Nicht-mediale Nebenprodukte von Publikumszeitschriften - Marktstatus und Marktentwicklung


Diplomarbeit, 2007

154 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitende Betrachtung

2 Handlungsbedarf bei Zeitschriftenverlagen
2.1 Klassisches Erlösmodell eines Zeitschriftenverlages
2.2 Problemfeld Lesermarkt
2.3 Problemfeld Werbemarkt

3 Zeitschriften als Marke
3.1 Klärung des Markenbegriffs
3.1.1 Definition des Markenbegriffs
3.1.2 Funktionen einer Marke
3.1.2.1 Unternehmenssicht
3.1.2.2 Konsumentensicht
3.1.3 Markenidentität und Markenimage
3.2 Zeitschriftenmarke
3.2.1 Besonderheiten des Zeitschriftenprodukts
3.2.2 Ziele der Zeitschriftenmarke

4 Markentransfer
4.1 Wesen und Begriff des Markentransfers
4.1.1 Line Extensions
4.1.2 Category Extensions
4.2 Vorteile des Markentransfers
4.3 Gefahren des Markentransfers
4.4 Erfolgsfaktoren des Markentransfers

5 Medialer Markentransfer von Zeitschriften
5.1 Line Extensions
5.2 Cross-mediale Line Extensions
5.3 Mediale Nebenprodukte

6 Nicht-mediale Nebenprodukte
6.1 Definition
6.2 Konzeption und Realisierung
6.2.1 Ideengewinnung
6.2.2 Produktwahl
6.2.2.1 Quellen für Produktideen
6.2.2.2 Auswahl der Produktideen
6.2.3 Auswahl eines Partners
6.2.3.1 Möglichkeiten
6.2.3.2 Auswahlkriterien
6.2.4 Distribution
6.2.5 Kommunikative Maßnahmen
6.2.5.1 Verpackungsgestaltung
6.2.5.2 Redaktionelle Begleitung im Heft
6.2.5.3 Direktkommunikation
6.2.5.4 Verkaufsförderung
6.3 Chancen und Risiken der nicht-medialen Nebenprodukte
6.3.1 Chancen
6.3.1.1 Erlöspotential
6.3.1.2 Stärkung der Zeitschriftenmarke
6.3.1.3 Erhöhung der Kundenbindung
6.3.1.4 Gewinnung neuer Anzeigenkunden
6.3.1.5 Gewinnung neuer Leser
6.3.2 Risiken
6.3.2.1 Verwässerung der Marke
6.3.2.2 Verlust von Anzeigenkunden
6.3.2.3 Grenzüberschreitung zwischen Redaktion und Vermarktung
6.4 Erfolgsfaktoren
6.4.1 Fit zwischen Zeitschriftenmarke und nicht-medialem Nebenprodukt
6.4.2 Qualität der Zeitschrift
6.4.3 Auswahl des Partner
6.4.4 Corporate Identity

7 Marktstatus und Marktentwicklung
7.1 Marktstatus
7.1.1 Allgemein
7.1.2 Nicht-mediale Nebenprodukte nach Gattungen
7.1.2.1 Vorgehensweise der Recherche
7.1.2.2 Aktuelle Zeitschriften
7.1.2.3 Elternzeitschriften
7.1.2.4 Esszeitschriften
7.1.2.5 Frauenzeitschriften
7.1.2.6 IT- und Telekommunikations-Zeitschriften
7.1.2.7 Kinder- und Jugendzeitschriften
7.1.2.8 Lifestyle-Zeitschriften
7.1.2.9 Motorpresse
7.1.2.10 Sportzeitschriften
7.1.2.11 Wirtschaftspresse
7.1.2.12 Wissenszeitschriften
7.1.2.13 Wohn- und Gartenzeitschriften
7.1.2.14 Weitere Gattungen
7.1.3 Gattungsübergreifende Erkenntnisse
7.1.3.1 Aktivität im nicht-medialen Bereich
7.1.3.2 Fit zwischen Zeitschriftenmarke und nicht-medialem Nebenprodukt
7.1.3.3 Vertrieb der nicht-medialen Nebenprodukten
7.1.3.4 Aktivität der Verlage
7.2 Marktentwicklung
7.2.1 Marktentwicklung neue Geschäftsfelder
7.2.2 Marktentwicklung nicht-mediale Nebenprodukte

8 Schlussbetrachtung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Auflagenentwicklung der Publikumszeitschriftenverlage nach IVW

Abbildung 2: Titelentwicklung der IVW angeschlossenen Publikumszeitschriften

Abbildung 3: Erfolgsfaktoren des Markentransfers

Abbildung 4: Abell-Matrix zu nicht-medialen Nebenprodukten

Abbildung 5: Point of Sale Aufsteller der Schöner Wohnen Farbe

Abbildung 6: Idealtypischer Prozess des Markentransfers

Abbildung 7: Erfolgreich umgesetzte Projekte in Wachstumsfeldern

Abbildung 8: Verpackung der Brigitte-Diät Gerichte, Co-Branding mit Frosta

Abbildung 9: Prozentuale Verteilung der Zeitschriften mit und ohne nicht-medialen Nebenprodukten; Stand zum 01.06.2007

Abbildung 10: Anteil der Zeitschriften mit nicht-medialen Nebenprodukten innerhalb der Verlage

Abbildung 11: Umsatzverteilung von Printverlagen 2005 vs. 2006

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aktuelle Zeitschriften mit nicht-medialen Nebenprodukten

Tabelle 2: 14-tägige Frauenzeitschriften mit nicht-medialen Nebenprodukten

Tabelle 3: Monatliche Frauenzeitschriften mit nicht-medialen Nebenprodukten

Tabelle 4: Kinder- und Jugendzeitschriften mit nicht-medialen Nebenprodukte

Tabelle 5: Lifestyle-Zeitschriften mit nicht-medialen Nebenprodukten

Tabelle 6: Wirtschaftspresse Zeitschriften mit nicht-medialen Nebenprodukten

Tabelle 7: Wissenszeitschriften mit nicht-medialen Nebenprodukten

Tabelle 8: Wohn- und Gartenzeitschriften mit nicht-medialen Nebenprodukten

Tabelle 9: Gattungen ohne nicht-mediale Nebenprodukte

1 Einleitende Betrachtung

Zeitschriftenverlage generieren ihre Umsätze durch den Vertrieb von Zeitschriften und den Verkauf von Anzeigen.

Dieser Aussage kann heute so wohl nicht mehr zugestimmt werden.

Verlage haben erkannt, dass die Beschränkung auf das duale Finanzierungssystem der Zeitschriften in der Regel keine Gültigkeit mehr besitzt und für das wirtschaftliche Überleben nicht ausreicht.

Auch wenn sich die Werbewirtschaft seit dem Jahr 2006 langsam wieder erholt, kann dies nicht verdecken, „(...) dass im Markt mehr Verdrängung als Wachstum herrscht.“ (Peymani 2006, S. 37). Deshalb bauen Verlage neue Geschäftsfelder aus, um die Abhängigkeit von den klassischen Anzeigen- und Vertriebsmärkten zu reduzieren.

Der erste Schritt hierzu war die Erkenntnis, dass es sich bei Zeitschriften um Marken mit Autorität handelt (vgl. o.V. 2006). Im zweiten Schritt folgt die Suche nach Geschäftsfeldern, die mit der Marke erschlossen werden können.

Hierbei finden sich zahlreiche Möglichkeiten wie: die Verwertung des Inhalts über andere Medienkanäle, der Aufbau des markenverbundenen Event-Geschäfts, das Anbieten von Dienstleistungen sowie die Erweiterung der Marke auf mediale und medienfremde Produkte (vgl. Pötzl 2006, S. 14). Diese Möglichkeiten werden zur Zeit von den Verlagen unterschiedlich stark genutzt.

Im Bereich medialer Nebenprodukte herrscht große Aktivität. Seit dem Jahr 2004 strömen immer weitere Buch-, Hörbuch-, CD- und DVD-Editionen unter den Markennamen der Zeitschriften auf den Markt. Mittlerweile haben fast alle Verlage das mediale Zusatzgeschäft für sich entdeckt. Doch dieser Markt scheint sich zu sättigen, so dass Experten in den nächsten Jahren eine Konsolidierung erwarten (vgl. Elfers 2006, S. 4, Ridder 2006, S. 35).

Mackenroth, Leiter Entertainment & Media bei Pricewaterhouse Coopers in Hamburg, stellt fest, dass „Die Verlage (...) sich von der Fixierung auf Buch, Hörbuch und DVD lösen müssen.“ (in: Elfers 2006, S.4). Deshalb liegt die Chance in der Erschließung anderer Bereiche der neuen Geschäftsfelder. Hierzu zählt auch der Transfer der Marke auf nicht-mediale Produkte.

Dieser Bereich der so genannten nicht-medialen Nebenprodukte scheint auf den ersten Blick noch wenig genutzt. Außerdem finden sich kaum Publikationen, die sich speziell mit der Übertragung der Zeitschriftenmarke auf medienfremde Produkte beschäftigen.

Aus diesem Grund liegt das Ziel dieser Arbeit darin, den Markt der nicht-medialen Nebenprodukte näher zu beleuchten.

Die Vorgehensweise der Verlage bei der Suche nach Produktideen und der Realisierung des Projektes soll untersucht und dargestellt werden. Ferner soll ermittelt werden, welche Chancen und Risiken nicht-mediale Nebenprodukte für die Zeitschrift haben. Außerdem soll die Frage beantwortet werden, welche Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung des Markentransfers auf medienfremde Produkte beachtet werden müssen.

Ein weiterer Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Erörterung des Marktstatus von nicht-medialen Nebenprodukten. Gibt es Zeitschriften oder Gattungen, die in diesem Bereich schon besonders aktiv sind? Werden Zeitschriftenmarken bevorzugt auf bestimmte Produkte transferiert? Finden sich Auffälligkeiten bei der Preisgestaltung? Des Weiteren soll die Marktentwicklung ermittelt werden. Werden sich nicht-mediale Nebenprodukte etablieren?

Als Grundlage dienen hauptsächlich selbst durchgeführte Befragungen mit Experten aus Verlagen, die bereits im nicht-medialen Nebengeschäft tätig sind, und Artikel in Fachzeitschriften. Außerdem wurde eine Marktsuche nach nicht-medialen Nebenprodukten der Publikumszeitschriften mit einer verkauften Auflage von mehr als 100.000 durchgeführt.

Diese Abhandlung beginnt mit der Darstellung der aktuellen Situation im Vertriebs- und Anzeigenmarkt der Publikumszeitschriften. In Kapitel 3 werden der Begriff und die Funktionen einer Marke erläutert und die besonderen Zielsetzungen einer Zeitschriftenmarke vorgestellt. Da die Grundlage von nicht-medialen Nebenprodukten ein Markentransfer darstellt, wird in Kapitel 4 der allgemeine Markentransfer erläutert. Zur Vollständigkeit werden die Möglichkeiten des medialen Markentransfers einer Zeitschrift in Kapitel 5 kurz aufgezeigt. Kapitel 6 beschäftigt sich mit den nicht-medialen Nebenprodukten. Die Vorgehensweise sowie Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren werden erläutert. Den Marktstatus, darin vor allem gattungsspezifische und gattungsübergreifende Besonderheiten, stellt Kapitel 7 vor. Diese Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse über nicht-mediale Nebenprodukte von Publikumszeitschriften.

2 Handlungsbedarf bei Zeitschriftenverlagen

In diesem Kapitel wird kurz aufgezeigt, wie ein Zeitschriftenverlag klassischerweise Umsätze erzielt und welchen Problemen er aktuell gegenübersteht. Die Markt-Entwicklungen, die in Kapitel 2.2 und 2.3 dargestellt werden, zeigen, dass der Verlag nach Alternativen zur Erlösgenerierung suchen muss.

2.1 Klassisches Erlösmodell eines Zeitschriftenverlages

Ein Zeitschriftenverlag agiert in der Regel auf drei Märkten: dem Lesermarkt, dem Werbemarkt und dem Rechtemarkt.

Auf dem Lesermarkt erlangt der Verlag seine Erlöse aus der Mediennutzung. Man unterscheidet zwischen transaktionsabhängigen und transaktionsunabhängigen Erlösen. Die transaktionsabhängigen Erlöse werden durch den Einzelverkauf der Zeitschriften im Handel erzielt. Die transaktionsunabhängigen generiert der Verlag durch den Abonnement-Verkauf.

Auf dem Werbemarkt erzielt der Verlag Erlöse durch den Verkauf von Anzeigen.

