinition und Konfliktformen

Wenn man das Konfliktmanagement sorgfältig studiert, kann man feststellen, dass Konflikte die Macht einschränken und daher ein entscheidender Erfolgsfaktor für den Abschluss geplanter Projekte sind⁶. Die endgültige Definition des Begriffs "Konflikt" findet sich in der Literatur nicht. Daher wird in dieser Arbeit die folgende Definition von Konflikt als Grundlage für die Beantwortung von Forschungsfragen angesehen:

„Ein Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“^{7 8}

Das Wort Konflikt kommt ursprünglich aus dem Lateinischen (conflictus) und bedeutet "Konflikt, Kampf" , Daher hat das Wort Konflikt eine negative Bedeutung und impliziert nicht automatisch, dass Konflikt auch eine positive Sache sein kann. Diese sozialen Interaktionen zwischen Menschen haben zu Verbindungen mit Konflikten, Ressentiments und Aggressionen geführt. Konflikte können jedoch auch unbewusst sein⁹, versteckte Probleme sichtbar machen und sich somit positiv auf die nächsten Schritte auswirken. Die folgenden positiven Aspekte können durch den Konflikt gesehen werden¹⁰:

- Problembewusstsein
- Prävention von Stillstand
- Freisetzung von Energie
- Anregung von Neugierde und Interesse
- Forderung nach Entscheidungen
- Auslösen von Veränderungen
- Erweiterung der Handlungsspielräume

Die persönlichen Merkmale der am Projekt beteiligten Personen zählen als die Ursache persönlicher Konflikte^{11 12 13}. Im Gegenteil und anders Die persönlichen Merkmale der Mitglieder des Projektteams stehen im Mittelpunkt dieser Art von Konflikten.

Unterschiedliche Persönlichkeiten zählen nicht als strukturelle Konflikte Konfliktgrundlagen, aber Organisationsstrukturen, die sich gegenseitig stören können, und häufig unklare oder überlappende Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in den Rollenbeschreibungen. Unter kulturellen Konflikten versteht man das Fehlen von Vorbildern für das Management in Bezug auf die im Unternehmen festgelegten Regeln und Prinzipien.

Die Literatur bietet auch viele Klassifizierungsmethoden von Konflikten. Eine vollständige Beschreibung würde jedoch den Rahmen eines Scientific Essays sprengen. Diese Arbeit befasst sich jedoch mit zwei wichtigen Konfliktkategorien. Dies ist der Unterschied zwischen 12 heißen und kalten Konflikten . Wenn einige Leute desillusioniert und frustriert sind, würde man sagen einen kalten Krieg herrscht . Die Begeisterung für seine Motivation ist verloren gegangen und man fühlt sich taub. Trotz dieser negativen Emotionen denkt man immer noch, dass man stärker ist als seine Kollegen¹⁴. Die Ergebnisse zeigen, dass die Kommunikation mit der anderen Partei war stark beeinträchtigt und nahm stetig ab. In diesem Fall spricht man von einem kalten Konflikt.

In einem heißen Konflikt haben alle Konfliktparteien ihre eigenen Motive überzeugt und sind nicht in der Lage, aus ihrer eigenen Sicht zu bringen¹⁵. Man versucht die andere Partei von der Gültigkeit ihrer eigenen Motive zu überzeugen. Aus diesem Grund sind Konflikte in dieser Strategie vorprogrammiert und werden von den Parteien akzeptiert¹⁶. Im Gegensatz zu kalten Konflikten besteht ein sehr hohes Kommunikationsinteresse mit der anderen Partei

