New Leadership in der Unternehmenspraxis. Anforderungen an moderne Führungskräfte


Fachbuch, 2021

77 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung in die Thematik der Theorien des New Leadership

2 Problemstellungen der Führung
2.1 Vorgehensweise

3 Theoretisch zentrale Grundlagen des New Leaderships
3.1 Begriffliche Auseinandersetzung mit der Führung und dem Leadership
3.2 Modelle und Konzepte zur Führung
3.3 Konzeptionelle Grundlagen des New Leaderships
3.4 Arbeitswelt 4.0: Herausforderungen der Führung und empirischer Überblick zu Führungsproblemen

4 Analyse von Lösungspotenzialen
4.1 Analyse von Lösungspotenzialen der Führungskräfteentwicklung
4.2 Analyse von Lösungspotenzialen der Führungskräfteselektion
4.3 Analyse von Lösungspotenzialen der organisatorischen Bewältigungsmöglichkeiten
4.4 Analyse des Risikomanagementbedarfs und Umsetzungspotenziale

5 Handlungsempfehlungen, Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Typologie von Führungsstilen nach Entscheidungsspielraum

Abbildung 2: Typologie von Führungsstilen nach Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung (Managerial Grid)

Abbildung 3: Bevölkerungsstruktur nach Altersgruppen in Deutschland 2017

Abbildung 4: Ökonomische Outputunterschiede zwischen 25%-Gruppen mit hoher und niedriger Bindung nach Gallup

Abbildung 5: Personalrisikomanagementkreislauf

Abbildung 6: HR-Struktur-Pyramide

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht der Big Five Faktoren und Merkmale einer hohen Ausprä-gung

Abkürzungsverzeichnis

MLQ Multifactor Leadership Questionnaire

HR Human Resource

Gen Y Generation Y = Bevölkerungskohorte der Geburtsjahre ab1980 – 2005 p Signifikanzwert für statistische Tests zwischen 0 und 1. Je größer p, desto größer die Realitätsgehalt der Stichprobe r Korrelationskoeffizient nach Pearson für lineare Datenzu- sammenhänge. Wertebereich zwischen -1 und 1. Je größer r an -1 oder 1, desto größer die Zusammenhangswahrscheinlichkeit

1 Einleitung in die Thematik der Theorien des New Leadership

Moderne Perspektiven der Führung ordnen dieser eine Vielzahl von Funktionen zu, dazu zählen neben Effizienz und Effektivität der gezielten Einflussnahme auf die Mitarbeiter auch die Mitarbeiterzufriedenheit, die Mitarbeitermotivation, die Mitarbeiterbindung und die Mitarbeiterförderung sowie das Employer Branding.1 Als Hintergrund dieser Anforderungen lassen sich relevante Veränderungen anführen, denen die Führung unterliegt. Hierzu zählen unter anderem der demographische Wandel der Gesellschaft, die fortschreitende Digitalisierung in allen Branchen, die Work-Life-Balance als Instrument für den Einklang zwischen Arbeit und Freizeit und die persönlichen Anforderungsvorstellungen an Beruf, Freizeit, Lifestyle und Führung der sog. „Gen Y“, um nur einige exemplarisch aufzuführen.

Die aus den genannten Veränderungen resultierenden komplexen Anforderungen an die Arbeits- und Unternehmenswelt haben auch das Risiko von Attraktivitätsdefiziten von Unternehmen gesteigert, was in Kapitel 2 ausgeführt wird.

Der Autor differenziert nachfolgend die Begrifflichkeiten der Personalwirtschaft und der Personalführung, wobei der Schwerpunkt der Arbeit auf der Führung, deren Historie, Bedeutung und insbesondere deren veränderte Grundfunktion in der Wechselwirkung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern liegt.

Während sich die Personalwirtschaft mit wertschaffenden Prozessen in Unternehmen beschäftigt, bei denen alleinig Effizienzkriterien von Relevanz sind, fokussiert die Personalführung auf die zielgerichtete Einflussnahme auf Beschäftigte in Unternehmen. Die dem zugrundeliegenden Führungsaktivitäten, Führungsstile und Auswirkungen bilden die Basis für diese Arbeit und die in Kapitel 2 formulierte Leitfragestellung.

2 Problemstellungen der Führung

Zu den Phänomenen, die mit einem veränderten Anforderungsprofil der Führung in Verbindung gebracht werden, zählen besonders die quantitative und qualitative Verknappungen des Personalmarkts im Zuge des demographischen Wandels und des damit in Verbindung stehenden Fachkräftemangels zahlreicher Branchen.2 Der quantitative Rückgang beschreibt die Dezimierung der Gesamtmenge des zur Verfügung stehenden Humankapitals. Die Daten der Bundesagentur für Arbeit verweisen auf Basis einer Horchrechnung zum Jahresende für 2018 auf durchschnittlich 797.800 offene Stellen, im Vergleich dazu waren im Jahr 2010 359.348 offene Stellen.3

Qualitative Verknappungen finden ihre Ursache in der steigenden Spezialisierung, Automatisierung und Technisierung nahezu aller Branchen, als deren Folge kurz- und mittelfristig keine, bzw. nur wenig fachlich gebildete Menschen dieses Defizit kompensieren können.