Der Rechtemarkt steht dem Verlag als Erlösquelle ebenfalls zur Verfügung. Darunter fällt bspw. der Verkauf einer Lizenz einer Zeitschrift ins Ausland.

Sonstige Erlöse erzielt der Verlag bspw. durch Merchandisingumsätze oder den Verkauf von Archivdiensten. Diese spielen momentan für den Gesamterlös eine kleine Rolle (vgl. Wirtz 2005, S. 175).

2.2 Problemfeld Lesermarkt

Betrachtet man die Auflagenentwicklung der Publikumszeitschriften, wird das Problem im Lesermarkt deutlich. Die Gesamtauflage aller Titel ist seit 2002, bei einem Stand von 125,96 Mio. Exemplaren, kontinuierlich gesunken (siehe Abb. 1) und erreichte im vierten Quartal 2006 noch 120,2 Mio. Exemplare (vgl. IVW 2007). Gleichzeitig stieg die Anzahl der Publikumszeitschriften stetig an (siehe Abb. 2), was eine sinkende Durchschnittsauflage zur Folge hat. Dies ist besonders problematisch, da die Zeitschriftenproduktion durch hohe First Copy Costs geprägt ist und eine sinkende Auflage sich somit deutlich negativ auf den Gewinn auswirkt (vgl. Breyer-Mayländer/Seeger 2004, S. 33).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Auflagenentwicklung der Publikumszeitschriftenverlage nach IVW.

Quelle: vgl. VDZ 2007.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Titelentwicklung der IVW angeschlossenen Publikumszeitschriften.

Quelle: vgl. VDZ 2007.

2.3 Problemfeld Werbemarkt

Von den negativen Entwicklungen der Medienwirtschaft nach dem Jahr 2000 blieben auch die Publikumszeitschriften nicht verschont. Der Brutto-Anzeigenumsatz sank von 4,21 Mrd. Euro im Jahr 2000 ­­­­­­­kontinuierlich – mit einer Ausnahme im Jahr 2004 – auf 3,77 Mrd. Euro im Jahr 2005. Ein deutliches Wachstum konnte erstmals wieder im Jahr 2006 verzeichnet werden. Der Brutto-Anzeigenumsatz der Publikumszeitschriften stieg gegenüber 2005 um +7,7% auf 4,06 Mrd. Euro. Doch diese Entwicklung muss relativiert betrachtet werden, denn neben der allgemeinen Konjunkturbelebung sind vor allem zwei Sondereffekte für die Zunahme verantwortlich. Zum einen die erhöhten Werbeaufwendungen im Rahmen der Fußball-Weltmeisterschaft, zum anderen die verstärkte Abverkaufswerbung im Vorfeld der Mehrwertsteuererhöhung ab 2007 (vgl. G+J Media Sales 2007, S. 1f.). Verschiedene Studien prognostizieren allerdings, dass sich der Werbemarkt trotz des Wegfalls dieser Sondereffekte zukünftig positiv entwickeln wird. Der Verband deutscher Zeitschriftenverleger (VDZ) rechnet für 2007 mit einem Anzeigenplus von 2% (vgl. G+J Media Sales 2007, S. 8), PricewaterhouseCoopers geht sogar bis ins Jahr 2010 von einem durchschnittlichen jährlichen Wachstum von 3% aus (vgl. PricewaterhouseCoopers 2006, S. 11f.).

Der insgesamt positive Trend auf dem Werbemarkt kann allerdings nicht auf einzelne Titel übertragen werden. Es müssen zwei oben beschriebene Tendenzen berücksichtigt werden. Die zunehmende Anzahl der Titel hat zur Folge, dass sich der leicht steigende Anzeigenumsatz auf mehr Titel verteilt. Aufgrund der Anzeigen-Auflagen-Spirale muss auch die sinkende durchschnittliche Auflage betrachtet werden, denn eine sinkende Auflage schwächt das Interesse der Werbetreibenden an einem Titel und führt zu weniger Anzeigen.

3 Zeitschriften als Marke

Die Wichtigkeit einer starken Marke haben auch Zeitschriftenverlage erkannt. Sie ist Vorraussetzung für einen Markentransfer, deshalb werden in diesem Kapitel die grundlegenden Markenerkenntnisse sowie die besonderen Ziele einer Zeitschriftenmarke dargestellt.

3.1 Klärung des Markenbegriffs

3.1.1 Definition des Markenbegriffs

Es gibt zahlreiche Definitionen von Marken, doch im Folgenden werde ich mich auf die Definition von Meffert stützen. Demnach soll eine Marke „(...) als ein in die Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung beschrieben werden. Die zugrunde liegende markierte Leistung wird dabei einem möglichst großen Absatzraum über einen längeren Zeitraum in gleichartigem Auftritt und in gleichbleibender oder verbesserter Qualität angeboten.“ (Meffert 1998, S. 785).

Diese, in der Literatur als wirkungsbezogene Sichtweise erfasste Definition einer Marke, hat den Vorteil, dass sie das Ansehen des Produktes beim Verbraucher mit einbezieht. Denn häufig lassen sich Produkte heutzutage nicht mehr durch ihre funktionalen Eigenschaften unterscheiden, sondern durch Gefühle und Erfahrungen, die Konsumenten mit der Marke verbinden (vgl. Esch 2004, S. 23f.).

3.1.2 Funktionen einer Marke

Eine Marke erfüllt verschiedene Funktionen sowohl für das Unternehmen, als auch für den Konsumenten.

3.1.2.1 Unternehmenssicht

Aus Sicht des Unternehmens kann eine Marke als Differenzierungsinstrument gegenüber bestehenden Konkurrenten und als Wettbewerbsschutz gegenüber möglichen neuen Konkurrenten dienen (vgl. Esch/Wicke/Rempel 2005, S. 12).

Außerdem führen starke Marken zu einer hohen Markenloyalität. Dies hat den Vorteil, dass Konsumenten einer Marke treu sind und das Unternehmen mit einem relativ konstanten Umsatz planen kann (vgl. Esch 2004, S. 25). Weiter bewirkt eine hohe Markenloyalität, dass Konsumenten preisunempfindlicher werden, somit kann das Unternehmen Preiserhöhungen durchsetzten, ohne bedeutende Absatzverluste hinnehmen zu müssen.

Marken erzeugen Halo-Wirkungen (vgl. ebd., S. 25), das bedeutet, dass durch ein gutes Image einer Marke automatisch die Produkteigenschaften positiver beurteilt werden (vgl. ebd., S. 10).

Starke Marken bieten zudem die Chance der Markenerweiterung. Entweder durch die Einführung neuer Produkte durch das Unternehmen selbst oder durch die Vergabe von Lizenzen (vgl. Esch/Wicke/Rempel 2005, S. 12).

Wichtig ist ferner die Kommunikationsfunktion der Marken. Sie ermöglicht die Vermittlung der wesentlichen Information an weitere Marktteilnehmer, bspw. den Handel oder den Konsumenten (vgl. Siegert 2001a, S. 42).

3.1.2.2 Konsumentensicht

Neben den Vorteilen für das Unternehmen bieten Marken auch den Konsumenten wichtige Funktionen.

Marken erleichtern dem Verbraucher die Identifikation eines Produktes und rufen Erinnerungen hervor (vgl. Meffert 1998, S. 785).

Marken stehen bei den Verbrauchern für gleichbleibende Qualität und senken damit das wahrgenommene Kaufrisiko (vgl. Hätty 1989, S. 19). Sie schaffen Vertrauen und bieten Orientierung in der Vielfalt der angebotenen Leistungen (vgl. Esch 2004, S. 25).

Nicht zuletzt erfüllen Marken, vor allem Luxusmarken, eine Prestigefunktion. Der Besitz einer bestimmten Marke prägt das Image des Konsumenten in seinem sozialen Umfeld (vgl. Meffert 1998, S. 786).

3.1.3 Markenidentität und Markenimage

Markenidentität, Markenpositionierung und Markenimage sind eng miteinander verbunden.

Funktionaler Nutzen, Markeneigenschaften, symbolischer Nutzen und Markengestaltung sind die Elemente, die jede Marke prägen. Aus der Kombination dieser Elemente entsteht die Markenidentität (vgl. Siegert 2001a, S. 43ff.). Diese stellt das Produkt aus der Perspektive des Unternehmens dar, ist also das Selbstbild der Marke aus Sicht des Unternehmens. Die Markenidentität wird vom Unternehmen direkt gestaltet und beeinflusst (vgl. Esch/Langner/Rempel 2005, S. 105ff.).

Das Markenimage hingegen stellt das Fremdbild der Marke aus Sicht der Zielgruppe dar und „ist das Ergebnis der individuellen, subjektiven Wahrnehmung und Dekodierung aller von der Marke ausgesendeten Signale“ (Caspar/Burmann 2005, S. 249). Der Aufbau eines Markenimages ist ein langwieriger Prozess und kann durch das Unternehmen nur indirekt beeinflusst werden (vgl. Esch 2002, S. 84). Grundvoraussetzung für den Aufbau eines positiven Markenimages ist eine klare Positionierung anhand von Positionierungseigenschaften, die den Wünschen und Bedürfnissen der Konsumenten entsprechen und die zur Abgrenzung von Wettbewerbern dienlich sind. Diese Eigenschaften sollten aus der Markenidentität abgeleitet werden (vgl. Esch/Langner/Rempel 2005, S. 108f.). Genauso wichtig wie die Ableitung der richtigen Eigenschaften sind klare Maßnahmen zur Kommunikation des Soll-Images. Hierbei ist entscheidend, dass die Umsetzung konsequent über alle Marketing-Mix-Instrumente erfolgt (vgl. Esch 2002, S. 86f.). Der Erfolg der Maßnahmen kann als je größer bewertet werden, je größer die Übereinstimmung zwischen Selbstbild und Fremdbild tatsächlich ist (vgl. Esch/Langner/Rempel 2005, S. 109). Diese Übereinstimmung ist wichtig, um eine starke Position im Wettbewerb zu erreichen (vgl. Meffert 1998, S. 814).

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Voraussetzung einer klaren Markenpositionierung und des daraus resultierenden Markenimages eine genaue Kenntnis der eigenen Markenidentität darstellt.

3.2 Zeitschriftenmarke

3.2.1 Besonderheiten des Zeitschriftenprodukts

Bei einer Zeitschrift handelt es sich um ein komplexes Produkt, das verschiedene Besonderheiten aufweist.

Zeitschriften agieren gleichzeitig auf zwei Märkten: dem Rezipientenmarkt und dem Werbemarkt. Dem Leser bietet eine Zeitschrift Information und/oder Unterhaltung, den Werbekunden bietet sie die Möglichkeit zum Transport von Werbebotschaften (vgl. Althans/Brüne 2005, S. 668f.). Diese Leistungsbestandteile werden in einem Produkt, der Zeitschrift, vereint, deshalb spricht man von einem Verbundprodukt (vgl. Wirtz 2005, S. 26). Es besteht eine starke Verbindung der beiden Märkte. Denn nur dadurch, dass die Zeitschrift eine bestimmte Zielgruppe auf dem Lesermarkt erreicht, wird sie für Werbekunden interessant.

Zeitschriften stellen optische und inhaltliche Unikate dar. Jede neue Ausgabe hat ein anderes Titelblatt und einen anderen Inhalt (vgl. Baumgarth 2004, S. 6), diese sind allerdings in ein geschlossenes Heftkonzept, aus formalen und inhaltlich konstanten Parametern, eingebettet (vgl. Althans/Brüne 2005, S. 669).

Eine Besonderheit liegt darin, dass die Qualität einer Zeitschrift schwer messbar ist, vor allem bei Unterhaltungsbeiträgen gibt es keine objektiven Qualitätskriterien. Aus Rezipientensicht handelt es sich bei einer Zeitschrift um ein Erfahrungs- und Vertrauensgut. Kann erst nach dem Lesen eines Artikels dessen Qualität bewertet werden, handelt es sich um ein Erfahrungsgut. In vielen Fällen kann allerdings selbst nach dem Lesen nicht abgeschätzt werden, ob ein Artikel vollständig und wahrheitsgetreu ist. Man spricht von Vertrauensgut, da selbst nach dem Konsum die Qualität nicht beurteilt werden kann (vgl. Wirtz 2005, S. 29ff.).

Da die Verantwortung für den Inhalt einer Zeitschrift in der Regel bei der Redaktion liegt und nicht bei der Verlags- und Marketingleitung, wird die Produktpolitik auch maßgeblich von dieser bestimmt. Der Schlüssel für eine erfolgreiche Zeitschrift liegt aber unter anderem in einer konstruktiven Zusammenarbeit der publizistischen und ökonomischen Seite des Verlages (vgl. Althans/Brüne 2005, S. 669).