2.3 Konfliktprozess und Konflikteskalation

Der Kurs ist in drei Beförderungsschwellen und neun Beförderungsstufen unterteilt, bei denen Konflikte aufgetreten sind. Nicht jeder Konflikt durchläuft jede Phase, und nicht jeder Konflikt beginnt in der ersten Phase. Der Konflikt wird nicht auf die höchste Ebene steigen, aber es scheint interessant zu sagen, dass er zurückgehen wird . Eskalationsstufen sind in drei Teile unterteilt. Man spricht auf den Ebenen 1-3 von Win-Win-Situation, Level 4-6 von No­Win-Situation und in den letzten drei Stufen 7-9 ist von einer lockeren Situation die Rede. Nachfolgend finden Sie in der Abbildung eine Erläuterung des 9-Stufenmodells von Dr. Friedrich Glasl19.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Die 9 Stufen der Konflikteskalation

Quelle: Vgl. Glasl, F. (2011): Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 10. Auflage, Stuttgart: Freies Geistesleben, S234ff.

Diese Dynamik wird durch die fünf grundlegenden Mechanismen beschrieben, die den Konfliktparteien zur Verfügung stehen :

- Mit immer mehr Frustration, immer mehr Projektionen - die andere Seite ist Verantwortlich für alles.
- Erweiterung kontroverser Themen bei gleichzeitiger Reduzierung der kognitiven Komplexität - die Anzahl kontroverser Themen und Probleme nimmt zu.
- Ursache und Wirkung verschmelzen miteinander und vereinfachen die Vermischung von subjektiven und objektiven Ansichten
- Die Erweiterung des sozialen Bereichs hat auch die Tendenz, Konfliktförderer zu personalisieren.
- Gewalttätige Bedrohungen führen zum Handeln und Reaktion.

3. Konfliktursachen

Dieses Kapitel behandelt mögliche Ursachen, die auch in Projekten auftreten können und zu Konflikten geführt haben. Die folgende Auswahl der Konfliktursachen wurde auf der Grundlage der gestellten Forschungsfragen getroffen, und die Antwort auf diese sollte eine Beschreibung der Gründe sein.

3.1 Projektrollen

3.1.1 Projektauftraggeber

Der Projektkunde ist nach Motzel wie folgt definiert:

Auftraggeber eines Projekts, der für das Projekt verantwortlich zeichnet, über dessen Abbruch oder Fortführung entscheidet und in der Regel auch die Finanzmittel für die Projektdurchführung zur Verfügung stellt.“

Projektkunden können externe Kunden, Mitglieder der Unternehmensleitung oder Komitees sein, die sich aus Mitgliedern der Organisationsleitung der Produktionslinie zusammensetzen . Der Projektclient beginnt mit der Arbeit, bevor das Projekt startet. Seine Einstellung und seine Professionalität Aufgaben wirken sich auf den Erfolg des Projekts aus. Der Kunde ist für den Start des Projekts verantwortlich. Eine weitere wichtige Aufgabe für den Projektkunden ist die formelle Annahme des Projekts. Vom Auftragnehmer wird erwartet, dass er professionelles und sachliches Feedback gibt . Der Projektkunde hat folgende Aufgaben^{17 18}:

- Weist den Projektmanager an, das Projekt auszuführen
- Bietet Klarheit über die Projektziele
- Erstellt ein Lenkungsteam (z. B. Lenkungsausschuss)
- Gibt die erforderlichen Mittel und Ressourcen frei
- Trifft grundlegende Entwurfsentscheidungen
- Kann die Designbeschaffung erneut widerrufen
- Erklärt den Abschluss des Projekts

3.1.2 Projektmanager

In der Literatur finden sich mehrere Rollendefinitionen für Projektmanager. Folgende Definition ist für dieses Essay relevant:

„Der Projektleiter ist in der Regel die für die Projektleitung verantwortliche Person. Bei größeren, komplexen Projekten kann die Projektleitung auch aus mehreren Personen bestehen, z.B. aus einem/r technischen und einem/r kaufmännischen Projektleiter/in. Manchmal zählen auch Teilprojektleiter/innen und/oder Fachprojektleiter/innen zur Projektleitung.“¹⁹

Die Hauptaufgaben des Projektmanagers bzw. Kundenerwartungen: Es soll sichergestellt werden, dass die definierten Projektziele erreicht werden, dass das Budget eingehalten wird, dass der Zeitplan eingehalten wird und dass die erforderlichen Ergebnisse in der gewünschten Qualität verfügbar sind²⁰.