Nicht besetzte Positionen haben sich demnach zwischen 2010 und 2018 mehr als verdoppelt. Auf Basis der zunehmenden Ressourcenverknappung des Personals und der gestiegenen Bedeutung des Humankapitals für die Wertschöpfungsfähigkeit von Unternehmen im globalen Wettbewerb konkurrieren Unternehmen zunehmend um attraktive Arbeitskräfte, diese Entwicklung wurde unter der Bezeichnung ‚War for Talents‘ bekannt.4

Die Personalbindung hat in dieser Konstellation eine gestiegene Bedeutung erlangt, da der Verlust von Mitarbeitern nicht nur einen Verlust der Wertschöpfungsressource im Unternehmen bedeutet, sondern diese Ressource auch zunehmend schwerer zu ersetzen ist.5 Diese Entwicklungen begründen einen Paradigmenwechsel im Personalmanagement, das auf zunehmende Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber angewiesen ist.6

Auch eine hohe Diversität der Mitarbeiter in Bezug auf Alter, Geschlecht, Familienstatus, Migration, Lebensstil und Präferenzen lässt sich zu den gestiegenen Herausforderungen der Führung zählen, da die Führung Mitarbeitern mit einer hohen Bedürfnisheterogenität zugunsten deren Bindung entsprechen soll.7

Als signifikanter Faktor für qualitative Defizite hat auch die fortschreitende Digitalisierung nicht nur komplexe neue Anforderungen an die Arbeitswelt hervorgebracht, sondern auch das Risiko gesteigert, dass unzufriedene Mitarbeiter Attraktivitätsdefizite von Unternehmen auf Social-Media-Plattformen publik machen und so das Employer Branding von Unternehmen negativ beeinträchtigen können.8 In der Literatur zu modernen Führungskonzepten, die dem Rechnung tragen sollen, hat sich der Begriff des New Leaderships ausgebreitet, der bisweilen ohne nähere Eingrenzung verwendet wird und oft primär als Schlagwort eines neuen Anforderungsprofils der Führung dient.9

Der Fokus auf eine anforderungsgerechte Führung verdeutlicht die Probleme einer konzeptionellen Eingrenzbarkeit des New Leaderships, da hier keine Beschränkung resultiert. Mit inhaltlichem Fokus auf Führung unter Knappheit der Personalmärkte, Diversität von Mitarbeitern und daraus hervorgehender Bedürfnisheterogenität, Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation und -bindung10 ordnet die konzeptionelle Literatur dem Feld insbesondere die Ansätze der emotionalen Führung und der transaktionalen Führung bzw. dessen inhaltlicher Weiterentwicklung der transformationalen Führung zu.11

Parallel zum gestiegenen Anforderungspotenzial weisen zahlreiche Forschungsergebnisse der Führung in deutschen Unternehmen Defizite zu: Während sich exemplarisch nach Gallup Daten 97% der befragten Führungskräfte als gute Führungskraft einstufen, halten nach Global Workforce Study nur 50% der befragten Beschäftigten ihre direkten Vorgesetzten für effizient, 53% der Mitarbeiter verweisen auf eine unzureichende Anerkennung guter Leistungen.12

In diesen Zusammenhang haben verschiedene Studien zur Mitarbeitergesundheit Führungskräften sogar eine erhebliche Bedeutung als psychosozialer Belastungsfaktor von Mitarbeitern zugeordnet.13 Zu den Folgen dieser Problemfelder können eine reduzierte Performance, eine niedrige Personalbindung, ein steigendes Risiko gesundheitlicher Beeinträchtigungen, eine geringe Motivation und eine niedrige Mitarbeiterzufriedenheit gezählt werden.14

Gleichsam ist auf die zahlreichen Korrelate negativer Mitarbeiterzufriedenheit zu verweisen, die sich unter anderem in einer Steigerung von Fehlzeiten, erhöhter Fluktuation, niedrigem Involvement, reduzierter Stressbewältigung und kontraproduktivem Verhalten am Arbeitsplatz niederschlagen können.15 Anforderungen und Risiken der Führung lassen sich entsprechend als hoch einstufen.

Im Zusammenspiel von Anforderungen an die Führung und den Erkenntnissen der Führungsforschung über den bislang erreichten Anpassungsgrad der Führung an diese Anforderungen in deutschen Unternehmen, lassen sich erhebliche Auswirkungen der Führung verzeichnen.

Die daraus abgeleitete Leitfragestellung des Autors der vorliegenden Arbeit lautet deshalb: „Welche ökonomischen Folgen drohen Unternehmen in Deutschland, die das New Leadership nicht adäquat berücksichtigen und umsetzen?“.

2.1 Vorgehensweise

Der Arbeit liegt folgender Aufbau zugrunde:

In dem anschließenden zweiten Kapitel werden zunächst theoretisch zentrale Grundlagen aufgezeigt. Dazu zählen nach einer Auseinandersetzung mit den Begriffen Führung und Leadership Modelle und Konzepte zur Führung. Darauf aufbauend werden die konzeptionellen Grundlagen des New Leaderships dargestellt, bevor auf Herausforderungen der Führung eingegangen wird und ein empirischer Überblick über Führungsprobleme erfolgt.

Im dritten Kapitel werden Lösungspotenziale analysiert. Dazu zählen Lösungspotenziale der Führungskräfteentwicklung, der Führungskräfteselektion und der organisatorischen Bewältigungsmöglichkeiten. Fortfolgenden soll der Risikomanagementbedarf und dessen Umsetzung auf Lösungspotenziale hin untersucht werden.

Im vierten Kapitel erfolgt das Resümee, das die Auswirkungen für Unternehmen zusammenfasst.

3 Theoretisch zentrale Grundlagen des New Leaderships

Nachfolgend erörtert der Autor theoretische Grundlagen, die für das Verständnis moderner Führungskonzepte zentral sind. Dazu erfolgt zunächst eine begriffliche Auseinandersetzung mit der Führung und dem Leadership, bevor zentrale Modelle und Konzepte ausgezeigt werden. Aufbauend werden konzeptionelle Grundlagen des New Leaderships skizziert. Ein Überblick über die Herausforderungen der Führung sowie über bestehende Führungsprobleme soll zur konzeptionellen Ergänzung beitragen.