3.2.2 Ziele der Zeitschriftenmarke

In den letzten Jahren ist deutlich geworden, dass Verlage die Wichtigkeit von starken Zeitschriftenmarken erkannt haben (vgl. Pimpl/Schwab 2006).

Zum einen verfolgen sie mit ihren Marken die gleichen Ziele wie andere Branchen, also die Steigerung des Markenwertes und die positive Beeinflussung des Absatzes (vgl. Siegert 2001a, S. 121).

Andererseits sehen sich Verlage durch verschiedene aktuelle Entwicklungen neuen Herausforderungen gegenüber, die sie durch die Etablierung einer starken Marke zu lösen versuchen.

Die Intensivierung des Wettbewerbs, die zunehmende Anzahl von Zeitschriftentiteln (siehe Kap. 2.1) und die wachsende Konvergenz im Medienmarkt verlangen nach einem klaren Erkennungszeichen, um das eigene Produkt zu differenzieren und im Markt auffindbar zu bleiben. Vor allem das Zusammenwachsen von Märkten und Produkten führt dazu, dass Zeitschriften nicht nur in Konkurrenz zueinander stehen, sondern auch mit anderen Medienangeboten konkurrieren (vgl. Baumgarth 2004, S. 11). Die Verlage können das Ziel verfolgen, die Konvergenzentwicklung für sich zu nutzen und durch eine starke Marke ihr Produkt über neue Distributionskanäle zu vermarkten (vgl. Caspar 2002, S. 2f.). Dass dies bereits geschieht, sieht man daran, dass fast jede Zeitschrift mittlerweile ihre eigene Internetseite anbietet. Gerade in einem sogenannten Pull-Kanal wie dem Internet gewinnt die Orientierungsfunktion der Marke an Bedeutung, denn nur durch die Markenbekanntheit wird dem Nachfrager ermöglicht, das von ihm präferierte Angebot in einer unüberschaubaren Angebotsmenge zu finden (vgl. Caspar 2002, S. 7f.). Nur eine starke Zeitschriftenmarke hat somit auch die Chance im Internet erfolgreich zu sein.

Die vorherrschende Vielfalt an Medienprodukten bietet nicht nur den Rezipienten eine große Auswahl, sondern auch den Werbekunden. Der Verlag muss somit neben der Positionierung der Marke im Rezipientenmarkt auch auf dem Werbemarkt aktiv Markenbildung betreiben. Häufig dient dort nicht der Zeitschriften- sondern der Verlagsname als Marke (vgl. Wirtz 2005, S. 195).

Das veränderte Konsum- und Rezipientenverhalten ist eine weitere Entwicklung, der der Verlag mit einer starken Marke begegnen kann. Die sinkende Bereitschaft zur Bindung ist in allen Bereichen zu spüren, auch gegenüber den Zeitschriften. So entscheidet sich der Leser meist erst kurz vor dem Kauf für eine Zeitschrift. Durch eine starke Zeitschriftenmarke zielt der Verlag darauf ab eine engere Leser-Blatt-Bindung herzustellen (vgl. Baumgarth 2004, S. 10f.).

Außerdem streben Rezipienten nach Interaktion und Teilnahme, was durch die Entstehung zahlreicher Communities und Blogs deutlich wird. Verlage können ihre Marke als Identifikationsfunktion für die Zugehörigkeit zu bestimmten Interessengruppen nutzen, um eigene Communities aufzubauen. Das Aufgreifen von user-generated Content ist eine weitere Chance, Nutzer an die eigene Marke zu binden (vgl. Pötzl 2006, S. 17).

Es bleibt festzuhalten, dass die Verlage kontinuierlich am Aufbau bzw. an der Ausbreitung ihres positiven Markenimages arbeiten müssen, da durchaus die Gefahr besteht, dass schwache Marken ihre Marktfähigkeit verlieren (vgl. Baumgarth 2004, S. 12).

Die aktuellen Entwicklungen, wie fortschreitende Digitalisierung, zunehmende Konvergenz und unaufhaltsame Veränderung der Mediennutzung verlangt die Ausbreitung der Zeitschriftenmarke hin zu einer plattformübergreifenden Medienmarke (vgl. Pötzl 2006, S. 14ff.).

4 Markentransfer

Markentransfer ist eine Markenstrategie, die schon seit Jahren von Unternehmen in verschiedenen Branchen genutzt wird, um innerhalb oder außerhalb ihres bisherigen Marktsegments zu expandieren. Die allgemeine Darstellung des Markentransfers wird im Folgenden erläutert.

4.1 Wesen und Begriff des Markentransfers

In der Fachliteratur werden häufig verschiedene Begriffe für den gleichen Sachverhalt verwendet. So finden sich neben dem Begriff Markentransfer oftmals synonym die Begriffe Markenerweiterung, Markendehnung, Markenanreicherung, Brand-Stretching, Brand-Milking und Markenausweitung.

Bei der Einführung eines neuen Produktes stehen einem Unternehmen zwei grundsätzliche Markenstrategien zur Verfügung: die Markeninnovation und der Markentransfer.

Unter Markeninnovation versteht man die Markierung des neuen Produktes mit einem Markenzeichen, das bislang noch nicht für ein Produkt verwendet wurde (vgl. Sattler 2005, S. 505). Diese Strategie räumt dem Unternehmen einen großen Handlungsspielraum ein, da Verbraucher noch keine Assoziationen mit der Marke haben, auf die Rücksicht genommen werden müsste. Der große Nachteil besteht darin, dass Markenbekanntheit erst noch aufgebaut werden muss, was nur durch langfristige und meist sehr kostenintensive Marketingmaßnahmen gelingen kann (vgl. Hätty 1989, S. 22f.).

Bei der Alternative, dem Markentransfer, wird das Neuprodukt mit einem bereits für ein oder mehrere Produkte verwendeten Markenzeichen markiert (vgl. ebd., S. 23). Die Übertragung der Identität einer etablierten Marke auf ein neues Produkt durch die Verwendung eines gemeinsamen Markenkonzeptes verfolgt das Ziel, die positiven Imagebestandteile der Stammmarke auf das neue Produkt zu transferieren (vgl. Caspar/Burmann 2005, S. 247).

Wichtig ist hier noch einmal der in Kapitel 3.1.1.3 dargestellte Unterschied zwischen Markenidentität und Markenimage. Der Markentransfer wird als ein aktiver Managementprozess verstanden, in dem das Unternehmen das Identitätskonzept, also das Selbstbild der Marke, auf ein Neuprodukt überträgt (ebd., S. 248f.).

Der reine Imagetransfer ist hingegen ein Prozess der Assoziations- und Vorstellungsübertragung, der sich in den Köpfen der Verbraucher abspielt und vom Unternehmen nicht gesteuert, sondern bestenfalls beeinflusst werden kann (vgl. Siegert 2001a, S. 62).

Markentransferprozesse lassen sich unterteilen in Line Extensions und Category Extensions (vgl. Caspar/Burmann 2005, S. 248).

4.1.1 Line Extensions

Unter Line Extension versteht man die Erweiterung einer Marke innerhalb der bisherigen Produktkategorie (vgl. Caspar/Burmann 2005, S. 248). Line Extensions werden in der Regel zur besseren Marktabdeckung eingeführt, denn das Neuprodukt stellt meist eine Variation des bestehenden Produkts dar, das spezielle Bedürfnisse einzelner Kundensegmente befriedigen soll (vgl. Esch 2004, S. 279). Hierbei muss darauf geachtet werden, dass die Marke gegenüber Wettbewerbern einen Vorteil im definierten Segment aufweist (vgl. ebd., S. 289).

Zur erfolgreichen Umsetzung einer Line Extension müssen drei grundlegende Anforderungen beachtet werden:

- Die Selbstähnlichkeit der Produkte innerhalb einer Produktlinie muss beachtet werden. Das bedeutet, dass der Verbraucher, auch ohne den Markennamen zu lesen, die Produkte als zusammengehörig erkennen muss. Dies kann bspw. durch eine abgestimmte Verpackungsgestaltung gelingen (vgl. ebd., S. 295ff.).
- Die Produkte müssen allerdings auch sichtbar voneinander differenziert werden. Dies steht nicht im Widerspruch zur ersten Anforderung, denn obwohl die Produkte als eine Produktlinie wahrgenommen werden sollen, darf die Ähnlichkeit nicht soweit reichen, dass sie untereinander verwechselt werden können (vgl. ebd., S. 298).
- Die Produkte müssen „mentally convienent“ gestaltet sein. Das ist dann der Fall, wenn der Konsument ohne große Anstrengung erkennt, wo der jeweilige Produktnutzen liegt. Dies kann bspw. durch schlüssige Subbrands gewährleistet werden (vgl. ebd., S. 299f.).

4.1.2 Category Extensions

Im Gegensatz zur Line Extension findet bei der Category Extension die Dehnung einer etablierten Marke auf neue Produktkategorien statt (vgl. Caspar/Burmann 2005, S. 248). Es wird sowohl eine positive Wirkung der Stammmarke auf das Transferprodukt, als auch eine Stärkung der Stammmarke durch das Transferprodukt erwartet (vgl. Esch 2004, S. 301).

Weiter unterscheidet man zwischen interner, hier findet der Transfer der Marke auf neue Produktkategorien durch das Unternehmen selbst statt, und externer Category Extension. Bei der externern Category Extension wird die Marke von anderen Unternehmen benutzt. Dies wird durch Markenlizenzierung möglich. Hierbei vergibt der Markenrechtsbesitzer einem außenstehenden Unternehmen eine Warenzeichenlizenz (vgl. Hätty 1989, S. 48).

4.2 Vorteile des Markentransfers

Die Vorteile des Markentransfers lassen sich danach unterteilen, ob sie sich auf die Verbraucher, den Handel oder das Unternehmen selbst beziehen.

Auf Verbraucherebene führt die Verwendung einer etablierten Marke zu einer schnelleren Wahrnehmung des Transferproduktes. Der Lernaufwand ist geringer als bei einem neuen Markennamen, was daran liegt, dass der Verbraucher auf Erfahrungen mit der Marke zurückgreifen kann. Der daraus resultierende Bekanntheits- und Vertrauensvorsprung kann zu einer Risikoreduktion beim Kauf führen (vgl. Caspar/Burmann 2005, S. 249f). Das Entdecken eines neuen Produktes unter einem bekannten Markennamen, der ein bestimmtes Qualitätsniveau garantiert, verführt die Verbraucher häufig zu einem Versuchskauf, dies steigert die Erstkaufrate des Neuprodukts (vgl. Esch 2004, S. 301f.).

Auch auf Handelsebene wirkt der Bekanntheits- und Vertrauensvorsprung, dies senkt die Markteintrittsbarrieren (vgl. Baumgarth 2001, S. 134) und sichert einen Regalplatz. Man geht davon aus, dass die Hersteller durch die hohe Akzeptanz des Handels geringeren Akquisitionsaufwand betreiben müssen (vgl. Esch 2004, S. 302).

Für das Unternehmen liegt der größte Vorteil der Markentransferstrategie in der Kostenersparnis. Durch die Übertragung der Bekanntheit der Muttermarke auf das Transferprodukt sind die marketingbezogenen Produkteinführungskosten nur etwa halb so groß, wie bei einer Neumarkeneinführung (vgl. Sattler 2003, S. 4). Auch bei weiteren Marketingmaßnahmen werden Synergien entstehen, was zum einen zur Effizienzsteigerung beiträgt (vgl. Esch 2004, S. 302f.) und zum anderen den Vorteil hat, dass sich die Markenführungskosten auf mehrere Produkte verteilen lassen (vgl. Caspar/Burmann 2005, S. 246).

Außerdem wird durch den Markentransfer eine Reduktion der Flopquote angestrebt (vgl. Baumgarth 2001, S. 134). Dies ist von besonderer Bedeutung, denn die Flopquote neuer Produkte unter einer neuen Marke liegt je nach Produktbereich zwischen 85 und 95% (vgl. Esch 2004, S. 283).

Die Erweiterung des Produktportfolios durch den Markentransfer kann zur Erschließung neuer Zielgruppen beitragen, die nachhaltig an die Marke gebunden werden können (vgl. ebd., S. 303).

Des Weiteren bietet der Markentransfer die Chance den Lebenszyklus der Marke zu verlängern, sodass die Marke auch über das Ende eines einzelnen Produktlebens hinaus nutzbar bleibt (vgl. Sattler 2003, S. 5).

Die Stammmarke kann von einem gelungenen Markentransfer durch den Rückfluss von positiven Imagebestandteilen profitieren. Es ist sogar möglich, dass dadurch eine Umpositionierung oder Revitalisierung der Muttermarke unterstützt werden kann (vgl. Hätty 1989, S. 300f.).

