Stakeholder-Analyse. Der Anteil von internen und externen Personengruppen am Erfolg eines Unternehmens

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Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begrifflich-systematische Grundlagen
2.1 Definition des Unternehmenserfolges
2.2 Stakeholder
2.2.1 Interne Stakeholder
2.2.2 Externe Stakeholder
2.3 Stakeholder-Analyse

3 Durchführung der Stakeholder-Analyse
3.1 Identifikation der Stakeholder
3.2 Darstellung der Beziehung
3.3 Risiko-Nutzen-Analyse
3.4 Auswertung der Nutzenanalyse für das Unternehmen

4 Handlungsempfehlungen

Literaturverzeichnis

Anhang

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Interne Stakeholder eines Unternehmens

Abb. 2: Externe Stakeholder eines Unternehmens

Abb. 3: Relevanzmatrix der Stakeholder

Abb. 4: Stakeholder der XXX

Abb. 5: Stakeholder der XXY

Abb. 6: Konfliktbeziehungen der identifizierten Stakeholder

Abb. 7: Allianzen zwischen den identifizierten Stakeholdern

Abb. 8: Konfliktpaare der Stakeholder von XXY

Abb. 9: Allianzen der Stakeholder von XXY

Abb. 10: Relevanzmatrix der XXX

Abb. 11: Relevanzmatrix der Stakeholder von XXY

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Stakeholder-Strategien

Tab. 2: Kriterienkatalog des Scoring-Modells

Tab. 3: Gewichtung der Kriterien

Tab. 4: Interessen der Stakeholder von XXY

1 Einleitung

Die steigende Wettbewerbsintensität sowie anhaltende Konzentrationstendenzen, auf meist gesättigten Märkten, nehmen großen Einfluss auf das Marktgeschehen. Jedes Unternehmen ist Bestandteil einer Umwelt, die bei Entscheidungen wie auch Maßnahmen berücksichtigt werden muss, da die Beziehung zwischen Unterneh­men und Umwelt ein wichtiger Faktor für den unternehmerischen Erfolg darstellt. Die Stakeholder (z.B. Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Wettbewer­ber, Staat etc.) nehmen daher in der Bedürfnisabdeckung wie auch in der Erfüllung der Unternehmensziele eine wichtige Rolle ein. Die Aufgabe der Unternehmen sollte daher sein, ihre Stakeholder bestmöglich zu kennen, zu analysieren und passende Maßnahmen abzuleiten.

Ziel dieser Arbeit ist es darzustellen, welche Stakeholder es in den Unternehmen XXX sowie XXY gibt, welchen Einfluss die Stakeholder auf die Unternehmen haben, wie die Stakeholder beeinflusst werden können und welche Maßnahmen es sich daraus für die Unternehmen ergeben.

Die Arbeit wird in einen theoretischen und einen praktischen gegliedert. In Kapitel 2 bilden die begrifflich-systematischen Grundlagen den Ausgangspunkt dieser Arbeit. Dabei wird der Begriff der Stakeholder sowie dessen genauere Unterteilung näher definiert. Im weiteren Verlauf wird die Vorgehensweise der Stakeholder-Analyse nä­her beschrieben. Diese Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit Stakeholdern des unternehmerischen Umfelds. Aus diesem Grund wird an dieser Stelle bereits eine Abgrenzung zu Projektmanagement vorgenommen, da hier projektbezogene Sta­keholder analysiert werden.

Kapitel 3 umfasst die praktische Durchführung der Stakeholder-Analyse anhand der beiden konkurrierenden Unternehmen XXX und XXY. Die Analyse lässt sich weiter­hin in die Identifikation der Stakeholder, die Darstellung der Beziehung und die Aus­wertung der Nutzenanalyse aufteilen.

Kapitel 4 umfasst die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Unterneh­men. Des Weiteren werden in diesem Kapitel individuelle Handlungsempfehlungen für die Unternehmen gegeben.

2 Begrifflich-systematische Grundlagen

2.1 Definition des Unternehmenserfolges

Die strategische Zielsetzung eines Unternehmens¹ ist es Gewinne zu erzielen und sich in einem bestimmten Markt langfristig zu etablieren.² Besteht ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum und erfüllt die festgelegten Ziele, so handelt es er­folgreich. Im Folgenden werden einige Anhaltspunkte aufgeführt, die zur Analyse von erfolgreichen Unternehmen in Betracht gezogen werden können.