3.1 Begriffliche Auseinandersetzung mit der Führung und dem Leadership

Sowohl in der älteren als auch in der aktuellen Literatur lassen sich zahlreiche Definitionen von Führung identifizieren.16 Relativ weitreichenden Konsens erfahren seit den 1980er Jahren Definitionen, die Führung als gezielte, bewusste Einflussnahme auf die Mitarbeiter erfassen.17 Unklar bleibt aber damit, wohin gehend Mitarbeiter beeinflusst werden sollen. In der Literatur wird für das Verständnis von Führung darauf hingewiesen, dass diese stets als Spiegel der jeweiligen Zeit zu erfassen sei.18 Dazu lassen sich erhebliche zeitliche Entwicklungen im Zuge der industriellen Evolution aufzeigen.19 Vor der industriellen Entwicklung dominierten Arbeitsformen, in denen der alltägliche Bedarf weitreichend selbst erzeugt wurde, mit der Industrialisierung dominierten Arbeitsformen der angestellten Erwerbstätigkeit.20 Während vorindustrielles Arbeiten abseits von Sklaventum und Leibeigenschaft maßgeblich von gesellschaftlicher Arbeitsteilung und weitreichender Autonomie in der Tätigkeitsausübung selbst geprägt war und Führung sich in diesem Kontext auf einen politischen oder militärischen Rahmen fokussierte, verfolgte Führung mit der industriellen Entwicklung die Transformationsfunktion von Führung, d.h. darauf das Arbeitsvermögen zu Leistung zu transformieren.21 Vordergründiges Beeinflussungsziel war dabei die Effizienz und Effektivität dieser Transformation bemessen am Output.22

Die 1950-1960er Jahre waren weitreichend von Unternehmenspatriarchen geprägt, bei denen vielfach autoritäre oder zumindest patriarchalische Führungskonzepte bei deutlicher Hierarchie überwogen.23 Der Führung wurden die wesentlichen Tätigkeiten der Aufgabenverteilung, der Anweisungsvergabe und der Ergebniskontrolle zugrunde gelegt.24

Dass sich die Beeinflussungsziele fortführend verbreitet haben, kann sowohl auf die Veränderungen der Arbeitswelt, als auch auf Erkenntnisse der Forschung zurückgeführt werden, die sich in unterschiedlichen Konzepten niederschlugen.25

In den letzten zwei Dekaden wurde der Begriff Leadership (dt. Führerschaft) zunehmend in der deutschen Literatur verwendet, um Führung zu bezeichnen.26 Neben der begrifflichen Assoziation mit Modernität und Internationalität wird das Leadership oft auch dazu verwendet, ein modernes Führungsverständnis zu beschreiben.27 Auch kann dem Leadership eine suggestive Kraft in Hinblick auf den Führungserfolg beigemessen werden, so wird ein Leader oftmals mit einer erfolgreichen Führungstätigkeit verknüpft, ohne dass verbindlich positive Ergebnisse erkennbar sein müssen.28

Als Initiator des Begriffs New Leadership, der die moderne Perspektive verdeutlichen soll, gilt Alan Bryman.29 In seiner 1992 erschienenen Publikation konzentrierte er sich auf die Entwicklung, dass die Führung seit den 1980er Jahren die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter stärker fokussierte sowie die Förderung von Engagement (Motivation) und die Ermächtigung/Verantwortungsübertragung an die Mitarbeiter (Empowerment).30 Auch die Berücksichtigung zukünftiger Entwicklungen der Unternehmensumwelt wurde dem New Leadership zugeordnet, während Fähigkeiten der Gehorsamkeitsgenerierung, der Machterhaltung und der reinen Reaktion auf Umweltveränderungen zunehmend in den Hintergrund rückten.31

3.2 Modelle und Konzepte zur Führung

Führungsmodelle und -konzepte werden maßgeblich dazu herangezogen, um die Art der Führung und die der Führung zugrunde liegenden normativen Annahmen zu beschreiben.32 Dabei lassen sich verschiedene Kategorisierungen verzeichnen, die sich oftmals nach Merkmalen der Führungskraft und deren Verhalten, Merkmalen der Geführten und der Situation einteilen lassen bzw. sich an der Unterscheidung der Theoriestränge Eigenschafts-, Verhaltens-, Situations- und Interaktionstheorien orientieren.33 Diese Grundlagen sollen nachfolgend umrissen werden.

Eigenschaftstheorien sehen Eigenschaften des Führers als wesentliches Merkmal seines Erfolges und dominierten in den 1950er Jahren.34 So erfasste die Great Man Theorie die effektivste Arbeitsgruppe als diejenige, die den besten Führer (Great Man) hatte.35 Die Vorstellung des Großen Mannes wurde fortfolgend oftmals als anekdotische Heldenglorifizierung und als unwissenschaftlich eingestuft.36 Ungeachtet der Kritik ließen sich Persönlichkeitseigenschaften (maßgeblich orientiert an Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit) als bedeutsame Faktoren des Führungserfolgs identifizieren.37 Persönlichkeitseigenschaften bezeichnen die zeitlich relativ konstanten psychischen Eigenschaften einer Person.38 Die Forschung in diesem Feld hat auch Ergebnisse auf dem empirischen Niveau von Metaanalysen hervorgebracht. Nach der Metaanalyse von Judge, Bono, Ilies und Gerhardt, die 998 Studien auswerteten, zeigt sich eine negative Korrelation zwischen Führungserfolg (gemessen an Ratings der Studien) und Neurotizismus (r= –.24), während Extraversion (r = .31), Offenheit für Erfahrung (r= .24), Gewissenhaftigkeit (r = .28) und Verträglichkeit (r =.08) signifikant (p = 0.05) positiv mit dem Führungserfolg assoziiert sind.39 Mit diesen Korrelationen lassen sich also nicht nur Persönlichkeitseigenschaften aufzeigen, denen positive Auswirkungen auf den Führungserfolg beigemessen werden können, sondern auch negative in Form des Neurotizismus, der bei hohen Ausprägungen Nervosität, Unsicherheit, unrealistische Ideen sowie eine geringe Fähigkeit zur Emotionsregulation und zur angemessenen Reaktion auf Stresssituationen umfasst.40 Niedrige Ausprägungen der Verträglichkeit, charakterisiert durch Rohheit, Arglistigkeit, Skepsis, Arroganz und Streitsucht, zeigten sich in der Forschung auch als Korrelate von kontraproduktivem Verhalten (operationalisiert als disziplinäre Probleme, der Missachtung von organisationalen Regeln und des Drogenmissbrauchs).41