4.3 Gefahren des Markentransfers

Beim Markentransfer besteht das Risiko, dass das Transferprodukt keine oder nur schwache Akzeptanz auf dem Markt erlangt. Dies kann dann geschehen, wenn die Muttermarke nicht stark und bekannt genug ist, das Image der Muttermarke nicht zum Transferprodukt passt oder die Synergieeffekte schwächer ausfallen als vermutet (vgl. Esch 2004, S. 303f.).

Eine noch größere Gefährdung besteht allerdings in der möglichen Imageschädigung der Stammmarke, da dies Absatzeinbußen für alle unter der Marke geführten Produkte zur Folge haben kann (vgl. Sattler 2003, S. 5) und den Verlust der Wettbewerbsposition nach sich ziehen kann (vgl. Esch 2004, S. 304). Mögliche Ursachen hierfür sind zum einen wieder im fehlenden Fit des Transferprodukts zur Muttermarke zu finden, zum anderen tritt der negative Rücktransport häufig dann auf, wenn das Transferprodukt sich als Flop erweist (vgl. Sattler 2003, S. 5). Werden in kurzer Zeit viele Markentransfers durchgeführt und die Marke in eine Vielzahl unterschiedlicher Produktkategorien gedehnt besteht ebenfalls ein hohes Risiko, das Markenimage zu verwässern (vgl. Esch 2004, S. 304).

Häufig wird als weitere Gefahr des Markentransfers die Kannibalisierung des Ursprungsproduktes gesehen. Doch oftmals existieren Wettbewerbsprodukte von denen die gleiche Gefahr ausgeht. In diesem Fall ist es keine Lösung auf das Transferprodukt zu verzichten, denn die eigene Kannibalisierung ist immer noch besser, als die durch Konkurrenten (vgl. Sattler 2003, S. 6).

4.4 Erfolgsfaktoren des Markentransfers

Wegen der Bedeutung des Markentransfers in der Praxis wurden eine Vielzahl von Studien zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren durchgeführt (vgl. Baumgarth 2001, S. 134). Gemessen werden die Erfolgsfaktoren meist anhand der Qualitätseinschätzung, der Kaufwahrscheinlichkeit oder anhand einer Kombination der beiden Größen (vgl. Sattler 2003, S. 6). Im Folgenden sollen die wesentlichen Erfolgsfaktoren kurz dargestellt werden.

Zwei Faktoren haben sich als besonders relevant für den Erfolg des Markentransfers herausgestellt. Hierzu zählt der Fit, also die wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen der Muttermarke und dem Transferprodukt. Man geht davon aus, dass das Image besser und schneller übertragen werden kann, je größer der wahrgenommene Fit der Produkte ist (vgl. Baumgarth 2001, S. 134). Der zweite wesentliche Erfolgsfaktor ist die Qualität der Muttermarke. Studien belegen, dass der Markentransfer bei Muttermarken, die subjektiv als qualitativ hochwertig eingestuft werden, erfolgreicher verläuft, wie bei Muttermarken mit durchschnittlicher Qualität (vgl. ebd., S. 136).

Als erfolgsversprechend stellen sich auch Marken heraus, die abstrakte Assoziationen beim Konsumenten hervorrufen wie bspw. Luxus oder Lebensfreude. Diese Vorstellungen können leichter auf andere Produkte übertragen werden, als konkrete Assoziationen (vgl. ebd., S. 137).

Eine Übersicht der genannten und weiteren, als weniger bedeutend eingestuften, Erfolgsfaktoren ist in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Erfolgsfaktoren des Markentransfers.

Quelle: vgl. Sattler 2003, S. 7.

5 Medialer Markentransfer von Zeitschriften

Der starke Wettbewerb auf dem Zeitschriftenmarkt zwingt die Verlage immer mehr und neue Kontaktflächen für ihre eigenen Marken zu schaffen. Ein Verharren am bekannten Heftkonzept ist nicht mehr zeitgemäß (vgl. Peymani 2006, S. 37). Im Folgenden werden verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt, die Zeitschriftenmarke auf weitere Medienkanäle zu übertragen.

5.1 Line Extensions

Line Extension bezogen auf eine Zeitschrift bedeutet die Übertragung einer bekannten Zeitschriftenmarke auf ein neues Heft-Konzept, um neue Erlöspotentiale und neue Marktsegmente zu erschließen (vgl. Siegert 2001a, S. 145). Die Entwicklung von Line Extensions aus der Markenphilosophie des Kernproduktes war in den letzten Jahren eine beliebte Vorgehensweise der Verlage zur Bildung großer Markenfamilien (vgl. Althans/Brüne 2005, S. 677). So existieren heute neben dem Ursprungsprodukt Geo zahlreiche Ableger wie bspw. Geo Special, Geo Wissen, Geo Saison, Geolino und Geo Epoche (vgl. ebd., S.677ff.). Ein weiteres Beispiel einer großen Markenfamilie ist die Bild -Gruppe, hier finden sich neben dem Mutterprodukt Bild bspw. die Zeitschriften Auto Bild, Computer Bild, Bild der Frau, etc. (vgl. Siegert 2001a, S. 145).

Vor der regelmäßigen Einführung einer Line Extension nutzen Verlage gerne die Option, ein Sonderheft zu Spezialthemen herauszubringen. Die Reaktion darauf dient dazu, eine erste Abschätzung der Marktchancen zu erhalten. Nur wenn sich das Einzelheft auf dem Vertriebs- und Anzeigenmarkt bewährt, wird der Titel in Serie gehen.

Line Extensions haben den Vorteil, dass zahlreiche Synergieeffekte genutzt werden können. So kann schon beim Aufbau der neuen Redaktion auf die Kompetenz der Ursprungsredaktion zurückgegriffen werden (vgl. Sjurts 2005, S. 132f.). Häufig ergibt sich auch die Chance, dass Artikel, sofern sie zu den Konzepten passen, in beiden Zeitschriften Verwendung finden. Synergiepotential in der Kommunikation besteht zum einen durch das gegenseitige Bewerben der Zeitschriften (vgl. Hörning 2004, S. 187), zum anderen durch die Steigerung der Markenpräsenz am Kiosk (vgl. Sjurts 2005, S. 133).

Sowohl im Vertriebs- als auch im Anzeigenmarkt profitiert der Zeitschriftenableger von der starken Marke des Mutterblattes. Es entsteht ein Vertrauensvorsprung, was auf Seiten des potentiellen Konsumenten zu einer höheren Erstkaufwahrscheinlichkeit führt (vgl. Hörning 2004, S. 187). Besonders vorteilhaft für die Anzeigenkunden ist der Effekt, dass sie ihre positiven Erfahrungen mit der Marke und die hohe Zielgruppengenauigkeit der Transferzeitschrift vereint sehen (vgl. Sjurts 2005, S. 133).

Den Launch von Line Extensions nutzen Verlage, um ihr Stammgeschäft auf eine breite Basis zu stellen und den Rückgang der Auflagenzahlen einzelner Titel auszugleichen. Sie versuchen neue Zielgruppen im Leser- und Anzeigenmarkt zu erreichen und die immer individueller werdenden Bedürfnisse nach Inhalt und Nutzung zu befriedigen (vgl. Pötzl 2006, S. 15).

5.2 Cross-mediale Line Extensions

Dem Wunsch der Konsumenten nach medienkanalunabhängiger Kommunikation mit einer einzigen Marke, kommen die Verlage durch die Einführung von cross-medialen Line Extensions nach. Darunter versteht man Produkte, die durch die Ausdehnung der Zeitschriftenmarke auf andere Medienkanäle entstehen (vgl. Caspar 2002, S. 11f.) und dauerhaft verfügbar sind.

Hier bieten sich dem Verlag zahlreiche Möglichkeiten, vor allem durch die Digitalisierung und den damit verbundenen technischen Entwicklung kommen immer neue Plattformen hinzu.

Schon früh transferierten einige Zeitschriften ihre Marke ins Fernsehen. So entstand bspw. mit Fit for Fun eine 45-minütige, wöchentlich ausgestrahlte TV-Sendung, als Ableger der Lifestyle-Zeitschrift (vgl. Baumgarth 2001, S. 311). Auch die drei größten aktuellen Wochenzeitschriften Stern, Spiegel und Focus konnten ihre Marken erfolgreich auf Fernsehformate übertragen.

Im Zuge der Digitalisierung und der damit verbundenen Veränderung der Mediennutzung wurde es für die Verlage unabdingbar ihre Marken auch im Internet zu positionieren. Deshalb gibt es heute kaum mehr eine Zeitschrift ohne Online-Plattform (vgl. Pötzl 2006, S. 16). Im Onlinebereich werden Erlöse hauptsächlich durch Werbeeinnahmen generiert. Mit einem auf die Kernkompetenz der Marke abgestimmten Angebot von Inhalten und verschiedenen Dienstleistungen werden bestimmte Rezipientengruppen angesprochen. Der Zugang zu diesen Gruppen wird dann auf dem Werbemarkt vermarktet (vgl. Caspar 2002, S. 19). Durch Angebote von print-online Anzeigenbündel können Verlage Synergieeffekte erzielen und das Interesse der Werbekunden, nach einer immer stärkeren cross-medialen Präsenz für sich nutzen (vgl. ebd., S. 5). Im Gegensatz zu Fachzeitschriften, die mit Archiv- und Recherchefunktionen ihrem Zielpublikum Informationen oder Service verkaufen, haben Publikumszeitschriften bisher kaum Instrumente gefunden, um direkte Erlöse auf dem Rezipientenmarkt im Internet erzielen zu können (vgl. Breyer-Mayländer/Seeger 2006, S. 185).

Die Bereitstellung von Communities, Chats und Blogs unter dem Markenname einer Zeitschrift orientiert sich an dem Wunsch der Rezipienten nach stärkerer Interaktion und dient den Verlagen als Schlüssel zur Ansprache der jungen Mediennutzer (vgl. Peymani 2006, S. 37). So finden sich dort Internet-User mit gleichen Interessen und Einstellungen und tauschen sich untereinander aus, oder suchen bei Redakteuren nach Rat und Hilfestellung zu bestimmten Themen (vgl. Pötzl 2006, S. 16f.). Hier kann eine Zeitschrift abermals ihren Vorteil der Zielgruppengenauigkeit ausspielen, denn im Gegensatz zu allgemeinen Communities, wie bspw. Myspace, bei denen mit zunehmender Comunnity-Größe, die Nähe und Gemeinsamkeiten der User verloren gehen werden, garantiert die Affinität zur Marke eine Verbindung zwischen den Akteuren (vgl. Kundrun 2006, S. 36).

Auch im Mobilfunk lassen sich cross-mediale Line Extensions von Zeitschriften finden, deren Angebote sich am Charakter der Zeitschriften orientieren. Gegen eine monatliche Gebühr, oder im Abonnement inklusive, bieten bspw. Sportzeitschriften aktuelle Sportergebnisse oder Wirtschaftszeitschriften die interessantesten Wirtschaftsnews. Aber auch andere Dienstleistungen lassen sich unter dem Zeitschriftennamen vermarkten, so bietet bspw. die Frauenzeitschrift Brigitte den Brigitte Figur Coach für das Handy an (vgl. Brigitte 2007) oder der Psychologietitel Emotion Lebenshilfe per SMS (vgl. Pimpl 2006, S. 33).

Ganz aktuell bietet die Digitalisierung des Fernsehen und das Aufkommen von Breitband-IP TV eine weitere Möglichkeit für cross-mediale Line Extensions. In Kooperation mit den Betreibern der technischen Plattformen kann die Zeitschrift diesen Kanal als weitere Chance nutzen, ihre Inhalte abzusetzen und Werbeerlöse zu erzielen (vgl. Pötzl 2006, S. 16).

Ein Vorteil der digitalen Transferprodukte ist die Ausnutzung der Synergieeffekte zur Kostenreduktion (vgl. Caspar 2004, S. 168), doch dies setzt voraus, „dass (...) die Wertschöpfung, insbesondere bei der Erstellung, Ablage und Ausgabe der Inhalte, in plattformübergreifenden und alle redaktionellen Workflows vernetzenden Prozessen erfolgt.“ (Pötzl 2006., S. 16). Außerdem bietet diese multimediale Content-Produktion sie dem Verlag die Chance weitere Erlöse zu erzielen, die Marke zu stärken (vgl. Caspar 2004, S. 168) und seine Wettbewerbsposition im konvergierenden Medienmarkt zu sichern (vgl. Caspar 2002, S. 2f.).

