Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitun
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziele
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Motivation
2.2 Arbeitszufriedenheit
3 Einfluss der Motivation und der Arbeitszufriedenheit auf die Arbeitsleistung
3.1 Extrinsische und intrinsische Motivation
3.2 Zusammenhang Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung
4 Theorien der Arbeitsmotivation und der Arbeitszufriedenheit
4.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow
4.2 Zwei - Faktoren - Theorie von Herzberg
4.3 VIE - Modell von Vroom
5 Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung
5.1 Arbeitsgestaltungsmaßnahmen
5.2 Führungsmittel und Anreize
5.3 Führungstechniken
6 Faz
6.1 Zusammenfassung
6.2 Reflexion
Quellenverzeichni
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow
1 Einleitung
„Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich so viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne zahle.“1
Robert Bosch durchschaute die Zusammenhänge von Leistung und Zufriedenheit und wusste diese Kombination zu nutzen2. Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter sind die zentrale Voraussetzung für die nachhaltige Funktionsfähigkeit eines Unternehmens.
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
Motivierte Mitarbeiter sorgen für hohe Produktivität, Qualität und unternehmerischen Erfolg. Führungskräfte müssen die Motivation ihrer Mitarbeiter fördern, anregen und deren Arbeitsleistung positiv beeinflussen können.3 Die Herausforderung ist es, die richtigen Führungstechniken anzuwenden, um die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu fördern und die in den Mitarbeitern wirkenden Motive zu erkennen und somit auf ihr Verhalten einwirken zu können.
1.2 Ziele
Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, einen Beitrag zur Erforschung der Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leistung zu leisten. Einführend sollen die theoretischen Grundlagen und der Einfluss der Motivation und der Arbeitszufriedenheit auf die Leistung erläutert werden. Im Anschluss werden Theorien der Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit vorgestellt sowie Handlungsempfehlungen abgeleitet, die zur Steigerung der Arbeitsmotivation, -zufriedenheit und erhöhter Leistung führen.
2 Theoretische Grundlagen
Um ein Verständnis der Sachverhalte dieser Arbeit zu schaffen, werden im Folgenden die Begriffe Motivation und Arbeitszufriedenheit definiert.
2.1 Motivation
Das Wort Motivation stammt von dem lateinischen Verb movere ab und bedeutet bewegen.'' Führungskräfte begreifen Motivation meistens in den Wortsinnen: „Etwas oder jemanden in Bewegung bringen“4 5. Alltagssprachlich wird Motivation verwendet, um ein Streben, Wollen, Wunsch oder Trieb auszudrücken. Motivation umfasst alle körperlichen und psychologischen Prozesse, die durch die Anregung eines Motives ausgelöst werden.6 Motivation kann als Prozess verstanden werden, in dessen Verlauf zwischen mehreren Handlungsalternativen ausgewählt wird. Das Handeln wird dabei auf ausgewählte Ziele ausgerichtet und auf dem Weg dorthin in Gang gehalten, also mit psychischer Energie versorgt.7
Besonders zutreffend ist die Definition von Zimbardo und Gerrig. Sie verstehen Motivation als „allgemeinen Begriff für alle Prozesse, die der Initiierung, der Richtungsge- bung und der Aufrechterhaltung physischer und psychischer Aktivitäten dienen“.8 Bei Mitarbeitern sind drei Wirkungen auf das Verhalten zentral: Richtung, Intensität und Ausdauer.9 Die Richtung wird durch Motive, Bedürfnisse und Anreize bestimmt. Sobald eine Handlung auf ein Ziel gerichtet ist, wird diese mit einer gewissen Intensität angestrebt. Die dazu benötigte Energie wird z. B. durch Willenskraft, Trieb oder Ehrgeiz gewonnen. Die Ausdauer legt fest, wie wahrscheinlich es ist, dass eine bestimmte Handlung wieder aufgenommen wird, wenn diese unterbrochen wurde. Bei langfristigen Zielen ist dies von großer Bedeutung.10