Neben den Persönlichkeitseigenschaften kann auch den kognitiven Fähigkeiten (Intelligenz) einer Person eine Bedeutung für ihren Leistungserfolg zugeordnet werden.42 In einer Metaalanalyse zum Zusammenhang von Intelligenz und Führungserfolg entfiel der Zusammenhang jedoch mit r = .27 (p = 0.05) niedriger als von den Autoren erwartet und ist somit als moderater Zusammenhang zu bezeichnen.43 Nerdinger verweist im Zusammenhang mit diesem Ergebnis auf einen möglichen Verzerrungseffekt, da Führungskräfte oftmals aufgrund ihrer kognitiven Fähigkeiten ausgewählt werden und sich in den Stichproben der verwendeten Studien Cluster mit hoher Intelligenz aber niedriger Varianz gebildet haben könnten, die eine Ergebnisverzerrung begründen könnten.44

Verhaltenstheorien differenzieren zwischen verschiedenen Verhaltensstilen der Führungskraft (sog. Führungsstile) und fokussieren die Frage, welcher dieser Stile eine erfolgreiche Führungskraft begründet.45 In diesem Feld bestehen zahlreiche Ansätze zur Kategorisierung des Führungsverhaltens. So differenzieren einige Typologien zwischen dem Entscheidungsspielraum der Führungskraft und dem der Gruppe46, wie die folgende Zuordnung aufzeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Typologie von Führungsstilen nach Entscheidungsspielraum47

In der Forschung weit verbreitet sind auch Typologien, die unter verschiedenen Bezeichnungen nach dem Managerial Grid von Blake und Mouton aus den 1960er Jahren zwischen der Mitarbeiterorientierung (Consideration) und der Machtorientierung oder Sachorientierung (Initiating Structure) differenzieren.48 In einer zweidimensionalen Typologie beschreibt die horizontale Achse den Anteil der Initiating Structure, worunter die aufgabenbezogene Organisation (Sachorientierung) sowie die Aktivierung und die Kontrolle (Macht) über die Mitarbeiter fallen.49 Die horizontale Achse beschreibt den Anteil des prosozialen Verhaltens der Führungskraft (sog. Mitarbeiterorientierung).50

In der internationalen Forschung wird dies als Consideration bezeichnet und in die Indikatoren Wärme, Freundlichkeit, Vertrauen und Achtung der Mitarbeiter operationalisiert.51

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typologie von Führungsstilen nach Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung (Managerial Grid)52

Wie damit deutlich wird, unterscheiden sich die Bezeichnungen der Stile in der Literatur erheblich, wurden zum Teil unter der gleichen Bezeichnung auch noch abweichend operationalisiert und zeigen dennoch vielfach Ähnlichkeiten und inhaltliche Überlappungen auf. Besonders die grundlegende Differenzierung nach dem Managerial Grid gilt als umfassend erforscht53, so dass in diesem Feld auch Ergebnisse aus Metaanalysen verfügbar sind.

In der Metaanalyse von Judge, Piccolo und Ilies (2004) wurde der Zusammenhang zwischen Führungserfolg (konstruktvalidiert als Gruppen- oder Organisationsleistung, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitermotivation und Zufriedenheit mit der Führungsperson) und dem Führungsverhalten differenziert in Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung untersucht.54 Die Mitarbeiterorientierung zeigte darin folgende signifikante Korrelationen (p < .05): Mitarbeiterzufriedenheit r = .46, Leistung (der Gruppe bzw. der Organisation) r = .28, Zufriedenheit mit der Führungsperson r = .78 und Mitarbeitermotivation r = .50.55 Demgegenüber war die Aufgabenorientierung in den meisten Feldern unterlegen: Mitarbeiterzufriedenheit r = .22, Leistung (der Gruppe bzw. der Organisation) r = .30, Zufriedenheit mit der Führungsperson r = .33 und Mitarbeitermotivation r = .40.56 Wie deutlich wird, entfiel der Zusammenhang zur Leistung (der Gruppe bzw. der Organisation) bei der Aufgabenorientierung gegenüber der Mitarbeiterorientierung zwar marginal höher (r =.30 vs. r =.28), in den anderem Merkmalen zeigte sich jedoch eine deutliche Überlegenheit der Mitarbeiterorientierung.

Situationstheorien gründen hingegen auf der Ausgangsannahme, dass der Führungserfolg von situativen Rahmen abhängig sei, so dass Führungskräfte erfolgreich seien, die ihr Führungsverhalten besonders umfassend an die Situation anpassen können.57 Hier sind sehr unterschiedliche theoretische Konzeptionen vertreten, die trotz ihrer frühen Entstehung in den 1960er - 19070er Jahren keine oder keine hinreichende empirische Fundierung erreichen konnten und deren Eignung in der Literatur insbesondere der Verbesserung von situationsanalytischen Kompetenzen von Führungskräften zugeordnet wird.58 Dazu lassen sich das 3-D-Programm von Reddin, die Reifegradtheorie von Hersey und Blanchard, die Kontingenztheorie von Fiedler und das normatives Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton zählen.59 Dennoch kann der Situation in der ganzheitlichen Betrachtung ein Einfluss darauf zugrunde gelegt werden, welches Verhalten eine Führungskraft zeigt, wie das Verhalten von Mitarbeitern wahrgenommen wird und welches Verhalten die Mitarbeiter daraufhin zeigen.60 Zu den in der Literatur bekannten situativen Merkmalen, denen ein Einfluss zugrunde gelegt wird, zählen unter anderem die Marktbedingungen (z. B. die Ersetzbarkeit von Mitarbeitern auf dem Personalmarkt als Angebot-Nachfrage-Relation), die Machtmittel der Führungskraft im Unternehmen, der Schwierigkeitsgrad von Aufgaben, vorhandene Hilfsmittel (z. B. technische oder organisatorische), die Hilfsbereitschaft im Team und die Einstellung des Betriebsrats.61

Interaktionstheorien greifen das Zusammenspiel von Mitarbeitern und Führung auf und erfassen Führung als Prozess der gegenseitigen Beeinflussung.62 Zentrale Ansätze dieses Felds werden nachfolgend skizziert.