3.1.3 Mitglieder des Projekts

Mitglieder des Projektteams sind alle am Projekt beteiligten Personen Menschen , die durch 28 die Stärke ihrer jeweiligen Zusammenarbeit zum Erfolg des Optimierungsprojekts beitragen . Die Fachkompetenz jedes Projektteammitglieds ist entscheidend für den Erfolg des Projekts. Alle Teammitglieder müssen Aufgaben im Projekt ausführen und für die Ergebnisse verantwortlich sein . Sie bleiben immer in Kontakt und erstatten dem Projektmanager Bericht . Neben inhaltlichen Projektaufgaben führen sie auch einige Projektmarketingaufgaben aus.

3.2 Projektumgebung

Projektumgebung sind alle Umgebungen, die aus dem Projekt interessieren oder direkt oder indirekt in irgendeiner Weise ihn beeinflussen können. Zusätzlich zu den in Kapitel 3.1 beschriebenen Rollen gibt es viele verbundene Parteien wie Kunden, Lieferanten, zuständige Behörden, Arbeitsausschüsse, die Öffentlichkeit, Anwohner, Umweltschutzverbände usw . Aufgrund der Vielzahl von Umgebungen, die auch als "Stakeholder" bezeichnet werden, gibt es unterschiedliche Interessen und Motivationen. Dies führt zu einem großen potenziellen Konflikt, der zum Scheitern des Projekts führen kann. Um mögliche Konflikte beurteilen zu können, muss das „relevante“ Umfeld des Projekts definiert und analysiert werden . Daher muss eine umfassende Analyse der Projektumgebung durchgeführt werden, um die folgenden Ziele zu erreichen^{21 22 23 24 25 26 27}:

- Umfassende und frühzeitige Erfassung aller Einflussfaktoren im Projekt
- Frühzeitige Identifizierung von Potenzial- und Problembereichen des Projekts
- Bewertung der Konsequenzen für die Projektdurchführung
- Ermittlung von Abhängigkeiten zu anderen Aufgaben und Projekten in Unternehmen
- Verbesserung der Projektkommunikation durch grafische Anzeige Umweltbeziehungen
- Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung der Umweltbeziehungen

3.3 Definition und Ziele eines Projekts

Wenn die Projektdefinition für den Kunden und den Projektmanager vollständig angegeben ist, können Konflikte vermieden werden. Die folgenden Punkte sind in der Projektdefinition enthalten²⁸:

- Projektname und Projektnummer
- Beschreibung der Ausgangssituation und des Problems
- Definition der Projektziele und Projektnichtziele
- Bestimmung des Projektinhaltes und der Projekthauptaufgaben
- Definition eines Zeitplanes und Meilensteinen
- Aufwands- und Kostenschätzung
- Definition der Projektorganisation
- Definition der kritischen Erfolgsfaktoren und korrespondierender Risiken
- Vereinbarte Kommunikationsregeln für das Projekt
- Unterschrift von Projektauftraggeber und Projektmanager

[...]

¹ Kellner, Hedwig (2000): Projekte konfliktfrei führen - Wie Sie ein erfolgreiches Team aufbauen. München/Wien: Carl Hanser Verlag, S25.

² Vgl. Schwarz G. (2009): Konfliktmanagement. Konflikte erkennen, analysieren, lösen, 8. Auflage, Wiesbaden: Gabler GWV Fachverlage GmbH,S34.

³ Motzel, E. (2010): Projekt Management Lexikon. Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM- Standards, 2. Auflage, Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA,S105.

⁴ Vgl. Gessler, M. (2011): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung, 4. Auflage, Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., S 45.

⁵ Vgl. Gessler, M. (2011): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung, 4. Auflage, Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., S1003.