2.2 Arbeitszufriedenheit
Ähnlich wie bei Motivation gibt es für Arbeitszufriedenheit eine Reihe verschiedener Definitionsansätze. Arbeitszufriedenheit umfasst die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über diese und die Bereitschaft sich in der Arbeit in bestimmte Weise zu verhalten.11 Bruggemann formuliert Arbeitszufriedenheit als „zusammenfassende Einstellung zu einem betrieblichen Arbeitsverhältnis mit all seinen Aspekten“, d. h. als wertende Stellungnahme zur Arbeit. Es wird davon ausgegangen, dass sich mehrere spezifische Einstellungen auf die Arbeitszufriedenheit auswirken.12 Hoppock sieht Arbeitszufriedenheit als „eine Kombination psychologischer, physiologischer und situativer Bedingungen, die die Person zu der ehrlichen Äußerung veranlassen: Ich bin mit meiner Arbeit zufrieden“.13 Locke nimmt Bezug auf individuelle Werthaltungen. Arbeitszufriedenheit resultiert „aus der Wahrnehmung, dass die eigene Arbeit, die für wichtig gehaltenen arbeitsbezogenen Werte erfüllt oder ihre Erfüllung erlaubt“.14 Besonders zutreffend ist die Definition von Weinert. Er versteht Arbeitszufriedenheit als „die Reaktionen, Empfindungen und Gefühle eines Menschen gegenüber seiner Arbeit“. Für Weinert haben die Tätigkeit, das Arbeitsumfeld, die Kollegen, die Mitarbeiter und die Vorgesetzten sowie die gesamte Organisation Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.15 Die Bedingungen, die dazu führen, dass sich eine Person an ihren Arbeitsplatz wohl fühlt, werden hier unter dem Begriff Arbeitszufriedenheit zusammengefasst16.
3 Einfluss der Motivation und der Arbeitszufriedenheit auf die Arbeitsleistung
Im Folgenden befasst sich die Arbeit mit dem Zusammenhang und Einfluss der Motivation und der Arbeitszufriedenheit auf die Leistung der Mitarbeiter im Unternehmen.
3.1 Extrinsische und intrinsische Motivation
Motivation im Unternehmen beruht auf allgemeinen und speziellen Anreizstrukturen. Zu unterscheiden ist dabei zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.17 Bei extrinsischer Motivation wird ein Verhalten ausgeführt, um erwünschte Konsequenzen zu erreichen. Ein Anreizsystem wird nicht durch die Tätigkeit geschaffen, sondern erfolgt durch externe Reize. Diese sind z. B. Provisionen oder Sonderurlaub. Die extrinsische Motivation erklärt nur einen Teil menschlicher Handlungen und ist von großer Bedeutung für die Arbeitsleistung, je einfacher und strukturierter die Tätigkeiten der Mitarbeiter sind. Bei einfacheren Aufgaben werden extrinsische Anreize eingesetzt.18 Ebenso wichtig ist die Leidenschaft - die intrinsische Motivation. Intrinsisch bedeutet „von innen heraus“. Bei intrinsischer Motivation führt eine Person eine Handlung um ihrer selbst Willen aus - d. h. die Aufgabenbearbeitung macht Spaß und bereitet Freude. Diese ist von großer Bedeutung bei komplexen Aufgaben, bei denen Mitarbeiter viel Eigenverantwortung tragen. Aber auch bei weniger anspruchsvollen Aufgaben zeigt sich ein bedeutender Zusammenhang mit der Arbeitsleistung.19
Intrinsische und extrinsische Motivation stehen in Beziehung zu einander. Externe Anreize können die intrinsische Motivation beeinflussen.20 Starke Betonung extrinsischer Motivation kann zu einer Verringerung der intrinsischen Motivation führen. Dies nennt man Korrumpierungseffekt. Eine externe Belohnung für eine eigentlich intrinsisch motivierte Tätigkeit zu erhalten, kann die intrinsische Motivation beeinträchtigen.21
Unternehmen sind auf die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter angewiesen, da kreative Tätigkeiten auf intrinsische Motivation beruhen. Kreative Ideen kommen von Mitarbeitern, die von ihrer Arbeit und Tätigkeiten begeistert sind.