Zur retrospektiven Untersuchung des Unternehmenserfolges werden in der unter­nehmerischen Praxis häufig bilanzielle Kennzahlen herangezogen.³ Diese bieten einen ersten Anhaltspunkt für den Erfolg eines Unternehmens, liefern jedoch nur eine statische Betrachtung des vergangenen Geschäftsjahres. Wichtig für den Er­folg eines Unternehmens ist jedoch auch das Wachstum. Ist das erreichte Unter­nehmenswachstum höher als das durchschnittliche Branchenwachstum handelt es sich um ein erfolgreiches Unternehmen. Weitere Erfolgsfaktoren können die Kun­denzufriedenheit und die Mitarbeiterzufriedenheit sein. Eine optimal aufeinander ab­gestimmte Aufbau- und Ablauforganisation legt den Grundstein für ein erfolgreiches Arbeiten innerhalb des Unternehmens. Zudem leisten die verschiedenen Abteilun­gen wertvolle Beiträge zum Unternehmenserfolg allen voran der Vertrieb und das Marketing.⁴

Doch nicht nur die gewählten Beispiele liefern Ansatzpunkte für Erfolgsfaktoren. Auch die Betrachtung und Analyse von Stakeholdern⁵ ist hinreichend wichtig. Mit teilweise erheblichen Einflussmöglichkeiten tragen sie eine entscheidende Rolle zum Erfolg eines Unternehmens bei. Sie nicht zu beachten oder ihre Wichtigkeit systematisch auszublenden kann enorme Auswirkung zur Folge haben. Deshalb ist das optimale Gestalten der Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholder ein zentraler Erfolgsfaktor.⁶ Um den tatsächlichen Beitrag zum Erfolg eines Unter­nehmens zu quantifizieren wird im Rahmen dieser Arbeit eine umfangreiche Stake- holder-Analyse durchgeführt. Sie soll dazu beitragen relevante Stakeholder aufzu­decken, zu analysieren und konkrete Handlungsmaßnahmen im Umgang mit den verschiedenen Stakeholdern festzulegen.

2.2 Stakeholder

2.2.1 Interne Stakeholder

Die Stakeholder eines Unternehmens lassen sich in interne und externe Gruppen unterteilen. Die internen Stakeholder nehmen eine gesonderte Rolle ein da sie mit dem Unternehmen verbunden sind. Sie haben nicht nur direkte Gestaltungsmög­lichkeiten, sondern ihre Handlungen treten ohne Zeitverzug gegenüber dem Unter­nehmen auf. Deshalb werden sie auch als Anspruchsgruppen bezeichnet.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung nach: Dillerup, R.; Stoi, R. (2013): S. 118

Abb. 1: Interne Stakeholder eines Unternehmens

Das Schaubild zeigt die internen Stakeholder eines Unternehmens. Diese Gruppe beinhaltet die Eigentümer der Unternehmung, das Management bzw. die Führungs­kräfte und die Mitarbeiter.⁸ Jeder der genannten Stakeholder verfolgt bestimmte In­teressen und Ziele. Diese gilt es bei der Durchführung einer Stakeholder-Analyse strukturiert zu erfassen und zu kategorisieren.

Neben diesen in der Literatur gängigen internen Stakeholdern ergänzt Stapleton weitere Anspruchsgruppen. Dazu zählen Investoren, Aufsichtsräte und Betriebs­räte.⁹ Diese Erweiterung der ursprünglichen Gruppe muss für die weiteren Überle­gungen hinzugefügt und in der Analysephase berücksichtigt werden.

Die Eigentümer eines Unternehmens nehmen neben den internen Stakeholdern eine geteilte Rolle ein. Sie werden nicht nur als Eigentümer, sondern auch als Shareholder bezeichnet.¹⁰ Als wichtige Eigenkapitalgeber widmet sich den Share­holdern sogar ein eigener Ansatz, das Shareholder-Value-Konzept.¹¹ Hierbei geht es vor allem um die systematische Wertsteigerung eines Unternehmens. Dennoch stellen die Shareholder auch einen Stakeholder dar und dürfen bei der Betrachtung nicht vernachlässigt werden.