Cross-mediale Line Extensions bergen aber auch Risiken. Durch den Rücktransfer von negativen Assoziationen, die durch das Transferprodukt gebildet wurden, kann die Ursprungsmarke beschädigt werden (vgl. Caspar 2004, S. 168). Bei zahlreichen oder zu schnell aufeinander folgenden Markentransfers ist die Gefahr der Markenerosion vor allem dann besonders hoch, wenn die Konsumenten keine eindeutige Verbindung zwischen der Zeitschrift und der cross-medialen Line Extension erkennen können (vgl. Esch/Fuchs/Bräutigam/Redler 2005, S. 916).

Da es sich bei cross-medialen Line Extensions nicht um Produkte des einmaligen Kaufs handelt, sondern die Angebote dauerhaft verfügbar sind, besteht das Risiko, dass sie von den Rezipienten als Ersatz für die Zeitschrift wahrgenommen werden. Kritisch ist hier der Vertrieb von Content über Kanäle, die für den Rezipienten kostenfrei zugänglich sind, wie bspw. das Internet. Werden die cross-medialen Line Extensions als Ersatzprodukt angesehen, könnte dies einen Auflagenrückgang der Zeitschrift zur Folge haben (vgl. Sattler 2003, S.6). Deshalb muss der Verlag darauf achten, dass die Zeitschrift den Lesern einen Nutzen bietet, der von den anderen Vertriebswegen, besonders den frei verfügbaren, nicht angeboten wird. Generell bleibt also zu beachten, dass die Kannibalisierung der Zeitschrift vermieden wird, doch „im Zweifel gilt (..) das Motto kannibalisiere dich selbst, bevor es andere tun.“ (ebd., S.6).

5.3 Mediale Nebenprodukte

Beim Transfer der Zeitschriftenmarke auf verlagsnahe Zusatzgeschäfte, die nicht den Anspruch der fortlaufenden Periodizität erheben, spricht man von medialen Nebenprodukten. Hierzu zählt bspw. der markenbezogene Verkauf von Büchern, CDs, DVDs und Kalendern.

Das Jahr 2004 kann als Beginn der Erfolgsgeschichte der medialen Nebenprodukte gesehen werden. Zwar vermarkteten davor schon einige Verlage Einzelbuchtitel unter dem Markennamen der Zeitschrift, doch konnten diese keine bedeutenden Erlöse erwirtschaften. Erst das Veröffentlichen von Editionen brachte wirtschaftlichen Erfolg.

Der Süddeutsche Zeitungsverlag, wenn gleich hauptsächlich ein Zeitungsverlag, gilt auf dem deutschen Markt als Vorreiter in Sachen Zusatzgeschäfte. Die Süddeutsche Zeitung brachte 2004 die 50-bändige „SZ -Bibliothek“ auf den Markt (vgl. Elfers 2006, S.4) und verkaufte davon nach eigenen Angaben mehr als elf Millionen Bände. (vgl. o. V. 2005). Der Verlag orientierte sich dabei an der italienischen Tageszeitung La Reppublica und passte deren Modell an die Besonderheiten des deutschen Marktes an (vgl. ebd.).

Das Geschäftsmodell der SZ kopierten nahezu alle bekannten Printmarken mit eigenen Buch-, Hörbuch-, CD- oder DVD-Editionen (vgl. VDZ 2006, S.10).

Vor der Umsetzung eines solchen Projektes entwickelt die Redaktion ein thematisches Konzept, das zur Marke passt und stellt eine Liste mit passenden Titeln zusammen.

Zur Beschaffung der Inhalte stehen einem Verlag drei verschiedene Wege zur Verfügung. Die häufigste Form ist die Beschaffung des Content durch Lizenznahme. Der Lizenzinhaber gibt dem Verlag ein, meist zeitlichbegrenztes, Nutzungsrecht und erhält im Gegenzug einen ausgehandelten Anteil am Verkaufspreis jedes abgesetzten Exemplares (vgl. Schlusche 2007, S. 29ff.).

Alternativ hat der Verlag die Möglichkeit eine strategische Allianz mit einem am gewünschten Markt tätigen Unternehmen, bspw. einem Buchverlag, einzugehen. Diese birgt den Vorteil, dass fehlende eigene Kompetenz bezüglich der Herstellung oder des Vertriebs durch den Partner ausgeglichen werden kann. Bei einer solchen Kooperation teilen sich die Partner in der Regel Kosten und Erlöse. Zusätzlich zu den Inhalten, die das Kooperationsunternehmen besitzt, können für die Edition auch weitere Inhalte durch Lizenznahme ergänzt werden (vgl. ebd., S.31).

Die dritte Möglichkeit der Content-Beschaffung ist der Bezug der Inhalte aus dem Zeitschriftenunternehmen selbst. Dies wird bislang als eigenständige Strategie am seltensten genutzt (vgl. ebd., S. 29).

Die Zeitschriftenverlage peilen mit ihren Editionen hohe Auflagenzahlen an. Dementsprechend produzieren sie in großen Mengen, dies hat den Vorteil, dass die Stückkosten der Herstellung relativ gering gehalten werden. Dadurch kann der Verlag seine medialen Nebenprodukte zu einem weit aus kleineren Preis anbieten, als qualitativ vergleichbare Produkte im jeweiligen Segment. So liegt bspw. der Preis eines Buches, es handelt sich meist um Hardcover, aus einer Zeitungs- bzw. Zeitschriftenedition zwischen 4,95€ und 10€, der eines Hörbuches zwischen 9,90€ und 14,95€ (vgl. ebd., S. 34ff.).

Zur Bekanntmachung der Transferprodukte können die Verlage ihre Kommunikationsstärke nutzen. Eigenwerbung im Heft und Mailingaktionen an Abonnenten garantieren eine kostengünstige und zielgenaue Ansprache der Konsumenten (vgl. ebd., S. 39).

Die Verlage haben in den letzten Jahren die Stärke ihrer Marke genutzt, um mit medialen Nebenprodukten signifikante Erlöse zu generieren. Außerdem bieten diese Aktivitäten die Chance, das Kerngeschäft zu stärken. Eine Erhöhung der Leser-Blatt Bindung, eine Verbesserung des Markenprofils und eine Auflagensteigerung des Ursprungsproduktes gelten als wahrscheinlich (vgl. VDZ 2006, S. 11).

Nach allgemeingehaltenen Editionen in der Anfangsphase, wurden nach und nach auch spezialisierte Serien für engere Zielgruppen auf den Markt gebracht (vgl. o.V. 2006), wie bspw. die Eltern Abenteuer Edition oder die Stern Krimi Bibliothek. Mit der Zeit verlieren die Produkte aber an Neuigkeitswert bei den Konsumenten, da diese ständig mit neuen Aktionen konfrontiert werden (vgl. Ridder 2006, S. 35).

Da ein großer Teil der Umsatzmöglichkeiten schon abgeschöpft wurde, wird das Wachstumspotential der medialen Nebenprodukte für die Zukunft als gering eingeschätzt (vgl. VDZ 2006, S. 11) und eine Konsolidierung des Markte erwartet (vgl. Ridder 2006, S. 35).

6 Nicht-mediale Nebenprodukte

6.1 Definition

In der Literatur findet sich noch keine eindeutige Definition für nicht-mediale Nebenprodukte. Der Begriff Brand Extension, der zum Teil synonym verwendet wird, bezeichnet die Übertragung einer Medienmarke auf nicht medienspezifische Güter (vgl. Hörning 2004, S. 188). Doch diese Definition ist nicht weitreichend genug, da danach auch Werbeartikel, zum Teil auch als Merchandisingartikel bezeichnet, zu den nicht-medialen Nebenprodukten zählen würden. Unter Werbeartikeln versteht man Produkte wie bspw. Kugelschreiber, Feuerzeuge, T-Shirts, „(...), die das Markenzeichen des Hauptproduktes tragen und ohne Gewinnerzielung verschenkt bzw. zum Selbstkostenpreis in Umlauf gebracht werden, mit dem Ziel, eine Marke bekannt zu machen.“ (Böll 1999, S. 4). Um diese, zu den Maßnahmen der Absatzförderung zählenden, Artikel aus der Definition auszuschließen, muss die Gewinnerzielungsabsicht der Verlage mit einbezogen werden.

Demnach versteht man unter nicht-medialen Nebenprodukten von Zeitschriften Güter, die durch die Übertragung der Zeitschriftenmarke auf nicht medienspezifische Produkte entstehen und das vorrangige Ziel verfolgen, Umsatz zu generieren.

6.2 Konzeption und Realisierung

6.2.1 Ideengewinnung

Die Stärke der Stammmarke ist Vorraussetzung für jede Markendehnung. Sie wird durch die Dimensionen Bekanntheit und Image bestimmt und bildet das Fundament für erfolgreiche Markentransferaktionen (vgl. Hörning 2004, S. 195). Um die Markenstärke zu ermitteln, sollten deshalb im Vorfeld eines Markentransfers folgende verhaltenswissenschaftliche Größen abgefragt werden:

- Gestützte und ungestützte Bekanntheit
- Markenimage
- Markenvertrauen
- Markenbindung
- Markenzufriedenheit
- Markenloyalität

Weiter dient als Ausgangspunkt für den Markentransfer eine eingehende Marktuntersuchung, bei der mittels offenen Assoziationen und Fragen zum Markenbild analysiert wird (vgl. Esch/Honal 2006, S. 467), welche Kompetenzen die Konsumenten der Marke zusprechen (vgl. Kilian/Eckert 2006, S. 121).

6.2.2 Produktwahl

6.2.2.1 Quellen für Produktideen

Zur Beschaffung von Produktideen sollten unternehmensexterne und unternehmensinterne Quellen genutzt werden.

Auf Seiten der unternehmensexternen Quellen spielen die Leser eine entscheidende Rolle. Ihre geäußerten Wünsche, Beschwerden oder Anregungen können als Grundlage zur Entwicklung neuer Produkte dienen. Außerdem kann die Analyse der Wettbewerber, vor allem deren Ankündigungen über Neuprodukte, Anstöße zur Ideengewinnung geben (vgl. Meffert 1998, S. 376f.).

Von besonderer Bedeutung sind auch die unternehmensinternen Quellen. Hierbei muss jede Abteilung des Zeitschriftenverlages die Möglichkeit haben, ihre Ideen vorzuschlagen. Um dies zu optimieren, lohnt sich die Einrichtung eines betrieblichen Vorschlagwesens (vgl. ebd., S. 378). Zusätzlich kann die Kreativität der Mitarbeiter durch Ideenwettbewerbe und Workshops gezielt gefördert werden (vgl. Esch/Honal 2006, S. 468).

Man unterscheidet außerdem zwischen unsystematischer und systematischer Suche. Bei der unsystematischen Suche verlässt sich ein Unternehmen darauf, dass ihm ohne gezielte Suchaktivitäten Ideenvorschläge von außen oder innen zugeführt werden (vgl. Meffert 1998, S. 376). Die Sammlung der Rückmeldungen durch den Kunden, bspw. im Call-Center, entspricht einer externen unsystematischen Suche (vgl. Horn, Anhang, S. XXIV).

Bei der systematischen Suche werden bestimmte Analyseinstrumente eingesetzt, um gezielt Neuproduktideen zu finden (vgl. Meffert 1998, S. 376ff.). Auf unternehmensinterner Sicht kann ein Verlag hierbei methodisch nach Bedürfnisse und Interessen der Zeitschriftenzielgruppe suchen. Die Media- und Markt-Media-Studien liefern hierfür die notwendige Informationsgrundlage, da darin neben der Mediennutzung auch das Konsumverhalten, die Kaufabsicht für bestimmte Güter und die persönlichen Interessen abgefragt werden (vgl. Breyer-Mayländer/Seeger 2006, S. 136ff.).

6.2.2.2 Auswahl der Produktideen

Die gesammelten Produktideen müssen im nächsten Schritt bewertet werden, um die erfolgsversprechendsten auszuwählen.

Typisch für Verlage ist die Teilung zwischen Redaktion und kaufmännischer Abteilung. Für die Markenführung und damit auch für die wahrgenommenen Kompetenzen, ist die Redaktion zuständig. Im redaktionellen Konzept ist festgelegt welchen funktionalen Nutzen, man unterscheidet grob zwischen Information, Unterhaltung, Bildung, Beratung und ästhetischem Genuss, die Zeitschrift ihren Lesern bietet (vgl. Siegert 2001a, S. 122ff.). Durch die Auswahl der Inhalte und die Heftgestaltung schafft die Redaktion auch symbolischen Nutzen und kreiert dem Leser eine emotionale Erlebniswelt (vgl. ebd., S. 127f.).