⁶ Vgl. Gessler, M. (2011): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung, 4. Auflage, Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., S1004.

⁷ Glasl, Friedrich (2011): Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte, Übungen, Praktische Methoden, 6. Auflage, Stuttgart: Freies Geistesleben, S17.

⁸ Vgl. Wahring-Burfeind, R. (1990): Bertelsmann Universal Lexikon. Fremdwörter, 3. Auflage, Gütersloh: Bertelsmann Lexikon Verlag GmbH, S367.

⁹ Vgl. Straube, R./Leuschner, H./Müller, P. (2008): Konfliktmanagement für Projektleiter. Strategien zur Lösung und Vermeidung von Konflikten, 1. Auflage, München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG. , S 61.

¹⁰ Vgl. Weh S./Enaux C. (2008): Konfliktmanagement. Konflikte kompetent erkennen und sie lösen, 4. Auflage, München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG,S29.

¹¹ Vgl. Glasl, Friedrich (2011): Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte, Übungen, Praktische Methoden, 6. Auflage, Stuttgart: Freies Geistesleben, S75ff.

¹² Vgl. Glasl, Friedrich (2011): Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte, Übungen, Praktische Methoden, 6. Auflage, Stuttgart: Freies Geistesleben, S77ff.

¹³ Vgl. Edmüller, A./Jiranek, H. (2007): Konfliktmanagement. Konfliketen vorbeugen, sie erkennen und lösen, 2. Auflage, Planegg/München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG , S87.

¹⁴ Vgl. Kosel, M./Weißenrieder, J. (2007): Projekte sicher managen. Mit sozialer Kompetenz die Ziele erreichen, Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, S65.

¹⁵ Vgl. Glasl, Friedrich (2011): Selbsthilfe in Konflikten: Konzepte, Übungen, Praktische Methoden, 6. Auflage, Stuttgart: Freies Geistesleben, S82ff.

¹⁶ Vgl. Straube, R./Leuschner, H./Müller, P. (2008): Konfliktmanagement für Projektleiter. Strategien zur Lösung und Vermeidung von Konflikten, 1. Auflage, München: Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG. , S 71.

¹⁷ Vgl. Gareis, R. (2006): Happy Projects!.Projekt-und Programmmanagement Projektportfolio-Management Management der projektorientierten Organisation, 3. Auflage,S99ff.

¹⁸ Vgl. Kosel, M./Weißenrieder, J. (2007): Projekte sicher managen. Mit sozialer Kompetenz die Ziele erreichen, Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, S25.

¹⁹ Motzel, E. (2010): Projekt Management Lexikon. Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM- Standards, 2. Auflage, Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, S169.

²⁰ Vgl. Gareis (2007): Prozesse & Projekte: Wettbewerbsvorteile durch Prozessmanagement, Auflage 1, S103ff.

²¹ Vgl. Gareis, R. (2006): Happy Projects! Projekt-und Programmmanagement Projektportfolio-Management Management der projektorientierten Organisation, 3. Auflage,S233.

²² Vgl. Motzel, E. (2010): Projekt Management Lexikon. Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM- Standards, 2. Auflage, Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, S177.

²³ Vgl. Kosel, M./Weißenrieder, J. (2007): Projekte sicher managen. Mit sozialer Kompetenz die Ziele erreichen, Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, S122.

²⁴ Vgl. Patzak, G./Rattay, G. (2004): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 4. Auflage,S71.

²⁵ Vgl. Motzel, E. (2010): Projekt Management Lexikon. Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM- Standards, 2. Auflage, Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, S220.

²⁶ Vgl. Krall, N./Birnstingl, P./Huemann, M./Siegl, J./Wolf, M./Basch, A. (2006): PM - Baseline, Version 3.0, pma - PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, S19.

²⁷ Vgl. Patzak, G./Rattay, G. (2004): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 4. Auflage,S68.

²⁸ Vgl. Motzel, E. (2010): Projekt Management Lexikon. Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM- Standards, 2. Auflage, Weinheim: WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, S163.