2.2.2 Externe Stakeholder

Im Gegensatz zu den internen Stakeholdern haben die externen Stakeholder keinen maßgeblichen Anspruch gegenüber dem Unternehmen. Zudem haben sie keine di­rekten Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Dennoch können auch sie einen wesentlichen Einfluss auf das Unternehmen nehmen und dessen Erfolg ausüben und werden aus diesem Grund auch als Einflussgruppen bezeich- net.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung nach: Dillerup, R.; Stoi, R. (2013): S. 118

Abb. 2: Externe Stakeholder eines Unternehmens Das Schaubild zeigt die externen Stakeholder eines Unternehmens die einen we­sentlichen Einfluss ausüben können. An dieser Stelle kann noch kein Urteil darüber getroffen werden, in welchem Ausmaß bzw. wie stark die Einflussmöglichkeiten der jeweiligen Stakeholder sind. Außerdem ist es nicht möglich zu benennen, welche Bereiche eines Unternehmens durch eine mögliche Einflussnahme betroffen sind.

Sowohl bei den externen als auch den internen Stakeholdern ist ein deutlicher Trend zu erkennen. Die Unternehmen müssen sich zunehmend mit immer mehr An­spruchsgruppen auseinandersetzen.¹³ Dieser Anstieg erschwert es in der Analyse­phase wichtige von unwichtigen Stakeholdern zu trennen. Außerdem ist es möglich, dass ein Unternehmen auf Grund der steigenden Komplexität nicht mehr allen An­sprüchen gerecht werden kann.

Da die externen und internen Stakeholder zwar separat betrachtet werden können, ist es nicht ausgeschlossen, dass unter ihnen Beziehungen vorherrschen. In der praktischen Anwendung und auch bei der Durchführung von Projekten muss diese Beziehung erarbeitet und identifiziert werden.¹⁴ Aus den Beziehungen können sich zum einen Allianzen bilden, zum anderen aber auch Spannungsfelder ergeben. Diese nicht frühzeitig zu erkennen oder unberücksichtigt zu lassen kann ein Unter­nehmen vor enorme Herausforderungen stellen.

2.3 Stakeholder-Analyse

Die Vielzahl an Stakeholdern, die mit einem Unternehmen in Beziehung stehen, machen es zunehmend schwierig alle Bedürfnisse und Interessen gleichermaßen zu berücksichtigen. Um dieser wachsenden Komplexität entgegenzuwirken nutzen Unternehmen das Instrument der Stakeholder-Analyse.¹⁵ Im Rahmen der Stakehol­der-Analyse geht es im Wesentlichen darum, relevante Stakeholder zu identifizieren sowie deren Erwartungen wie auch Bedürfnisse an das Unternehmen zu kennen, zu bewerten und den weiteren Umgang mit ihnen festzulegen.¹⁶

Eine weitere Definition der Stakeholder-Analyse beschreibt die systematische Er­mittlung und Analyse der Unternehmensumwelt in Bezug auf relevante Stakeholder einer Organisation sowie die Art und Weise wie diese in Beziehung zur Organisation stehen.¹⁷

Innerhalb der Literatur wird die Stakeholder-Analyse in den folgenden Schritten durchgeführt, die im weiteren Verlauf genauer erläutert werden.¹⁸

1. Identifikation der Anspruchsgruppen
2. Feststellung der Relevanz der Stakeholder
3. Ableitung von Zielen, Strategien und Maßnahmen

Bei der Identifikation der Stakeholder bzw. des Stakeholder-Scannings werden so­wohl interne als auch externe Stakeholder (siehe 2.2) betrachtet. Innerhalb der Sta- keholder-Identifikation wird zwischen einer engen, erweiterten und breiten Definition unterschieden. Die enge Definition beinhaltet die Stakeholder, die aktiven Einfluss auf Entscheidungen des Unternehmens ausüben und auch Ressourcen zur Zieler­reichung zu Verfügung stellen. Dazu zählen die internen Stakeholder (Eigentümer, Mitarbeiter, Führungskräfte etc.) aber auch Externe wie Fremdkapitalgeber. Die er­weiterte Definition bezieht auch die Gruppen ein, die auf die Unterstützung des Un­ternehmens angewiesen sind, aber keinen Input zur Leistungserstellung bereitstel­len (z.B. Kunden oder Gesellschaft). Die breite Definition geht über den rein ökono­mischen Aspekt hinaus. So auch die Definition von Freemann „any group of indivi- dual who can affect or is affected by the achievement of the organizations objecti­ves“. Das beinhaltet bspw. auch Medien, Gewerkschaften oder Konsumentengrup­pen.¹⁹