Sowohl in der Literatur als auch bei den befragten Experten herrscht Einigkeit darüber, dass Transferprodukte zum Markenkern der Zeitschrift passen müssen (vgl. Hätty 1989, S. 202ff.; Sattler 2003, S. 7f.; Hörning 2004, S. 197; Caspar/Burmann 2005, S. 267; Jünemann, Anhang, S. XVII; Korda, Anhang, S. XII; Horn, Anhang, S. XXIII). Demnach muss die Bewertung der Ideen für neue nicht-mediale Nebenprodukte von der Redaktion und der kaufmännischen Abteilung gemeinsam durchgeführt werden. Korda bezeichnet es als ein „Miteinander aus marktorientierter (...) und markenorientierter Betrachtung (...)“ (Korda, Anhang, S. XII). Die kaufmännische Abteilung überprüft Produktideen auf ihre Wirtschaftlichkeit, wobei Parameter wie Marktgröße, Marktwachstum und Umsatzchancen mit einfließen. Außerdem analysiert sie die potentiellen Konkurrenten im Markt der jeweiligen Produktidee auf deren Größe und Positionierung (vgl. Esch/Honal 2006, S. 468). Der Marken-Fit potentieller Transferprodukte wird durch die Redaktion überprüft (vgl. Korda, Anhang, S. XIV).

Da nach der Definition nicht-mediale Nebenprodukte das Ziel verfolgen Erlöse zu generieren, muss schon bei der Auswahl der Produkte darauf geachtet werden, das wirtschaftliche Risiko gering zu halten. Um dies zu garantieren wird es immer Produkte geben, die aus ökonomischer Sicht ein Sortiment ergänzen (vgl. Jünemann, Anhang, S. XIX). Jünemann benutzt zur Erklärung das Bild von „Leuchttürmen“ und „Butter+Brot“-Produkten. Ein Sortiment muss demnach aus „Leuchttürmen“, also spezielleren Produkten, die der Redaktion vorschweben, und mehrheitsfähigen „Butter+Brot“-Produkten bestehen. Nimmt man als Beispiel ein Handtuch-Sortiment, so wären die bunten Handtücher mit modischen Motiven die „Leuchttürme“, während unifarbene die „Butter+Brot“-Produkte darstellen (vgl. ebd., S.XVIII).

Wenn nicht-mediale Nebenprodukte zum Markenkern passen, kann die Erlebniswelt im Heft für den Konsumenten im Handel erlebbar gemacht werden (vgl. Korda 2006a). Abbildung 4 stellt die Ausweitung der Erlebniswelt auf nicht-mediale Technologien grafisch dar. Die Zielgruppe kann sich ebenfalls erweitern, da mit den Transferprodukten nicht nur Leser angesprochen werden, sondern all diejenigen, die positive Assoziationen mit der Zeitschriftenmarke haben.

Überzeugt eine Produktidee sowohl die Redaktion als auch die wirtschaftliche Abteilung, entscheidet letztendlich die Verlagsleitung über die Einführung des Produktes (vgl. Jünemann, Anhang, S. XIX; Horn, Anhang, S. XXVI).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Abell-Matrix zu nicht-medialen Nebenprodukten.

Quelle: vgl. Abell 1980, S. 30.

6.2.3 Auswahl eines Partners

Neben den markentechnischen Möglichkeiten, die sich der Zeitschrift durch ihre starke Marke, ihrer Orientierungsfunktion und ihrer Kommunikationsstärke bieten, darf eine große Schwäche nicht vergessen werden: die mangelnde Kompetenz in den neuen Geschäftsfeldern (vgl. Pimpl 2006a, S. 33). Verlage verfügen weder über technische Fähigkeiten im nicht-medialen Bereich noch über genaue Marktkenntnisse. Um das Flop-Risiko des Transferproduktes zu reduzieren (vgl. Binder 2005, S. 529) bedarf es deshalb der Suche nach geeigneten Partnern (vgl. Esch/Honal 2006, S. 468).

6.2.3.1 Möglichkeiten

Dem Verlag stehen bei der Auswahl der Partner drei prinzipielle Vorgehensweisen zur Verfügung.

Zum einen wäre dies das Einschaltung einer Agentur, die die Nebengeschäfte für den Verlag betreut und somit auch für die Suche weiterer Partner verantwortlich ist.

Die zweite Option besteht in der Bildung eines virtuellen Joint Venture zwischen dem Verlag und einem branchenerfahrenen Unternehmen. Die Partner teilen sich dabei Kosten und Erlöse. Das bedeutet für den Verlag einerseits große Umsatzchancen, aber andererseits auch ein hohes wirtschaftliches Risiko.

Wenn Verlage sich auf medienferne Märkte wagen, ist die häufigste Vorgehensweise das Lizenzverfahren (vgl. Jünemann, Anhang, S. XVIII). Der Verlag vergibt das Recht zur Nutzung der Zeitschriftenmarke an einen Lizenznehmer und erhält dafür eine Lizenzgebühr, üblich ist eine Kombination aus Garantiesumme und einer prozentualen Umsatzbeteiligung. Grundlage jedes Lizenzverfahrens ist ein Lizenzvertrag, in dem die genauen Nutzungsrechte der Marke und die finanziellen Konditionen geregelt werden (vgl. Böll 1999, S. 5). Das Licensing hat den Vorteil, dass der Verlag ohne großes finanzielles Risiko in neue Märkte eintreten kann. Der Nachteil besteht darin, dass dieses Verfahren dem Verlag nur ein geringes wirtschaftliches Potential bietet (vgl. Korda, Anhang, S. XI).

6.2.3.2 Auswahlkriterien

Die Wahl des Partners kann über den Erfolg oder Misserfolg des nicht-medialen Produktes mitentscheiden. Deshalb sollten vorab alle Anbieter im angestrebten Segment analysiert werden. Im ersten Schritt sollte dies anonym, anhand von Sekundärmaterial, geschehen, um dann eine Vorauswahl zu treffen. Um Konflikte zu vermeiden sollten konkrete Verhandlungen nur mit den letztverbleibenden Untenehmen geführt werden (vgl. Binder 2005, S. 546).

Da der Kooperationspartner in aller Regel auch der Produzent des Transferproduktes ist, muss bei der Auswahl des Partners besonders auf die Qualität seiner Produkte geachtet werden (vgl. Korda, Anhang, S. XIII). Denn qualitativ minderwertige Produkte können durch einen negativen Spill-over-Effekt die Muttermarke schädigen (vgl. Kilian/Eckert 2006, S. 125; Horn, Anhang, S. XXV). Es muss garantiert werden, dass alle Leistungen, die unter der Zeitschriftenmarke angeboten werden, deren Ansprüchen genügen (vgl. Pimpl 2006a, S. 33).

Da sich der Verlag beim Verkauf der nicht-medialen Nebenprodukte hauptsächlich auf die Vertriebswege des Partners verlassen muss, dienen auch diese als Auswahlkriterium. Hier ist es wichtig, dass eine ausreichend große Schnittmenge zwischen den Distributionskanälen des Partners und den Einkaufsstätten der Zeitschriftenleser existiert. Es ist bspw. wenig sinnvoll einen Partner auszuwählen, der seine Produkte nur in Fachgeschäften verkauft, wenn die Leser hauptsächlich bei Discountern einkaufen. Die Schwierigkeit besteht hier natürlich in der Ermittlung der Kaufgewohnheiten der Leser, da nicht alle gewünschten Informationen in den Markt-Media-Studien erfragt werden.

6.2.4 Distribution

Entscheidend für den Erfolg eines Produktes ist natürlich auch die Distributionspolitik. Diese befasst sich mit der Art und Weise, auf welchen Wegen die Güter zu den Konsumenten gelangen (vgl. Breyer-Mayländer/Seeger 2006, S. 111). Verlage haben allerdings häufig weder die Kompetenz noch die Fähigkeit den Vertrieb der nicht-medialen Nebenprodukte durchzuführen. Deshalb sind sie hier ganz auf ihren Kooperationspartner angewiesen, der die Transferprodukte in sein Produktportfolio mit aufnimmt und über seine üblichen Vertriebswege verkauft (vgl. Binder 2005, S. 528f.).

In manchen Fällen kann der Verlag als Vertriebspartner eingesetzt werden, indem die Konsumenten die nicht-medialen Nebenprodukte per Email oder per Post bei der Zeitschrift bestellen können. Auch die Integration der Produkte auf der Internetseite der Zeitschrift, mit der Möglichkeit einer Bestelloption für den Konsumenten, kann als Vertriebsweg für nicht-mediale Nebenprodukte genutzt werden (vgl. Horn, Anhang, S. XXV).

6.2.5 Kommunikative Maßnahmen

Da es sich bei nicht-medialen Nebenprodukten um einen verlagsfernen Markentransfer handelt, ist es sinnvoll eine kombinierte Umsetzung des Markenauftritts zu verfolgen. Das heißt eine Mischung der Positionierung der Stammmarke mit erweiterungsproduktspezifischen Merkmalen. Das ermöglicht die Nutzung der Stärke der Zeitschriftenmarke und gleichzeitig die Anpassung an die nicht-mediale Produktkategorie (vgl. Esch/Honal 2006, S. 469).

Um zu gewährleisten, dass der Fit zur Zeitschrift und der Fit zur Produktkategorie vom Konsumenten wahrgenommen werden bedarf es besonderer Sorgfalt bei der Gestaltung der Verpackung und der Kommunikation.

Neben der formalen Kennzeichnung des Produktes sollte auch die inhaltliche Zusammengehörigkeit kommuniziert werden. Der Verlag sollte sich bewusst sein, welcher Teil der Markenwelt durch das nicht-mediale Nebenprodukt erlebbar gemacht werden soll. Diese Markenattribute müssen konsequent Bestandteil der Kommunikation sein (vgl. ebd., S. 470).

Im Falle der Lizenzvergabe obliegt die Verantwortung für die Kommunikation häufig dem Partner. Er entscheidet welche Maßnahmen ergriffen werden und wo die Werbung geschaltet wird. Allerdings muss der Verlag sicherstellen, dass er die Entscheidungsbefugnis über die Verwendung der Marke behält (vgl. Jünemann, Anhang, S. XVIII). Nur so kann gewährleistet werden, dass die Kommunikation unter den Corporate Identity-Vorgaben der Zeitschrift erfolgt (vgl. Korda, Anhang, S. XV).

6.2.5.1 Verpackungsgestaltung

Es scheint sinnvoll das Zeitschriftenlogo auf der Verpackung zu verwenden, um den Konsumenten die Zuordnung des Transferproduktes zur Zeitschrift zu erleichtern und somit die Übertragung der Assoziationen der Zeitschrift auf das Transferprodukt zu fördern (vgl. Esch/Honal 2006, S. 469). Vor allem in Märkten, die durch besondere Produktvielfalt geprägt sind, bietet das Branding mit der Zeitschriftenmarke Orientierungshilfe. Es dient den Konsumenten als Qualitätssiegel (vgl. Schlusche 2007, S. 45). Verfügt die Zeitschrift über eine mit ihr verbundene Farbe, bspw. das Geo -Grün, kann auch diese bei der Verpackungsgestaltung als Identifikationsmerkmal zum Einsatz kommen. In manchen Fällen ist es zweckmäßig, auch das Logo des Partners bei der Gestaltung zu integrieren, sodass das Nebenprodukt durch die Kompetenz des Partners profitieren kann (vgl. Horn, Anhang, S. XXIV). Diese Co-Branding Strategie verfolgt bspw. die Zeitschrift Fit for Fun bei den meisten ihrer Lebensmittel (vgl. Esch/Honal 2006, S. 469f.).

6.2.5.2 Redaktionelle Begleitung im Heft

Die Kommunikationsstärke und Orientierungsfunktion der Zeitschrift kann sich ein Verlag auch bei der Bekanntmachung seiner nicht-medialen Nebenprodukte zu Nutze machen. Eine Studie der TNS Emnid Mediaforschung belegt, dass Leser auf die Unterstützungsleistung einer Zeitschrift, bei der Orientierung in der Produktvielfalt des Marktes, vertrauen. Die Studie fand heraus, dass 70 Prozent aller Zeitschriftennutzer sich durch Artikel zu bestimmten Produktkategorien auf dem Laufende halten. In der Zeitschrift präsentierte Produkte wurden von 61 Prozent schon einmal gekauft oder bestellt. Außerdem äußerten 58 Prozent aller Befragten, dass sie den Empfehlungen der Redaktion vertrauen (vgl. o. V. 2007b).

Von diesem Vertrauen können auch die nicht-medialen Nebenprodukte profitieren, indem sie von der Redaktion im Heft vorgestellt werden.