Die Dyadische Führungstheorie fokussiert die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem individuellen Mitarbeiter.63 Jede Führungskraft hat demnach eine spezifische Beziehung zu jedem Mitarbeiter, welche eine unterschiedliche Qualität aufweist64:

- Eine positive Qualität der Beziehung wird durch einen ungezwungenen Umgang und wechselseitige Einflussnahme geprägt, wobei die Führungskraft die Mitarbeiter wertschätzt und fördert.65 Bezugnehmend auf die Theorie der Sozialen Identität, die Gruppenbildungsprozesse erklärt, werden dabei Mitarbeiter und Führungskraft als eine Gruppe (Ingroup) wahrgenommen.66
- Eine neutrale bis negative Qualität der Beziehung wird durch Distanz gekennzeichnet und von einem formellen Umgang geprägt.67 Die Führungskraft kontrolliert die Mitarbeiter und beachtet diese weniger.68 Die Mitarbeiter gehören hier nicht zur Gruppe der Führungskraft, sondern zur Outgroup.69

Der Idealfall wird in einer positiven Beziehungsqualität gesehen, für die sowohl ein Bindungsfaktor der Mitarbeiter, als auch ein Reduktionsfaktor von Konflikten zugrunde gelegt wird.70 Ferner wird die positive Beziehungsqualität auch als Grundlage der Führungskraft erachtet, dem Mitarbeiter mehr eigenständiges Handeln zuzugestehen.71 Aus der Forschung sind verschiedene Hinweise bekannt, die die Annahme stützen, dass eine positive Beziehungsqualität Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation stützt, wie z. B. die angeführte Metaanalyse von Judge, Piccolo und Ilies zum Beziehungsorientierten Führungsstil nahelegt.72 Auch Untersuchungen zur psychischen Belastung von Mitarbeitern legen die Bedeutung einer positiven Beziehung zur Führungskraft nahe, so korreliert im Fehlzeitenreport 2018 die Beziehungsqualität signifikant negativ (p = .001) mit Fehlzeiten von Mitarbeitern (r = -.048), dem Phänomen einer inneren Kündigung als Reduktion der Arbeitsleistung auf ein Minimum und Distanzierung von der Tätigkeit) (r = -. 108) und dem Burnout (r = -.108).73 Adaptierend an den Bezug zur Sozialen Identitätstheorie konnten Steffens, Haslam, Schuh, Jetten und Dick aufzeigen, dass die Soziale Identifikation mit der Organisation (Ingroup) das Gesundheitsempfinden der Mitarbeiter positiv beeinflusst (r = .21, p = p < .05).74 Jedoch wurde die Beziehung zur Führungskraft in der Metaanalyse nicht isoliert untersucht.75

Die Theorie des Idiosynkrasiekredits nach Hollander aus den 1950er Jahren fokussiert ebenfalls die Beziehung und verfolgt die Annahme, dass die Führung durch Leistung, Kompetenz und gruppenkonformem Verhalten einen Idiosynkrasiekredit (Vertrauensvorschuss) erlangt, der der Führungskraft Einfluss auch zugunsten von Veränderungen ermöglicht.76 Empirische Hinweise auf die Beziehung zwischen einem Idiosynkrasiekredit (nach den Indikatoren von Hollander) und dem Führungserfolg (gemessen über Ratings der Untersuchungsteilnehmer) konnten von Estrada, Brown und Lee erbracht werden.77 In der Erhebung (n =29) korrelierte der Idiosynkrasiekredit mit dem Führungserfolg signifikant positiv (r = .62, p = .01). Die Theorie geht auch davon aus, dass Misserfolge, den Kredit aufzehren, was in der Erhebung (konstruktvalidiert als verpasste Meetings) mit einer signifikant negativen Korrelation (r = -.66, p = .01) bestätigt wurde.78

Auch das Einfluss-Prozess-Modell zählt zu den in der Literatur als zentral eingestuften Ansätzen dieses Theoriestrangs.79 Hier stehen die Einflusspotenziale der Führungskraft im Fokus, der Einfluss der Führungskraft hängt ansatzgemäß von der Einflussbereitschaft der Führungskraft ab, die wie folgt von einem Zielkonsens beeinflusst wird80:

- Ermöglicht die Beeinflussung die Realisierung gemeinsamer Ziele und bestehen möglichst wenige Hindernisse dafür, so kann die Führungskraft ihrem Einfluss wahrscheinlich wahrnehmen.81
- Sind die Ziele nicht vereinbar, entstehen wahrscheinlich Durchsetzungsprobleme der Führungskraft, so dass der Beeinflussungserfolg auf anderweitige Faktoren abgestellt ist, wozu die Machtmittel der Führung, ihre Persönlichkeitswirkung, die Bindungsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, die informelle Macht der Mitarbeiter (z. B. Wissen über vorhandene oder nicht vorhandene Sanktionsmöglichkeiten) und die Expertise der Führung gezählt werden.82

Empirische Hinweise auf eine Bestätigung des Modells konnten jedoch nicht identifiziert werden, was auch der Komplexität des Modells und der daraus resultierenden Erfassungsbarriere geschuldet sein könnte.