Im weiteren Verlauf der Analyse und zur einfacheren Darstellung werden die iden­tifizierten Stakeholder in einer Relevanzmatrix näher betrachtet.²⁰ Die Relevanz­matrix der Stakeholder ist ein geeignetes Instrument, um zu erfassen welche Gruppe welchen Einfluss aufeinander ausübt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (2011): S. 160

Abb. 3: Relevanzmatrix der Stakeholder

Hierbei wird auf der Y-Achse die Beeinflussbarkeit der Stakeholder, d.h. wie stark das Unternehmen Einfluss auf den Stakeholder nimmt und auf der X-Achse der Ein­fluss des Stakeholders auf das eigene Unternehmen dargestellt.²¹

Um eine Positionierung der Stakeholder innerhalb der Matrix vorzunehmen ist es notwendig sowohl die Beeinflussbarkeit als auch den Einfluss zu operationalisieren. Zu diesem Zweck wird eine einfache Skala von 1-4 eingesetzt, bei der 1 nicht be­einflussbar bzw. keinen Einfluss, 2 wenig beeinflussbar/ geringer Einfluss, 3 stark beeinflussbar/ großer Einfluss und 4 sehr stark beeinflussbar/ sehr großer Einfluss bedeutet. Dadurch lassen sich die wichtigsten Stakeholder identifizieren und in vier Typen kategorisieren, die wiederum Aufschluss darüber geben, wie stark sich ein Unternehmen um die jeweilige Gruppe kümmern soll. Je nach Einfluss oder Beein­flussung lassen sich die Typen „Randfigur“, „Gesetzte“, „Joker“ und „Spielmacher“ innerhalb der Matrix platzieren.²²

Die „Randfiguren“ haben wenig Relevanz für das Unternehmen, da sie kaum beein­flussbar sind und auch keinen großen Einfluss auf das Unternehmen ausüben. Diese Gruppe wird man informiert halten, aber keinen großen Aufwand betreiben. Die Stakeholder des Typs „Gesetzte“ sind vom Unternehmen stark abhängig, kön­nen aber nur geringen Einfluss darauf ausüben. Das kann bspw. ein Lieferant sein, wenn für ihn das Unternehmen einen Schlüsselkunden darstellt, dass Unternehmen diesen aber leicht gegen einen anderen ersetzen kann. Die „Joker“ wiederum sind in der Lage einen hohen Einfluss auf das Unternehmen auszuüben, allerdings sind diese nur schwer zu beeinflussen. Dieser Stakeholder-Typ wird Joker genannt, weil Unternehmen versuchen werden, ihn beeinflussbar zu machen. Als Beispiel kann hier ein Wettbewerber angeführt werden, mit dem eine Allianz eingegangen wird. Die „Spielmacher“ bilden die letzte Gruppe der Stakeholder. Sie üben großen Ein­fluss auf das Unternehmen aus, wodurch sich die Unternehmen in einem gewissen Abhängigkeitsverhältnis befinden. Dies kann aber aufgrund der hochgradigen Inter­dependenz zwischen Unternehmen und Stakeholder auch umgekehrt gelten. Als Beispiel dient hier das Abhängigkeitsverhältnis zwischen Unternehmen und Kun­den. Die Qualität dieser Beziehung nimmt großen Einfluss auf den Erfolg eines Un­ternehmens. Zur Entwicklung der Qualität der Beziehung kann ein Unternehmen spezielle Strategien für den Stakeholder entwickeln, dauerhaften Kontakt zum Kun­den aufbauen oder dem Stakeholder einen direkten Ansprechpartner benennen.²³

Eine solche Typisierung ist lediglich eine Momentaufnahme, der Einfluss oder die Beeinflussung der einzelnen Typen kann sich im Zeitablauf wieder verändern, was eine ständige Überwachung der relevanten Stakeholder unabdingbar macht.