3.2 Zusammenhang Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung
Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis eines subjektiven Vergleichs. Der Arbeitnehmer bewertet seine Arbeitssituation (Istwert) vor dem Hintergrund seiner persönlichen Erwartungen und Bedürfnisse (Sollwert). Wenn der Istwert und der Sollwert übereinstimmen, stellt sich Zufriedenheit ein. Die Behauptung, dass glückliche Kühe mehr Milch geben, ist in der Arbeitswelt weit verbreitet. Es besteht aber auch eine negative Beziehung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit. Diese zwei Größen sind voneinander abhängig und beeinflussen sich gegenseitig.
Die Zufriedenheit kann die Leistung beeinflussen, indem sich die Zufriedenheit mit der Arbeit positiv auf die Leistung auswirkt. Außerdem sind zufriedene Mitarbeiter motivierter. Dies führt dazu, dass sie gute Leistungen erbringen und sie mit Konflikten offener und sachlicher umgehen, Probleme lösen und deshalb unbelasteter arbeiten. Arbeitszufriedenheit und Leistung können in der Praxis in allen denkbaren Kombinationen vorkommen: hohe Leistung kann sowohl mit hoher als auch mit geringer Zufriedenheit verbunden sein; geringe Leistung kann mit geringer Leistung in Verbindung gesetzt werden, aber auch mit hoher. Angestrebt sollten hohe Leistung und hohe Zufriedenheit werden, um unternehmerischen Erfolg zu erzielen.22
4 Theorien der Arbeitsmotivation und der Arbeitszufriedenheit
Eine erfolgreiche Personalführung hat die Aufgabe, die im Mitarbeiter wirkenden Motive zu erkennen und somit auf sein Verhalten einwirken zu können. Im Folgenden werden diese Motivinhalte näher beschrieben und die Theorien der Arbeitsmotivation und der Arbeitszufriedenheit erläutert.23
4.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow
Das Modell der Bedürfnishierarchie des amerikanischen Forschers Abraham H. Maslow ist stark von der humanistischen Schule geprägt. In der humanistischen Psychologie steht der Mensch als ganzheitliches Wesen im Mittelpunkt des Interesses.
Maslow geht davon aus, dass der Mensch von Natur aus nach Selbstverwirklichung strebt. Mit Selbstverwirklichung ist der innere Antrieb gemeint.24 Diese Theorie beruht auf einer hierarchischen Struktur der Motive - daher auch der Begriff Bedürfnispyramide. Er unterscheidet fünf Bedürfnisklassen.
Als unterste Ebene der Pyramide nimmt Maslow die physiologischen Bedürfnisse an - z. B. Hunger, Durst, Atmung, also alles, was zum unmittelbaren Überleben des Individuums notwendig ist. Erst wenn diese befriedigt sind, wird die nächsthöhere Gruppe aktiviert, die Sicherheitsbedürfnisse.25 Das Sicherheitsbedürfnis zielt auf den Wunsch des Individuums ab, frei von Bedrohung und Existenznot leben zu können26. Beispiele sind die Bedürfnisse nach Arbeitsplatzsicherheit und finanzielle Sicherheit bei Krankheit. Es folgen soziale Bedürfnisse. Diese sind Kontakt, Liebe und Zugehörigkeit. Darüber liegen Bedürfnisse des Selbstwertes. Die zielen auf Anerkennung, Lob und Status. An der Spitze der Pyramide steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.27
Die ersten vier Bedürfnisklassen sind als Defizit- bzw. Mangelbedürfnisse bezeichnet, während die Selbstverwirklichung von Maslow als Wachstumsbedürfnis gilt28.