3.3 Konzeptionelle Grundlagen des New Leaderships

Wie in Kapitel 2.1 angerissen, nimmt die Literatur zum New Leadership weitreichenden Bezug zu den aktuellen Herausforderungen der Führung, ohne sich dabei konkret zu begrenzen. Mit Themenschwerpunkten auf Führung unter Knappheit der Personalmärkte, Diversität von Mitarbeitern und daraus resultierenden Bedürfnisunterschieden, Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation und -bindung83 ordnet die konzeptionelle Literatur dem Feld insbesondere die Ansätze der emotionalen Führung und der transaktionalen und transformationalen Führung zu.84

Emotionale Führung lässt sich konzeptionell auf Goleman, Boyatzis und McKee zurückführen.85 Demnach begründet die ‚richtige‘ emotionale Führung den Führungserfolg.86 Als Grundlagen dafür werden die Dimensionen emotionaler Intelligenz erfasst:87

- Selbstwahrnehmung bezeichnet die dynamische Wahrnehmung der eigenen Emotionen, das Verständnis eigener Werte, Träume und Ziele. Theoriegemäß ist dies ein relevanter Faktor, um Mitarbeiter mit den eigenen Zielen zu infizieren. In der Emotionspsychologie gilt die Selbstwahrnehmung zugleich auch als Ausgangslage der emotionalen Steuerungsfähigkeit, d.h. um Emotionen und deren Ausdruck nach außen steuern zu können, was auch für die Handlungssteuerung als bedeutsam gilt.88
- Selbstmanagement bezeichnet im Ansatz die Fähigkeit zur emotionalen Steuerung. Es wird darauf hingewiesen, dass die Steuerungsfähigkeit dafür ausschlaggebend ist, die Emotionen unabhängig von der Umwelt zu machen. Handlungen erfolgen entsprechend kontrolliert und reflektiert. Besonders für die Bewältigung negativer Emotionen gilt diese Steuerung als zentral, um die Auswirkungen nicht auf andere Akteure auszubreiten.89
- Soziales Bewusstsein adaptiert an die Fähigkeit einer Führungskraft zur Empathie, d.h. die Emotionen der anderen erfassen zu können und ihre Bedürfnisse zu erkennen, und zählt zu den emotionalen Kompetenzen.90 Diese Empathie wird als die Grundlage sozialer Effektivität eingeordnet.
- Beziehungsmanagement bezeichnet die instrumentellen Fähigkeiten der Führungskraft, wozu Überzeugungskraft, Konfliktmanagement und positive Zusammenarbeit gezählt werden. Damit wird theoriegemäß nicht darauf angesprochen, dass die Führungskraft es jedem Mitarbeiter recht machen muss, sondern dass sie fähig sein soll, der Arbeit der Mitarbeiter Sinnstiftung und eine gemeinsame Mission zu vermitteln.

Die Führungsstile differenzieren Goleman, Boyatzis und McKee in harmonisch und dissonant.91 Zu den harmonischen Stilen zählen: - der visionäre Führungsstil, d.h. die Vision ist vorgegeben aber der Weg dahin frei wählbar.92 Hier ist anzumerken, dass der Handlungsspielraum im Arbeitsanforderungs-Tätigkeitsspielraum-Modell der Arbeitsbelastung als bedeutsamer Schutzfaktor von psychosozialen Arbeitsbelastungen gilt, so dass die Handlungsfreiheit des Stils positiv eingestuft werden kann.93

[...]


1 Vgl. Stock-Homburg, Ruth; Özbek-Potthoff, Gülden (2013): Verhaltenstheoretische Perspektive der Mitarbeiterführung. IN: Stock-Homburg, Ruth (Hrsg.): Handbuch Strategisches Personalmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 349-369

2 Vgl. Krüger, Kathy (2018): Herausforderung Fachkräftemangel. Erfahrungen, Diagnosen und Vorschläge für die effektive Personalrekrutierung, Wiesbaden, S. 13

3 Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2018): Monatsbericht zum Arbeits- und Ausbildungsmarkt, November 2018. 20.12.2018

4 Mattmüller, Roland et al. (2015): Fallstudien zu aktuellen Herausforderungen im Employer Branding und Personalmarketing. IN: Hesse, Gero, Mattmüller, Roland (Hrsg.): Perspektivwechsel im Employer Branding, Wiesbaden, S. 105 - 200

5 Kanning, Uwe (2017): Personalmarketing, Employer Branding und Mitarbeiterbindung. Forschungsbefunde und Praxistipps aus der Personalpsychologie, Berlin et al., S. 3

6 Vgl. Mattmüller (2015): S. 105 - 200.

7 Vgl. Franken, Swetlana (2015): Personal, Diversity Management, Wiesbaden, S.7

8 Vgl. Ternes, Anabel (2018): Digitale Transformation, HR vor enormen Herausforderungen. In: Ternes, Anabel, Wilke, Clarissa (Hrsg.): Agenda HR, Digitalisierung, Arbeit 4.0, New Leadership, Wiesbaden, S. 3 - 12

9 Vgl. Grabmeier, Stephan (2015): New Leadership–Führung in der Arbeitswelt 4.0, http://innovationevangelists.com/fileadmin/Dateien/PDF/Artikel/New_Leadership_-_Fuehrung_in_der_Arbeitswelt_4.0.pdf (20.12.2018); Mehler, Regina (2018): HR als Business-Treiber der Transformation. In: Ternes, Anabel, Wilke, Clarissa (Hrsg.): Agenda HR, Digitalisierung, Arbeit 4.0, New Leadership, Wiesbaden, S. 13 - 19

10 Vgl. Peters, Theo (2015): Leadership, Traditionelle und moderne Konzepte, Wiesbaden, S. 2; Weibler, Jürgen; Endres, Sigrid (2016): Kann die Leadership-Ökonomik zum Verständnis von Führungsphänomenen beitragen? Eine kritische Bestandsaufnahme. IN: Managementforschung. (2016), S. 7 ff; Au, Corinna von (2017): Von Burnout, Boreout und Narzissmus zur holistischen, wertschätzenden und lernenden Führungskultur. IN: Au, Corinna von (Hrsg.): Struktur und Kultur einer Leadership-Organisation. Holistik, Wertschätzung, Vertrauen, Agilität und Lernen, Berlin et al., S. 1 - 36

