Im Rahmen der Diplomarbeit wurde das Wirken eines OP-Managements mit der Zielstellung des umfassenden Aufzeigens von existenten Prozessen, Zielen und Aufgaben dargestellt. Zunächst wurde dazu das Krankenhaus als Wirkungsstätte des OP-Managements charakterisiert und insbesondere die Notwendigkeit eines wirtschaftlichen Handelns als Folge des seit dem 01.01.2004 eingeführten DRG-Systems thematisiert. Zudem erfolgte die Darstellung der funktionsorientierten und hierarchischen Aufbauorganisation eines Krankenhauses.
Die Analyse krankenhausinterner Prozesse aus wertschöpfungs- und patientenorientierter Perspektive legte dar, dass die invasive Therapieform des Operierens zu den Kernprozessen eines Krankenhauses zählt und infolgedessen eine hohe Bedeutung hinsichtlich der strategischen Handlungsdeterminanten Kosten, Zeit sowie Qualität besitzt. Des Weiteren wurden bauliche Gegebenheiten von Operationssaaleinheiten dargestellt und resultierende logistische Herausforderungen hinsichtlich notwendiger Güter- und Informationsflüsse abgeleitet. Die Darstellung resultierender Problemfelder aus dem Zusammenspiel der Teilprozesse ohne eine zielgerichtete Koordinierung begründete den notwendigen Einsatz eines OP-Managements im Operationsbereich.
Dementsprechend wurden zunächst aus den Grundzügen des Krankenhausmanagements die Zielstellungen eines OP-Managements bestimmt, um anschließend in Analogie zur klassischen Produktionsplanung/ -steuerung eines herstellenden Unternehmens die Handlungsfelder aufzuzeigen: Planungsphase (OP-Statut, Programmplanung, Material-/ Personal-/ Kapazitätsplanung), Realisationsphase (Umsetzung, Planänderung) und Kontrollphase (Dokumentation, Qualitätsüberwachung, Controlling).
Die an ein systematisches OP-Management anknüpfenden Möglichkeiten der Prozessbeschleunigung und einer erhöhten Mitarbeiterdisziplin/ -zufriedenheit stehen bei deren Umsetzung jedoch Einschränkungen in struktureller, personeller und organisatorischer Hinsicht gegenüber. Auf Grund der partiellen Beeinflussbarkeit dieser Rahmenbedingungen lassen sich für das OP-Management verschiedene Verbesserungspotenziale entwerfen(Neugestaltung/ -ausstattung des OP-Traktes, erweiterte Nutzung medizinischer Therapiepfade, Einführung eines Modul-/ Kanbansystems für Bereichslager). Eine abschließende Betrachtung des OP-Management-Konzepts verdeutlichte, dass die erzielbaren Erfolge durch eine gesteigerte Prozessfluss- und Patientenorientierung noch verstärkt werden können.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
1.1 Thematisches Umfeld
1.2 Problemstellung
1.3 Struktur der Arbeit
2. Das Krankenhaus als Element des Gesundheitssystems
2.1 Das Krankenhaus – Eine Begriffsdefinition
2.2 Das Umfeld eines Krankenhauses
2.3 Die Aufbauorganisation eines Krankenhauses
2.4 Das Krankenhaus als Wirkungsstätte eines OP-Managements
3. Die Operation als Therapieform im Krankenhaus
3.1 Analyse eines Operationsprozesses
3.2 Beeinflussung der Wertschöpfung eines OP-Prozesses
3.3 Bauliche Gegebenheiten im Operationsbereich
3.4 Logistische Herausforderungen
3.4.1 Betrachtung des Güterflusses
3.4.2 Betrachtung des Informationsflusses
3.4.3 Logistik als Führungsfunktion
3.5 Analyse von Problemfeldern
3.5.1 Problemfelder als Ergebnis einer Berichtsanalyse
3.5.2 Problemfelder als Ergebnis durchgeführter Studien