Angewendet in der Arbeitswelt gibt die Theorie folgende Erkenntnis: der Arbeitnehmer strebt erst nach Befriedigung der niedrigen Bedürfnisse wie z. B. Geld und Sicherheit. Wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, dann sucht der Arbeitnehmer nach Befriedigung und Erfolg in der Arbeit. Viele Unternehmen wagen den Versuch durch die Anwendung dieser Theorie die Defizitbedürfnisse und erst dann die Wachstumsbedürfnisse zu befriedigen, obwohl keine direkten Bezüge zur Arbeitszufriedenheit bestehen. Somit hoffen die Arbeitgeber, dass der Arbeitnehmer sich bei seinen Tätigkeiten wohl fühlt und produktiver wird.29
Als Kritikpunkt zählt zuallererst, dass es keine wirklichen empirischen Beweise gibt, die diesen Ansatz stützen. Da sich die Bedürfnisbefriedigung eines Menschen nicht messen lässt, ist eine wirklich genaue Analyse der Bedürfnisse kaum möglich.30 Diese Theorie ist nicht an die betriebliche Wirklichkeit orientiert. Situative Faktoren der Arbeitsmotivation, wie zum Beispiel Karrierephase, Alter, Qualifikation oder Arbeitsmarktlage, bleiben unberücksichtigt. Die Selbstverwirklichungsmöglichkeiten in der Arbeitswelt sind davon abhängig, welche Funktion ein Mitarbeiter ausübt. Darauf geht Maslow nicht ein. Er erklärt auch nicht, weshalb es Menschen gibt, welche sich selbst verwirklichen wollen, obwohl ihre Defizitbedürfnisse nicht befriedigt sind - z. B. mittellose Künstler.31
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow
Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Börkicher, o. J., S. 12)
4.2 Zwei - Faktoren - Theorie von Herzberg
Frederick Herzberg, ein Anhänger der Human-Relations-Bewegung, untersuchte den Zusammenhang zwischen Motivation und Zufriedenheit in der betrieblichen Praxis. Er nahm an, dass ein Arbeitnehmer je nach Wahrnehmung seines Arbeitsplatzes und Empfindung einer bestimmten Arbeitssituation entweder zufrieden oder unzufrieden ist. Die Arbeitszufriedenheit ist von zwei unterschiedlichen Faktoren abhängig - Hygienefaktoren und Motivatoren.
Hygienefaktoren sind Motive aus der Arbeitsumgebung, die ausschließlich auf die Arbeitsunzufriedenheit wirken. Dazu zählen z. B. Arbeitsvertragskonditionen, Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzen, Arbeitsbedingungen, Unternehmenspolitik und Arbeitsplatzsicherheit. Diese führen zu Arbeitsunzufriedenheit, wenn sie als negativ bewertet werden. Die Motivatoren umfassen Variablen, die lediglich die Arbeitszufriedenheit beeinflussen. Zu den Motivatoren zählen der Arbeitsinhalt, die Arbeitsleistung, die Verantwortung und die mit der Arbeit verbundene Anerkennung und Wertschätzung. Diese Faktoren sind ein Mittel im Unternehmen, um die Zufriedenheit und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern.32
Arbeitszufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit. Sie sind zwei unterschiedliche Dimensionen, die von unterschiedlichen Faktoren abhängen. Somit existiert nach Herzberg keine bipolare Arbeitszufriedenheitsdimension.
Kritischer Punkt bei dieser Theorie ist die unscharfe Abgrenzung der Faktoren und ihre Zuordnung. So kann z. B. das Gehalt nicht eindeutig als Hygienefaktor interpretiert werden. Das Gehalt kann auch als Anerkennung für gute Arbeitsleistung (Motivator) dienen.33 Des Weiteren gibt Herzberg nicht an, wie die einzelnen Hygienefaktoren und Motivatoren gewichtet und zusammengefasst werden können34.