Allerdings stellt sich die Frage, ob dies die redaktionelle Freiheit einschränkt. Hält man sich den Prozess der Produktauswahl vor Augen, zeigt sich, dass dies nicht der Fall ist. Da die Redaktion mitentscheidet, ist sichergestellt, dass sie die Produkte für gut empfindet (vgl. Korda, Anhang, S. XIV). Deshalb spricht nichts dagegen, über die Nebenprodukte zu berichten und den Lesern die Auswahlkriterien und Entwicklungsideen zu erläutern. Um eine Vermengung zwischen redaktionellem Inhalt und Werbung zu verhindern muss darauf geachtet werden, dass dies nicht tendenziös oder werblich erfolgt. Außerdem sollte der Leser in der Berichterstattung darauf aufmerksam gemacht werden, dass es sich um Produkte handelt, die von der Zeitschrift herausgebracht werden (vgl. Jünemann, Anhang, S. XIX). „Damit weiß jeder Leser um die Stellung der Produkte und kann sie entsprechend einordnen.“ (ebd., Anhang, S. XIX).

6.2.5.3 Direktkommunikation

Da Verlage über die Adressen ihrer Abonnenten verfügen und diese, als Leser der Zeitschrift auch zur Zielgruppe der nicht-medialen Nebenprodukte zählen, ist es sinnvoll auch Direkt-Marketing Aktionen durchzuführen. Dies wird im Bereich der medialen Nebenprodukte schon häufig praktiziert. Durch individualisierte Mailings, oder postalische Anschreiben können die Rezipienten über die neuen Produkte informiert werden. Auch Telefon-Aktionen über Call-Center sind möglich, vor allem dann, wenn die Kunden, wie im Falle Reader´s Digest, daran gewöhnt sind (vgl. Horn, Anhang, S. XXV). Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass Abonnenten, die mit der Zeitschrift zufrieden sind oder gegebenenfalls schon positive Erfahrungen mit vorherigen Nebenprodukten gemacht haben, weitere Artikel der Zeitschrift erwerben (vgl. Schlusche 2007, S. 40).

6.2.5.4 Verkaufsförderung

Verkaufsfördernde Maßnahmen haben das Ziel unterstützende, motivierende und letztlich absatzfördernde Wirkung zu erzeugen (vgl. Bänsch 1993, S. 566).

Für nicht-mediale Nebenprodukte wird häufig Point-of-Sale Material verwendet, das dem Handel zur besseren Präsentation oder zu speziellen Promotionaktionen überlassen wird (vgl. Kilian/Eckert 2006, S. 123). Ein Beispiel hierzu ist in Abbildung 5 dargestellt.

Einige Zeitschriften bieten zudem den Service, dass der Konsument auf ihrer Website gezielt nach Handelspartnern suchen kann, welche die Transferprodukte anbieten (vgl. Kilian/Eckert 2006, S. 123).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Point of Sale Aufsteller der Schöner Wohnen Farbe.

Quelle: eigene Erstellung.

6.3 Chancen und Risiken der nicht-medialen Nebenprodukte

Die Chancen und Risiken der nicht-medialen Nebenprodukte werden aus Sicht der Verlage dargestellt. Ermittelt wurden diese zum einen anhand der durchgeführten Expertenbefragungen, zum anderen ergeben sie sich aus der Literatur. Welche Vor- und Nachteile die Transferprodukte für mögliche Kooperationspartner oder andere Unternehmen im Erweiterungsproduktmarkt haben, wird nicht erörtert.

6.3.1 Chancen

Im Folgenden werden die verschiedenen Chancen dargestellt, die nicht-mediale Nebenprodukte für Zeitschriften haben.

6.3.1.1 Erlöspotential

Da Zeitschriftenverlage, wie bereits in Kapitel 2 beschrieben, verschiedenen Problemen in ihren Kernmärkten gegenüberstehen, ist es für sie notwendig neue Erlösquellen zu erschließen. Durch die Nutzung ihrer Zeitschriftenmarke für nicht-mediale Nebenprodukte entsteht eine solche.

Im Falle eines virtuellen Joint Ventures sind die Chancen einen hohen Erlös zu erzielen besonders groß, da der Umsatz mit dem Partner halbiert wird. Allerdings besteht auch ein erhebliches wirtschaftliches Risiko. Kann sich das Transferprodukt nicht am Markt durchsetzen oder erreicht es nicht den gewünschten Erfolg, können Verluste entstehen, die dann ebenfalls zwischen den Partnern geteilt werden (vgl. Jünemann, Anhang, S. XVIII).

Um diese Gefahr zu vermeiden, gehen Verlage, vor allem bei verlagsfernen Nebenprodukten, häufig ein Markenlizenzgeschäft ein. Dies ermöglicht den Verlagen Umsatz zu generieren, ohne dabei erhebliche finanzielle Ressourcen einsetzen zu müssen. Das wirtschaftliche Risiko trägt hauptsächlich der Lizenznehmer, weshalb er auch den größten Teil des durch das Lizenzprodukt erzielten Umsatzes erhält. Als Lizenzgeber wird der Verlag, in der Regel anteilig am Erlös des Transferproduktes beteiligt. Der Anteil variiert, je nach Einzelfall, zwischen drei und zwölf Prozent (vgl. Binder 2005, S. 531). Üblicherweise wird ein Minimum pro Abrechnungsperiode vereinbart, dass in jedem Fall vom Lizenznehmer an den Verlag bezahlt wird, auch wenn ein geringerer Umsatz erwirtschaftet wird (vgl. ebd., S. 542).

Dies bedeutet, dass der Verlag, egal wie erfolgreich sich das nicht-mediale Nebenprodukt verkauft, einen garantierten Erlösgewinn verzeichnen kann.

Auch die prozentuale Lizenzgebühr ist für den Verlag sehr lohnenswert, denn „versteht man diese Gebühr positiv als Umsatzrendite, so lassen sich (...) Werte erzielen, die für viele Unternehmen im eigenen Geschäft unerreichbar sind – und das ohne Kapitaleinsatz bzw. finanzielles Risiko.“ (ebd., S. 531).

6.3.1.2 Stärkung der Zeitschriftenmarke

Bei dem Transfer der Zeitschriftenmarke auf das nicht-mediale Nebenprodukt, sollen, wie bereits beschrieben, die positiven Imagebestandteile der Zeitschrift auf das neue Produkt übertragen werden. Im Kern geht es darum, einen „Goodwill“-Transfer zu realisieren.

Im Idealfall kommt es, wie in Abbildung 6 zu sehen, zu einem Rücktransport der Imagebestandteile und somit zu einer Stärkung der Zeitschriftenmarke (vgl. Esch/Fuchs/Bräutigam/Redler 2005, S. 912f.).

Dies wird dadurch möglich, dass Konsumenten ihre Assoziationen, die sie zur Zeitschriftenmarke haben im Nebenprodukt bestätigt sehen. Diese Vorstellung aus der Markenwelt also aktiv erleben können. Damit steigt ihr Vertrauen in die Marke. Denkbar ist außerdem, dass das nicht-mediale Nebenprodukt beim Konsumenten Assoziationen wecken kann, über die die Zeitschrift noch nicht verfügt. Wird das Produkt der Zeitschrift zugerechnet, übertragen sich diese neu gebildeten Vorstellungen auch auf die Zeitschriftenmarke. Daher kann es bei einem Markentransfer nicht nur zu einer Stärkung des Images kommen, sondern auch zu einer Anreicherung mit neuen Imagebestandteilen (vgl. Esch/Fuchs/Bräutigam/Redler 2005, S. 915).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Idealtypischer Prozess des Markentransfers.

Quelle: vgl. Meffert 1994, S. 189ff..

Wird zur Einführung eines Nebenproduktes eine Marketingkampagne durchgeführt, dabei ist es egal ob vom Verlag selbst oder dem Partner, steigt auch die Bekanntheit der Muttermarke. Außerdem wächst die Bekanntheit der Marke durch die Präsenz des Transferproduktes im Handel (vgl. Esch/Honal 2006, S. 464), denn ist sie nicht mehr nur im Zeitschriftenregal zu sehen, sondern bspw. auch im Lebensmittelregal, wird sie einem größeren Kreis von Konsumenten zugänglich (vgl. Esch/Fuchs/Bräutigam/Redler 2005, S. 915). Durch eine Ausweitung des Aktionsfeldes wird außerdem der Markenwert der Zeitschrift durch Spill-over Effekte gestärkt (vgl. Hörning 2004, S. 189).

6.3.1.3 Erhöhung der Kundenbindung

Die veränderten Mediennutzungsgewohnheiten und der sinkende Bindungswille bekommen auch die Verlage deutlich zu spüren. Die Abonnementzahlen der meisten Zeitschriften sinken seit Jahren kontinuierlich.

Deshalb wird es immer wichtiger die Leser an das Blatt zu binden.

Eine Zeitschrift bietet ihren Lesern einen immateriellen Nutzen. Je nach Gattung und redaktioneller Ausrichtung handelt es sich dabei um Information, Unterhaltung und ästhetischen Genuss. Der Rezipient hat es schwer die Qualität der Zeitschrift zu bewerten, zumal jede Ausgabe neue Inhalte enthält (vgl. Wirtz 2005, S. 29ff.). Nicht-mediale Nebenprodukte sind, mit der Ausnahme von Dienstleistungen, materielle Güter, die kontinuierlich gleichbleibende Qualität liefern. Sehen die Leser ihre Qualitätsvermutung gegenüber der Zeitschrift in dem nicht-medialen Nebenprodukt bestätigt, steigt ihr Vertrauen in die Marke und ihr Bindungswille nimmt zu.

Nicht-mediale Nebenprodukte können außerdem vom Konsumenten als eine Art Mehrwert der Zeitschrift verstanden werden. Die Ratschläge der Redaktion sind nicht mehr nur immateriell, sondern werden fassbar gemacht und auf konkrete Produkte übertragen (vgl. Kilian/Eckert 2006, S. 122). Die Möglichkeit Ratschläge der Redaktion als Güter kaufen zu können, kann deshalb ebenfalls positive Wirkungen auf die Kundenbindung haben.

6.3.1.4 Gewinnung neuer Anzeigenkunden

Theoretisch besteht die Chance durch die Wahl der Partner neue Anzeigenkunden zu gewinnen.

Die nicht-medialen Nebenprodukte sprechen zum Großteil die Zielgruppe der Zeitschrift an. Dadurch werden die Leser auch zur Zielgruppe des Kooperationspartners. Um dieser Zielgruppe auch weitere Produkte anzubieten, kann die Zeitschrift als Werbeplattform genutzt werden.

Im Falle der Lizenzierung, indem der Partner hauptverantwortlich für die Kommunikation ist (vgl. Jünemann, Anhang, S. XVIII; Korda, Anhang, S. XIII), ist die Chance am größten ein Unternehmen, welches vorher noch kein Anzeigenkunde der Zeitschrift war, als Werbekunde zu gewinnen. Denn es liegt in seinem eigenen wirtschaftlichen Interesse, das nicht-mediale Nebenprodukt den Rezipienten der Zeitschrift zu präsentieren. Demnach wird er Anzeigen im Heft schalten.

In der Praxis kommt es allerdings selten vor, dass tatsächlich Neukunden gewonnen werden.

Geht der Verlag eine Kooperation mit einem vertriebsorientierten Unternehmen ein, ist die Wahrscheinlichkeit sehr gering, dass dieses Unternehmen Anzeigenkunde wird. Vertriebsorientierte Unternehmen distribuieren ihre Produkte über viele Verkaufsstellen, betreiben jedoch wenig Werbung. Diese Strategie wird sich, wegen einer Partnerschaft mit einer Zeitschrift, nicht ändern (vgl. Jünemann, Anhang, S. XIX).

Schließt ein Verlag eine Kooperation mit einem marketingorientierten Unternehmen, so ist dieses häufig bereits Werbekunde der Zeitschrift. Marketingorientierte Unternehmen haben ein hohes Werbebudget und schalten demnach meistens auch viele Anzeigen. Mit einer Partnerschaft besteht also zumindest die Möglichkeit, dass Unternehmen stärker an den Verlag zu binden (vgl. ebd., Anhang, S. XX).

Bei G+J schätzt man die Chance Anzeigenkunden zu gewinnen sehr gering ein. G+J kooperiert für die Realisierung von nicht-medialen Nebenprodukten häufig mit Unternehmen aus dem Mittelstand. Diese Unternehmen gehören nicht zu den klassischen Anzeigenkunden des Verlages, dessen Anzeigenpreise relativ hoch sind (vgl. Korda, Anhang, S. XIV).