3.5.3 Die zielorientierte Koordination
3.6 Konnex zum Management im Operationsbereich
4. Das Wirken eines OP-Managements
4.1 Das OP-Management als Ableitung des Krankenhausmanagements
4.1.1 Das Krankenhausmanagement
4.1.2 Das OP-Management
4.2 Die Aufgabenbereiche eines OP-Managements
4.3 Die Planungsphase
4.3.1 Das OP-Statut
4.3.2 Erstellung eines OP-Programmplans
4.3.2.1 Leistungsplanung
4.3.2.2 Kontingentplanung
4.3.2.3 Planungshorizonte
4.3.3 Materialbedarfsplanung
4.3.4 Personalbedarfsplanung
4.3.5 Termin- und Kapazitätsplanung
4.3.5.1 Zeitliche Gliederung eines Operationsprozesses
4.3.5.2 Dauer der Schnitt-Naht-Zeit
4.3.5.3 Dauer der Naht-Schnitt-Zeit
4.3.5.4 Kapazitätsabgleich
4.4 Die Realisationsphase
4.4.1 Umsetzung des OP-Plans
4.4.2 Koordination von Planänderungen
4.5 Die Kontrollphase
4.5.1 Dokumentation
4.5.2 Qualitätsüberwachung
4.5.3 Controlling
4.6 Das OP-Management als Entscheidungsgremium im OP-Bereich
5. Bewertung des OP-Management-Konzepts
5.1 Chancen als Ergebnis einer Berichtsanalyse
5.2 Existente Beschränkungen des OP-Managements
5.2.1 Strukturelle Rahmenbedingungen
5.2.2 Personelle Rahmenbedingungen
5.2.3 Organisatorische Rahmenbedingungen
5.3 Exemplarische Potenziale
5.3.1 Potenziale der OP-Neugestaltung
5.3.2 Potenziale medizinischer Therapiepfade
5.3.3 Potenziale einer Modulversorgung
5.4 Das OP-Management im Kontext dessen Möglichkeiten
6. Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung
6.2 Kritische Würdigung
6.3 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, die Informationsvielfalt zum Themenbereich des OP-Managements zu systematisieren und einen grundlegenden Überblick zur Umsetzung von Managementmethoden im Operationsbereich zu geben. Dabei steht die Forschungsfrage im Vordergrund, wie die Prozesse, Ziele und Aufgaben im OP-Bereich unter Berücksichtigung krankenhausspezifischer Herausforderungen wie dem DRG-System und der funktionsorientierten Organisation professionell gesteuert werden können.
- Grundlagen des Krankenhauses und des Krankenhausmanagements
- Analyse des Operationsprozesses und seiner logistischen Herausforderungen
- Darstellung der Phasen der OP-Planung, Realisation und Kontrolle
- Bewertung von Potenzialen zur Prozessoptimierung
Auszug aus dem Buch
3.1 Analyse eines Operationsprozesses
Prozesse innerhalb eines Krankenhauses werden in der Literatur mit komplexen Prozessen produzierender Unternehmen und zudem mit Merkmalen der Luftfahrtindustrie in Verbindung gebracht. Wenn diese Vergleiche auch nicht bedingungslos zutreffen, so deuten sie dennoch auf das Zusammenwirken vielschichtiger Teilprozesse im Operationsbereich hin. Zudem sind in Gemeinsamkeit mit einem Produktionsprozess zur Erbringung eines krankenhausspezifischen Outputs die Inputfaktoren Personal, Material, Infrastruktur, Informationen zur Leistungserbringung bereitzustellen.
Einen auf den gesamten Leistungsprozess bezogenen Ansatz liefert die Wertschöpfungskettenmodellierung nach Porter. Dabei identifizierte Kernprozesse bieten einen wahrnehmbaren Kundennutzen, sind nicht durch alternative Problemlösungen ersetzbar und demgemäß Grundlage strategischer Überlegungen. Unterstützungsprozesse dagegen dienen der störungsfreien Durchführung der Kernprozesse, wobei die Eigenerstellung nicht zwingend notwendig ist.