4.3 VIE - Modell von Vroom
Das Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell (VIE-Modell) wurde von Vroom formuliert. Diese Theorie geht davon aus, dass Menschen die Kosten und den Nutzen abwägen, bevor sie eine Entscheidung für eine Handlung treffen.35 Die VIE-Theorie beschreibt in einem Prozess die kognitiven Vorgänge, die beim motivierten Verhalten ablaufen. Laut Vroom ist Motivation nicht angeboren oder anerzogen. Sie resultiert aus einer multiplikativen Wirkung der Valenz, der Erwartung eines Handlungsergebnisses und der Instrumentalität für ein bestimmtes Endziel.36 Diese drei Variablen beeinflussen die Arbeitsmotivation einer Person.
Die Valenz ist eine Variable, die die subjektive Bedeutung der Bedürfnisse und deren Befriedigung beschreibt37. Die Instrumentalität beschreibt bereits eine Erwartung. Die Erwartung eines Handlungsergebnisses beantwortet folgende Frage - wird die Bemühung der Person dazu führen, dass das konkrete Arbeitsziel erreicht werden kann? Ein Arbeitnehmer wird dann gute Leistung erbringen, wenn er eine hohe Wahrscheinlichkeit sieht, dass das eigene Bemühen in hoher Arbeitsleistung resultiert (Erwartung); dass gute Arbeitsleistung zum Erreichen der persönlichen Ziele führt (Instrumentalität) und wenn er diese persönlichen Ziele als positiv sieht (Valenz).38
Die Valenz, Instrumentalität und Erwartung sind bei jedem Menschen sehr unterschiedlich. Um diese Variablen zu entschlüsseln, muss der Arbeitgeber seine Mitarbeiter sehr gut kennen, um dann situativ unterschiedlich, aber richtig zu handeln.
Die Unabhängigkeit der Variablen ist fragwürdig, da dies empirisch nicht präzise nachgewiesen ist. Außerdem besteht eine Differenz zwischen der Entscheidung für eine Handlung und dessen Realisierung.39
[...]
1 Bosch, R. in Heuss, T., 1937, S. 14
2 Vgl. Heuss, T., 1937, S. 14
3 Vgl. Börkicher, o. J., S. 3
4 Vgl. Rudolph, 2013, S. 14
5 Staehle, 1999, S. 165, 218
6 Vgl. Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen, 2010, S. 26
7 Vgl. Hasselhorn/ Gold, 2009, S. 103
8 Vgl. Zimbardo/ Gerrig, 2004, S. 503
9 Vgl. Kanfer, 2008, o. S.
10 Vgl. o. V., o. J., Zugriff am 26.08.2019
11 Vgl. Kauffeld 2011, S. 180
12 Vgl. Bruggemann, 1974, S. 281
13 Hoppock, 1935, S. 47
14 Locke, 1976, S. 1307
15 Weinert, 1992, S. 286
16 Vgl. Ihmels, 2014, S. 13
17 Vgl. Börkicher, o. J., S. 10
18 Vgl. Becker, 2019, S. 146
19 Vgl. Becker, 2019, S. 146
20 Vgl. Börkicher, o. J., S. 9
21 Vgl. Kauffeld 2011, S. 253
22 Vgl. Börkicher, o. J., S.10-37
23 Vgl. Börkicher, o. J., S.10-37
24 Vgl. Börkicher, o. J., S. 9-11
25 Vgl. Becker, 2019, S. 29-30
26 Vgl. Kauffeld 2011, S. 248
27 Vgl. Becker, 2019, S. 29-30
28 Vgl. Kauffeld, 2011, S. 248
29 Vgl. Ihmels, 2014, S. 20
30 Vgl. Mai, 2017, Zugriff am 05.09.2018
31 Vgl. Börkicher, o. J., S. 12-13
32 Vgl. Börkicher, o. J., S. 14-16
33 Vgl. Kauffeld 2011, S. 241
34 Vgl. Ihmels, 2014, S. 22
35 Vgl. Kauffeld 2011, S. 252
36 Vgl. Ihmels, 2014, S. 24
37 Vgl. Bornemann, 2014, Zugriff am 07.09.2019
38 Vgl. Kauffeld, 2011, S. 252
39 Vgl. Bornemann, 2014, Zugriff am 07.09.2019