Bei Reader´s Digest sieht man neben der Gewinnung von Anzeigenkunden noch andere Möglichkeiten, um die Zusammenarbeit mit einem Partner zu intensivieren. Man setzt darauf, dass das Partnerunternehmen im Falle einer zufriedenstellenden Realisierung des nicht-medialen Nebenprodukts, auch an anderen Angeboten des Verlages interessiert ist. Horn hält weitere Kooperationsmöglichkeiten in der Vermarktung, bspw. der Versand von Mailings, für wahrscheinlich (vgl. Horn, Anhang, S. XXVI.).

6.3.1.5 Gewinnung neuer Leser

Die Gewinnung neuer Leser stellt beim Transfer der Zeitschriftenmarke auf medienfremde Produktkategorien kein Hauptziel dar. Trotzdem scheint es ein realistischer Nebeneffekt zu sein (vgl. Horn, Anhang, S. XXVII).

Setzt sich ein nicht-mediales Nebenprodukt erfolgreich am Markt durch, kann es, wie oben bereits beschrieben, zu einer Steigerung der Markenbekanntheit und zu einer Stärkung der Zeitschrift kommen. Die stärkere Präsenz am Markt eröffnet nun auch die Möglichkeit neue Leser für die Zeitschrift zu gewinnen.

Außerdem darf der Effekt der Empfehlung nicht außer Acht gelassen werde. Macht ein Konsument positive Erfahrungen mit einem nicht-medialen Nebenprodukt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass er dieses weiter empfiehlt. Die somit durch persönliche Kontakte geworbene Person lässt sich meist zum Testkauf animieren. Erfüllt das Transferprodukt ihre Erwartungen, baut auch sie positive Assoziationen mit der Marke auf. Handelt es sich bei der Person um keinen Leser der Zeitschrift, besteht die Chance, dass sie, aufgrund ihrer Zufriedenheit mit dem Nebenprodukt, auch die Zeitschrift kaufen wird (vgl. ebd., Anhang, S. XXVII).

Manche nicht-mediale Nebenprodukte bieten die Möglichkeit, die Gewinnung neuer Leser gezielt zu fördern, indem im Heft Verwendungstipps für das Transferprodukt gegeben werden. So kann dem Käufer des Produktes ein Anreiz geboten werden, auch die Zeitschrift zu erwerben. Dies ist zweifelsfrei nicht bei allen Produkten möglich. Denkbar wäre es jedoch bspw. bei einem Pflanzpaket einer Gartenzeitschrift, welches mit weiteren Pflegetipps im Heft begleitet wird oder bei Lebensmitteln einer Frauenzeitschrift, die in einem ausgearbeiteten Diätkonzept verwendet werden (vgl. Jünemann, Anhang, S. XX).

Wie groß die Chance zur Gewinnung neuer Leser in der Praxis wirklich ist, kann leider nicht beantwortet werden.

Horn ist der Ansicht, „positive Erfahrungen mit einer Marke führen (...) immer zu neuen Kunden.“ (Horn, Anhang, S. XXVII). Dem entgegen steht die Meinung von Korda, der den Markenaufbau durch Nebenprodukte, bei denen es sich in der Regel um Follower-Produkte handelt, für unwahrscheinlich hält (vgl. Korda, Anhang, S. XV).

Betrachtet man allerdings den Markt der medialen Nebenprodukte, die ebenfalls als Follower-Produkte anzusehen sind, zeigt sich, dass es einige Printtitel geschafft haben ihre Reichweite nach der Einführung der Transferprodukte zu erhöhen. So konnte bspw. die Süddeutsche Zeitung ihre Auflage im ersten Quartal 2006 um rund 5000 Stück im Gegensatz zum Vorjahresquartal erhöhen (vgl. Ridder 2006, S. 35).

6.3.2 Risiken

Neben den genannten Chancen existieren für den Verlag bei dem medienfremden Markentransfer auch Risiken, die an dieser Stelle aufgeführt werden.

6.3.2.1 Verwässerung der Marke

Die Marke dient der Zeitschrift als wichtigstes Instrument, um sich aus der Vielfalt der Medienangebote am Markt abzuheben (vgl. Siegert 2001a, S. 120ff.).

Das Risiko die Marke durch den Markentransfer zu verwässern ist deshalb von besonderer Bedeutung. Es existieren verschiedene Gründe warum es zu einer Schwächung der Zeitschriftenmarke kommen kann.

Zum einen besteht die Gefahr dann, wenn sich das nicht-mediale Nebenprodukt nicht am Markt durchsetzen kann. Sind die Konsumenten mit dem Transferprodukt unzufrieden, bilden sie negative Assoziationen. Diese wirken auf die Zeitschriftenmarke zurück und verletzten das Markenimage (vgl. Aacker 1990, S. 52ff.). Rezipienten haben einen Kompetenzanspruch an die Zeitschrift. Sehen sie diesen durch die Qualität des Nebenproduktes nicht bestätigt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Prozess des negativen Imagetransportes eintritt (vgl. Horn, Anhang, S. XXV).

Auch wenn das nicht-mediale Nebenprodukt Erfolge verzeichnen kann, ist das Risiko die Zeitschriftenmarke zu verwässern nicht ganz auszuschließen. Bringt eine Zeitschrift zu schnell, zu viele Transferprodukte auf den Markt, kann die bestehende Vorstellungsstruktur der Marke verletzt werden. Da die einzelnen Nebenprodukte meist nur einen Teil der Erlebniswelt des Heftes abbilden, kann es bei zu vielen Transferprodukten zu einer Zersplitterung des Gesamtimages der Zeitschrift kommen (vgl. Hätty 1989, S. 331ff.).

Liegen die neu gebildeten Gedächtnisstrukturen zum Erweiterungsprodukt und die bereits vorhandenen Gedächtnisstrukturen zur Zeitschriftenmarke zu weit auseinander, kann dies ebenfalls eine Markenerosion zur Folge haben. Sieht der Konsument keine, oder nur eine geringe Verbindung zwischen dem Nebenprodukt und dem Markenkern der Zeitschrift, kann es zu einer inkonsistenten Wahrnehmung der Marke kommen (vgl. Aacker 1990, S. 52ff.).

Spezielle Erkenntnisse wurden für Flaggschiffprodukte, also Produkte, die von dem Konsumenten am stärksten mit einer Marke verbunden werden, herausgefunden. Da es sich bei einer Zeitschrift in aller Regel um ein solches Flaggschiffprodukt handelt, wird ihre gesonderte Rolle kurz dargestellt. Selbst bei einem erfolglosen Markentransfer, oder einem unzureichenden Fit zwischen den Produkten, werden die mit einem Flaggschiffprodukt einer etablierten Marke verbundenen Assoziationen nicht beschädigt (vgl. Roedder/Loken/Joiner 1997, S. 24ff.). Einzig bei einer sehr engen Verbindung zwischen Erweiterungsprodukt und Flaggschiffprodukt, kann eine widersprüchliche Markenerweiterung zu einer Imageverwässerung führen (vgl. ebd., S. 29).

Handelt es sich bei der Zeitschrift um ein Flaggschiffprodukt, kann das Risiko, die Marke beim Transfer auf medienfremde Produkte zu verwässern, als gering eingeschätzt werden, da die Verbindung zwischen der Zeitschrift und den nicht-medialen Nebenprodukten meist nicht als sehr eng eingestuft werden kann.

6.3.2.2 Verlust von Anzeigenkunden

Durch nicht-mediale Nebenprodukte entsteht für die Zeitschrift nicht nur die Chance neue Anzeigenkunden zu gewinnen, sondern auch das Risiko vorhandene Anzeigenkunden zu verlieren.

Dies kann dann der Fall sein, wenn die Zeitschrift mit dem nicht-medialen Nebenprodukt einen Markt betritt, in dem Anzeigenkunden tätig sind. Sie wird somit Konkurrent ihrer eigenen Werbekunden (vgl. Hörning 2004, S. 191). Da Unternehmen ihre Anzeigen im werberelevanten Umfeld schalten, also, genau wie die Zeitschrift bei der Suche neuer Produktideen auf die Erlebniswelt der Zeitschrift achten (vgl. Stempels 2004, S. 124f.; Heinrich 2001, S. 351f.), kann dieser Umstand sehr leicht auftreten.

Die Auswahl eines Partners kann ebenfalls Probleme mit Anzeigenkunden aufwerfen (vgl. Horn, Anhang, S. XXVII; Jünemann, Anhang, S. XVII.; Korda, Anhang, S. XII). So kann es zu einer Verärgerung derjenigen kommen, mit denen die Zeitschrift keine Partnerschaft eingeht.

Um das Risiko im Voraus abschätzen zu können, scheint es sinnvoll, sich mit der Anzeigenabteilung abzustimmen. Ergibt sich hierbei die Erkenntnis, dass ein Konfliktpotential bei einigen Werbekunden besteht, lohnt es sich, diese im Vorfeld anzusprechen (vgl. Korda, Anhang, S. XII). Dabei hat der Verlag die Möglichkeit, den Unternehmen ihre Entscheidungskriterien, die zur Auswahl des Partners führen, zu erläutern und um Verständnis zu werben (vgl. Horn, Anhang, S. XXVI).

6.3.2.3 Grenzüberschreitung zwischen Redaktion und Vermarktung

Die Markteinführung des nicht-medialen Nebenproduktes bedarf der Kommunikation, um es bekannt zu machen. Wie in Kapitel 5.2.4 dargestellt, bedient man sich hierbei verschiedener Maßnahmen. Im Gegensatz zu Unternehmen, die nicht der Medienbranche angehören, verfügen Verlage über ein zusätzliches kommunikatives Instrument, nämlich die redaktionelle Begleitung des Produktes im Heft. Doch dieses Mittel ist nicht unumstritten, da das Risiko besteht, dass die Grenze zwischen Redaktion und Vermarktung überschritten wird (vgl. Korda, Anhang, S. XII).

Die Redaktion ist, wie oben beschrieben, am Auswahlprozess der Produktideen beteiligt. Deshalb kann davon ausgegangen werden, dass sie die nicht-medialen Nebenprodukte als gut bewertet und gerne über diese berichtet. Es kommt also verlagsintern nicht zu Vorgaben seitens der kaufmännischen Abteilung (vgl. ebd., Anhang, S. XIV).

Trotzdem muss kritisch angemerkt werden, dass man bei der redaktionellen Begleitung der nicht-medialen Nebenprodukte von einer Art Hybridisierung der Inhalte sprechen kann. Dieser Begriff bezeichnet die Verschmelzung der redaktionellen und werblichen Inhalte. Zu finden ist die Hybridisierung des Content nicht nur bei medieneigenen Produkten, sondern auch bei unternehmensfremden Gütern. Dies ist aus Qualitätssicht dann skeptisch zu betrachten, wenn die Rezipienten die hybridisierten Inhalte nicht durchschauen können (vgl. Siegert 2001b, S. 92ff.)

Wichtig für die Zeitschrift ist vor allem, welchen Eindruck die redaktionellen Beiträge zu Transferprodukten bei den Lesern hervorrufen. Haben Rezipienten das Gefühl, dass im redaktionellen Teil der Zeitschrift bevorzugt für zeitschrifteneigene Produkte geworben wird, kann dies das Vertrauen in das Magazin beschädigen (vgl. Horn, Anhang, S. XXVI).

Wie wichtig das Vertrauen der Leser für den Verkauf des Titels ist, lässt sich schon daran ableiten, dass man bei einer Zeitschrift von einem Vertrauensgut spricht, also einem Gut, dessen Qualität selbst nach dem Konsum nicht objektiv bewertet werden kann (vgl. Wirtz 2005, S. 29ff.). Stellen sich bei den Konsumenten Zweifel, dass sie sich auf die Neutralität der Redaktion verlassen können, kann dies zum Verlust der journalistischen Integrität und damit zu einer Schmälerung des Fremdbildes der Marke kommen (vgl. Hörning 2004, S. 191). Eine Beschädigung des Markenimages kann auf Dauer auch den Verlust von Lesern nach sich ziehen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 154 Seiten

Details

Titel
Nicht-mediale Nebenprodukte von Publikumszeitschriften - Marktstatus und Marktentwicklung
Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz
Note
2,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
154
Katalognummer
V92311
ISBN (eBook)
9783640098378
ISBN (Buch)
9783640117543
Dateigröße
1478 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nicht-mediale, Nebenprodukte, Publikumszeitschriften, Marktstatus, Marktentwicklung
Arbeit zitieren
Anna Katharina Rapp (Autor), 2007, Nicht-mediale Nebenprodukte von Publikumszeitschriften - Marktstatus und Marktentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/92311

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