Die Abbildung verdeutlicht, dass Prozesse mit direktem Patienten-/ Kundenkontakt im Mittelpunkt der Aktivitäten stehen und gleichzeitig wertschöpfende Kernprozesse darstellen. Aufgaben des Managements, der Verwaltung sowie der Material- und Informationslogistik bilden den unterstützenden Rahmen. Auch Sidamgrotzki bestätigt diese Aussage mit seiner Analyse des Leistungsangebots eines Krankenhauses aus Patientensicht. Die Operation als „chirurgischer Eingriff in den Körper des Kranken oder Verletzten zu diagnostischen und/oder therapeutischen Zwecken“ ist als Ergebnis beider Analysen ein Teil des Kernprozesses eines Krankenhauses und besitzt infolgedessen eine strategische Bedeutung hinsichtlich von Kosten- und Erlösbetrachtungen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Definition des thematischen Umfelds, der Problemstellung und der Struktur der Arbeit im Kontext des steigenden Wettbewerbsdrucks im Gesundheitswesen.
2. Das Krankenhaus als Element des Gesundheitssystems: Erörterung der Begriffsdefinitionen, des Umfelds sowie der Aufbauorganisation und der Bedeutung des Krankenhauses als Wirkungsstätte eines OP-Managements.
3. Die Operation als Therapieform im Krankenhaus: Detaillierte Analyse des Operationsprozesses, logistischer Herausforderungen (Güter- und Informationsfluss) sowie Identifikation zentraler Problemfelder.
4. Das Wirken eines OP-Managements: Herleitung der Aufgaben des OP-Managements in Anlehnung an Produktionsplanungssysteme, unterteilt in Planungs-, Realisations- und Kontrollphase.
5. Bewertung des OP-Management-Konzepts: Darstellung der Chancen, Beschränkungen sowie exemplarischer Potenziale wie der OP-Neugestaltung oder der Modulversorgung.
6. Schlussbetrachtung: Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung der Literatur und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Krankenhaussektor.
Schlüsselwörter
OP-Management, Krankenhausmanagement, Prozessflussorientierung, Operationsprozess, Wertschöpfung, Logistik, DRG-System, OP-Programmplanung, Kapazitätsplanung, Qualitätsüberwachung, Schnittstellenmanagement, Krankenhauslogistik, Ressourceneinsatz, Effizienzsteigerung, Prozesscontrolling.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Management des Operationsbereichs in Krankenhäusern, analysiert die dortigen Prozesse und zeigt auf, wie durch ein professionelles OP-Management Effizienz und Qualität gesteigert werden können.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die Arbeit deckt die Grundlagen des Krankenhauswesens, die Analyse von Operationsprozessen, logistische Herausforderungen, Methoden der operativen Planung und Steuerung sowie die Bewertung von Optimierungspotenzialen ab.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, einen grundlegenden Überblick über die Möglichkeiten der Anwendung von Managementmethoden im Operationsbereich zu geben, um der zunehmenden Komplexität und dem Wirtschaftlichkeitsdruck im Krankenhaussektor gerecht zu werden.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer literaturbasierten Analyse, der Auswertung von Erfahrungsberichten und empirischen Studien sowie dem Transfer betriebswirtschaftlicher Produktionsplanungsmodelle auf das Krankenhausumfeld.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die detaillierte Prozessbetrachtung (Kapitel 3) und die Analyse der Aufgaben und Wirkungsweisen eines OP-Managements (Kapitel 4), orientiert am klassischen Phasenmodell industrieller Produktionsplanung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie OP-Management, Prozessflussorientierung, Logistik im Krankenhaus, DRG-System, Kapazitätsplanung und Schnittstellenmanagement charakterisiert.
Warum ist der OP-Bereich für das Krankenhausmanagement besonders relevant?
Der Operationsbereich ist eine der technisch hochwertigsten und personalintensivsten Einheiten, in der ein Großteil der Krankenhauskosten anfällt und gleichzeitig ein wesentlicher Teil der Erlöse generiert wird.
Welche Rolle spielt das OP-Statut in dieser Arbeit?
Das OP-Statut wird als verbindliche Geschäftsordnung für den OP-Bereich empfohlen, um organisatorische Rahmenbedingungen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten klar zu regeln und die Transparenz zu erhöhen.
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- Daniela Kramer (Author), 2008, OP-Management: Prozesse, Ziele und Aufgaben, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/92314