11 Vgl. Peters (2015): S. 47 ff.

12 Vgl. Gallup (2017): Weiche Faktoren zahlen sich mit harter Münze aus, http://www.gallup.de/file/184019/Metaanalyse_2016.pdf?g_source=link_intdede &g_campaign=item_183104&g_medium=copy (20.12.2018); Willis Towers Watson (2015): Nur 43 Prozent der Arbeitnehmer halten Top-Manager für effektiv. Mitarbeiterbefragung zu Führungskräften, https://www.towerswatson.com/de-DE/Press/2015/02/Nur-43-Prozent-der-Arbeitnehmer-halten-Top-Manager-fuer-effektiv?webSyncID=ea5a1ae7-ac77-7589-92ca-1d1a611bde1a&sessionGUID=d1183bd7-1387-9355-49ae-17c14a7e7b31 (20.12.2018)

13 Vgl. Techniker Krankenkasse (2017): "Entspann Dich, Deutschland", TK-Stressstudie 2016, https://www.tk.de/techniker/unternehmensseiten/unternehmen/broschueren-und-mehr/stressstudie-2016-2026692 (20.12.2018), S 27; DGB Index Gute Arbeit (2015): Arbeitsbedingte Belastung und Beanspruchung. Wie die Beschäftigten den Zusammenhang beurteilen Ergebnisse einer Sonderauswertung zum DGB-Index Gute Arbeit für die Jahre 2012-14, http://index-gutearbeit.dgb.de/++co++b40652a8-7895-11e5-8f4f-52540023ef1a (20.12.2018), S. 6; 15

14 Vgl. WillisTowersWatson, 2015: o. S.; Gallup (2017): S. 1 f.; Techniker Krankenkasse (2017): S. 52

15 Vgl. Stock-Homburg, Ruth (2012): Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Direkte, indirekte und moderierende Effekte, 5. Auflage, Wiesbaden, S. 18; Dalal, Reeshad S. (2005): A meta-analysis of the relationship between organizational citizenship behavior and counterproductive work behavior. IN: Journal of Applied Psychology, 90 (2005), S. 1241-1255; Thielmann, Beatrice; Pfister, Eberhard A.; Böckelmann, Irina (2009): Ergebnisse einer arbeitspsychologischen Befragung von Verwaltungsangestellten zur individuellen Stressbewältigung. IN: Zentralblatt für Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz und Ergonomie, 59 (2009), S. 66-80, S.74

16 Vgl. Werther, Simon (2014): Geteilte Führung, Ein Überblick über den aktuellen Forschungsstand, Wiesbaden, S. 5

17 Vgl. Werther (2014): S. 5; Holtbrügge, Dirk (2018): Personalmanagement, 7. Auflage, Wiesbaden, S. 234; Nerdinger, Friedemann (2014): Führung von Mitarbeitern. IN: Nerdinger, Friedemann; Blickle, Gerhard; Schaper, Niclas (Hrsg.). Arbeits- und Organisationspsychologie, 3. Auflage, Berlin et al., S. 83-102

18 Vgl. Enderle, Inga (2018): Kollegiale Selbstverwaltung als Führungsprinzip, Wiesbaden, S. 53

19 Vgl. Werther, 2014: S. 5; Berger, Peter (2018): Praxiswissen Führung. Grundlagen – Reflexion Haltung, Wiesbaden, S. 9

20 Vgl. Berger (2018): S. 4 ff.; Bonazzi, Guiseppe; Tacke, Veronika (2014): Taylorismus oder wissenschaftliche Betriebsführung. IN: Tacke, Veronika (Hrsg.): Geschichte des organisatorischen Denkens, 2. Auflage, S. 25-46

21 Vgl. Rose, Nico (2015): Demokratisierung von Unternehmensleitung: Führung auf Zeit, Führung von unten, Führung ohne Führung. IN: Widuckel, Werner et al. (Hrsg.): Arbeitskultur 2020, Herausforderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft, Wiesbaden, S. 323-334; Berger (2018): S. 4; 9

22 Vgl. Berger (2018): S. 4;9

23 Vgl. Peters (2015): S. 4

24 Vgl. ebd.

25 Vgl. Kapitel 2.2

26 Vgl. Peters (2015): S. 1 f.

27 Vgl. ebd.; Weibler; Endres (2016): S. 13 ff.

28 Vgl. Peters (2015): S. 2

29 Vgl. ebd.: S. 5

30 Vgl. ebd.

31 Vgl. ebd.

32 Vgl. Nerdinger (2014): S. 84

33 Vgl. Holtbrügge (2018): S. 245 ff.; Werther, Simon (2015): Einführung in Feedbackinstrumente in Organisationen. Vom 360°-Feedback bis hin zur Mitarbeiterbefragung, Berlin et al., S. 6

34 Vgl. Nerdinger (2014): S. 86; Borgatta, Edgar, Bales, Robert F., Couch, Athur S. (1954): Some findings relevant to the great man theory of leadership. IN: American Sociological Review, 19 (1956), S. 755-759

35 Vgl. Borgatta, Edgar; Bales, Robert F.; Couch, Athur S. (1954): Some findings relevant to the great man theory of leadership. IN: American Sociological Review, 19 (1956), S. 755

36 Vgl. Organ, Dennis (1996): Leadership: The great man theory revisited. IN: Business Horizons, 39 (1996), S. 1-4

37 Vgl. Furtner, Marco; Baldegger, Urs (2016): Self-Leadership und Führung, Theorien, Modelle und praktische Umsetzung, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 13 f.; Nerdinger (2014): S. 87 f.