Die Identifikation der Stakeholder ist Voraussetzung dafür, dass diese hinsichtlich ihrer Ziele, Bedürfnisse sowie ihres Beeinflussungspotenzials analysiert werden können. Die Ziele und das Beeinflussungspotenzial von Stakeholdern sind von ver­schiedenen Faktoren abhängig. Die Ziele und das Beeinflussungspotenzial von Sta- keholdern ist von verschiedenen Faktoren abhängig, wie z.B. die Größe der Stake­holder Gruppe, die finanzielle Ausstattung, die Machstruktur und ihr Wissen. Im Fol­genden wird das Beeinflussungspotenzial durch die genannten Faktoren verein­facht erklärt. Die Größe einer Stakeholder Gruppe zeigt sich in der Anzahl an Mit­gliedern oder Niederlassungen. Die finanzielle Ausstattung äußert sich im ihm zu Verfügung stehenden Finanzvolumen. Die Machtstruktur der einzelnen Stakeholder dient dazu den potenziellen Einfluss auf den Entscheidungsspielraum der Unter­nehmung festzustellen. Hierbei werden vier Arten von Macht unterschieden. Die Bindungsmacht beschreibt den Zustand, dass Unternehmen an die Zustimmung einzelner Stakeholder gebunden sind. Das kann auf vertragliche oder gesetzliche Regelungen zurückgeführt werden. Die Retaliationsmacht beschreibt die Bestra­fung der Unternehmung. Im Gegensatz zur Bindungsmacht sind die Erwartungshal­tungen hier nicht formal fixiert worden. Ein Streik kann als Ausdruck der Retaliati- onsmacht dienen. Die Substitutionsmacht beschreibt die Möglichkeit des Stakehol­ders die Beziehung mit geringem (persönlichen evtl.) Schaden aufzulösen. Als Bei­spiele kann der Kapitalentzug durch Banken oder der Abbruch einer vertraglichen Beziehung mit einem Lieferanten genannt werden. Die Koalitionsmacht bezeichnet die Fähigkeit des Stakeholders, seine Interessen durchzusetzen, indem er mit einer Gruppe kooperiert, die über Macht verfügt. Als Beispiel können politische Parteien oder Massenmedien angeführt werden.²⁴ Die Quantität und Qualität des Wissens der Stakeholder zu einem bestimmten Themengebiet ist von zentraler Bedeutung, da hiervon einerseits die Handlungsmöglichkeiten und andererseits die Glaubwür­digkeit der Stakeholder abhängen.²⁵

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¹ In diesem Zusammenhang werden Non-Profit Unternehmen ausgeschlossen.

² Vgl. Opresnik, M. O.; Rennhak, C. (2015), S. 55.

³ Denkbar sind hier beispielsweise die Gesamtkapitalrentabilität oder die Umsatzrendite, teilweise auch der EBIT zum internationalen Vergleich von Unternehmen oder auch der dynamische Ver­schuldungsgrad.

⁴ Vgl. Meffert, H. u.a. (2015), S. 68.

⁵ In der wissenschaftlichen Literatur werden Stakeholder als Personen oder Gruppen definiert, die in einer Beziehung zu einem Unternehmen stehen. Durch ihre Stellung können sie Unternehmen be­einflussen, sind aber auch durch das Handeln der Unternehmen beeinflussbar; vgl. Göbel, E. (1992), S. 140 ff.

⁶ Vgl. Oertel, C. (2000), S. 1.

⁷ Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2013), S. 118.

⁸ Vgl. Ulrich, F.; Fluri, E. (1995), S. 79.

⁹ Vgl. Stapleton, T. (2005), S. 29.

¹⁰ Vgl. Wöhe, G.; Döring, U. (2010), S. 21.

¹¹ Da das Shareholder-Value-Konzept nicht Teil dieser Arbeit sein soll, wird an dieser Stelle auf weiterführende Literatur hingewiesen. Hierzu empfehlen sich die konzeptionellen Überlegungen von Rappaport (1986).

¹² Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2013), S. 118.

¹³ Vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (2011), S. 177.

¹⁴ Vgl. Möller, T.; Dörrenberg, F. (2003), S. 40.

¹⁵ Vgl. Kramer, M. (2010), S. 91.

¹⁶ Vgl. Meffert, H.; Kenning, P.; Kirchgeorg, M. (2014), S. 148.

¹⁷ Vgl. Stötzer, S. (2009), S. 133.

¹⁸ Vgl. Meffert, H.; Kenning, P.; Kirchgeorg, M. (2014), S. 149; vgl. Kramer, M. (2010), S. 91.

¹⁹ Vgl. Kramer, M. (2010), S. 134; vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (2011), S. 160; vgl. Ungericht, B. (2012), S. 287.

²⁰ Vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (2011), S. 161; vgl. Hinterhuber, H. (2004), S. 94.

²¹ Vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (2011), S. 162; vgl. Hungenberg, H. (2011) S. 423.

²² Vgl. Stötzer, S., 2009, S. 136.

²³ Vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner, C., 2011, S. 162 f.

²⁴ Vgl. Jeschke, B., 1993, S. 57; vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., 2012, S. 265.

²⁵ Vgl. Kramer, M., 2010, S. 95.