38 Vgl. Neyer, Franz J.; Asendorpf, Jens B. (2018): Psychologie der Persönlichkeit, 6. Auflage, Berlin et al., S. 2 f.

39 Vgl Judge, Timothy A et al. (2002): Personality and leadership. A qualitative and quantitative review. IN: Journal of applied psychology, 87 (2002), S. 765-780.; Nerdinger (2014): S. 88

40 Vgl. ebd.: S. 87

41 Vgl. Salgado, Jesus F. (2002): The Big Five personality dimensions and counterproductive behaviors. IN: International Journal of Selection and Assessment, 10 (2002), S. 118 ff.

42 Vgl. Nerdinger (2014): S. 87

43 Vgl. Judge, Timothy A.; Colbert, Amy E.; Ilies, Remus (2004): Intelligence and leadership: a quantitative review and test of theoretical propositions. IN: Journal of Applied Psychology, 89 (2004), S. 545

44 Vgl. Nerdinger (2014): S. 87

45 Vgl. Holtbrügge (2018): S. 248

46 Vgl. Thommen, Jean-Paul et al. (2017): Allgemeine Betriebswirtschaftslehrer. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, S. 517

47 Abb.: Thommen, Jean-Paul et al. (2017): S. 517

48 Vgl. ebd.; Wunderer, Rolf (2011): Führung und Zusammenarbeit, eine unternehmerische Führungslehre, 9. Auflage, München, S. 246; Nerdinger (2014): S. 88

49 Vgl. Wunderer (2011): S. 246; Nerdinger, 2014: S. 88

50 Vgl. ebd.

51 Vgl. ebd.

52 Abb.: Holtbrügge (2018): S. 248

53 Vgl. Nerdinger (2014): S. 88 f.; Holtbrügge (2018): S. 250 ff.

54 Vgl. Judge, Timothy A.; Piccolo, Ronald F.; Ilies, Remus (2004): The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. IN: Journal of Applied Psychology, 89 (2004), S. 40

55 Vgl. Judge; Piccolo; Ilies (2004): S. 40

56 Vgl. ebd.

57 Vgl. Holtbrügge (2018): S. 251

58 Vgl. ebd. S. 218 ff.

59 Vgl. ebd.

60 Vgl. Nerdinger (2014): S. 85

61 Vgl. ebd.

62 Vgl. Peters, 2015: S. 30

63 Vgl. ebd.; Seele, Hagen (2016): Die Wirkung von enttäuschten Mitarbeitererwartungen an Per-sonalführung. Attributionstheoretische Effekte und Handlungskonsequenzen, Wiesbaden, S. 40

64 Vgl. Seele (2016): S. 40

65 Vgl. Peters (2015): S. 30

66 Vgl. ebd.; Kessler, Thomas; Fritsche, Immo (2018): Sozialpsychologie, Berlin et al., S. 76 ff.

67 Vgl. Peters (2015): S. 30

68 Vgl. ebd.

69 Vgl. ebd.

70 Vgl. ebd.

71 Vgl. ebd.

72 Vgl. Judge; Piccolo; Ilies (2004): S. 40

73 Vgl. Ehresmann, Cona; Badura, Berhard (2018): Sinnquellen in der Arbeitswelt und ihre Bedeutung für die Gesundheit. IN: Badura, Bernhard et al. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2018, Sinn erleben – Arbeit und Gesundheit, Berlin et al., S. 55

74 Vgl. Steffens, Niklas K. et al. (2017): A meta-analytic review of social identification and health in organizational contexts. IN: Personality and Social Psychology Review, 21 (2017), S. 322

75 Vgl. Steffens (2017): S. 322

76 Vgl. Peters (2015): S. 32; Estrada, Michelle; Brown, Justin; Lee, Fiona (1995): Who gets the credit? Perceptions of idiosyncrasy credit in work groups. IN: Small Group Research, 26 (1995), S. 58

77 Vgl. Estrada (1995): S. 65 ff.

78 Vgl. ebd.: S. 68

79 Vgl. Peters (2015): S. 32 ff.; Schreyögg, Astrid (2010): Coaching für die neu ernannte Führungskraft, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 47

80 Vgl. Schreyögg (2010): S. 47

81 Vgl. ebd.: S. 47 f.

82 Vgl. ebd.; Peters (2015): S. 32 ff.

83 Vgl. Peters (2015): S. 2; Weibler; Endres (2016): S. 14; Au (2017), S. 17

84 Vgl. Peters (2015): S. 47 ff.

85 Vgl. ebd.: S. 47 ff.

86 Vgl. ebd.

87 Vgl. Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard; McKee, Annie (2006): Emotionale Führung. IN: Boersch, Cornelius; Diest, Friedrich von (Hrsg.): Das Summa Summarum des Erfolgs, Wiesbaden, S. 223 f.; Arnold Rolf (2011): Emotionale Führung. IN: Göhlich, Michael et al. (Hrsg.): Organisation und Führung, Wiesbaden, S. 304

88 Vgl. Brandstätter, Veronica et al. (2018): Motivation und Emotion. Allgemeine Psychologie für Bachelor, 2. Auflage, Berlin et al., S. 222 ff.

89 Vgl. Brandstätter (2018): S. 222 ff.

90 Vgl. ebd.: S. 244

91 Vgl. Goleman; Boyatzis; McKee (2006): S. 224 f.

92 Vgl. ebd.

93 Vgl. Metz, Anna-Marie; Rothe, Heinz-Jürgen (2017): Screening psychischer Arbeitsbelastung. Ein Verfahren zur Gefährungsbeurteilung, Wiesbaden, S. 17

Ende der Leseprobe aus 77 Seiten

Details

Titel
New Leadership in der Unternehmenspraxis. Anforderungen an moderne Führungskräfte
Autor
Jahr
2021
Seiten
77
Katalognummer
V923188
ISBN (eBook)
9783964872777
ISBN (Buch)
9783964872784
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Business Management, Leadership, Führung, New Leadership, Employer Branding, Generation Y, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitermotivation, Personalentwicklung, Personalrisikomanagement
Arbeit zitieren
Sven Leichsenring (Autor), 2021, New Leadership in der Unternehmenspraxis. Anforderungen an moderne Führungskräfte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/923188

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