Einfluss der Motivation und Arbeitszufriedenheit auf die Arbeitsleistung

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitun
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Ziele

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Motivation
2.2 Arbeitszufriedenheit

3 Einfluss der Motivation und der Arbeitszufriedenheit auf die Arbeitsleistung
3.1 Extrinsische und intrinsische Motivation
3.2 Zusammenhang Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung

4 Theorien der Arbeitsmotivation und der Arbeitszufriedenheit
4.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow
4.2 Zwei - Faktoren - Theorie von Herzberg
4.3 VIE - Modell von Vroom

5 Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung
5.1 Arbeitsgestaltungsmaßnahmen
5.2 Führungsmittel und Anreize
5.3 Führungstechniken

6 Faz
6.1 Zusammenfassung
6.2 Reflexion

Quellenverzeichni

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

1 Einleitung

„Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich so viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne zahle.“¹

Robert Bosch durchschaute die Zusammenhänge von Leistung und Zufriedenheit und wusste diese Kombination zu nutzen². Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitar­beiter sind die zentrale Voraussetzung für die nachhaltige Funktionsfähigkeit eines Un­ternehmens.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Motivierte Mitarbeiter sorgen für hohe Produktivität, Qualität und unternehmerischen Er­folg. Führungskräfte müssen die Motivation ihrer Mitarbeiter fördern, anregen und deren Arbeitsleistung positiv beeinflussen können.³ Die Herausforderung ist es, die richtigen Führungstechniken anzuwenden, um die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu fördern und die in den Mitarbeitern wirkenden Motive zu erkennen und somit auf ihr Verhalten einwirken zu können.

1.2 Ziele

Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, einen Beitrag zur Erforschung der Wirkungs­zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leistung zu leisten. Ein­führend sollen die theoretischen Grundlagen und der Einfluss der Motivation und der Ar­beitszufriedenheit auf die Leistung erläutert werden. Im Anschluss werden Theorien der Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit vorgestellt sowie Handlungsempfehlungen abgeleitet, die zur Steigerung der Arbeitsmotivation, -zufriedenheit und erhöhter Leistung führen.

2 Theoretische Grundlagen

Um ein Verständnis der Sachverhalte dieser Arbeit zu schaffen, werden im Folgenden die Begriffe Motivation und Arbeitszufriedenheit definiert.

2.1 Motivation

Das Wort Motivation stammt von dem lateinischen Verb movere ab und bedeutet bewe­gen.'' Führungskräfte begreifen Motivation meistens in den Wortsinnen: „Etwas oder je­manden in Bewegung bringen“^{4 5}. Alltagssprachlich wird Motivation verwendet, um ein Streben, Wollen, Wunsch oder Trieb auszudrücken. Motivation umfasst alle körperli­chen und psychologischen Prozesse, die durch die Anregung eines Motives ausgelöst werden.⁶ Motivation kann als Prozess verstanden werden, in dessen Verlauf zwischen mehreren Handlungsalternativen ausgewählt wird. Das Handeln wird dabei auf ausge­wählte Ziele ausgerichtet und auf dem Weg dorthin in Gang gehalten, also mit psychi­scher Energie versorgt.⁷

Besonders zutreffend ist die Definition von Zimbardo und Gerrig. Sie verstehen Moti­vation als „allgemeinen Begriff für alle Prozesse, die der Initiierung, der Richtungsge- bung und der Aufrechterhaltung physischer und psychischer Aktivitäten dienen“.⁸ Bei Mitarbeitern sind drei Wirkungen auf das Verhalten zentral: Richtung, Intensität und Ausdauer.⁹ Die Richtung wird durch Motive, Bedürfnisse und Anreize bestimmt. So­bald eine Handlung auf ein Ziel gerichtet ist, wird diese mit einer gewissen Intensität angestrebt. Die dazu benötigte Energie wird z. B. durch Willenskraft, Trieb oder Ehr­geiz gewonnen. Die Ausdauer legt fest, wie wahrscheinlich es ist, dass eine bestimmte Handlung wieder aufgenommen wird, wenn diese unterbrochen wurde. Bei langfristigen Zielen ist dies von großer Bedeutung.¹⁰

2.2 Arbeitszufriedenheit

Ähnlich wie bei Motivation gibt es für Arbeitszufriedenheit eine Reihe verschiedener Definitionsansätze. Arbeitszufriedenheit umfasst die emotionale Reaktion auf die Ar­beit, die Meinung über diese und die Bereitschaft sich in der Arbeit in bestimmte Weise zu verhalten.¹¹ Bruggemann formuliert Arbeitszufriedenheit als „zusammenfassende Einstellung zu einem betrieblichen Arbeitsverhältnis mit all seinen Aspekten“, d. h. als wertende Stellungnahme zur Arbeit. Es wird davon ausgegangen, dass sich mehrere spezifische Einstellungen auf die Arbeitszufriedenheit auswirken.¹² Hoppock sieht Ar­beitszufriedenheit als „eine Kombination psychologischer, physiologischer und situati­ver Bedingungen, die die Person zu der ehrlichen Äußerung veranlassen: Ich bin mit meiner Arbeit zufrieden“.¹³ Locke nimmt Bezug auf individuelle Werthaltungen. Ar­beitszufriedenheit resultiert „aus der Wahrnehmung, dass die eigene Arbeit, die für wichtig gehaltenen arbeitsbezogenen Werte erfüllt oder ihre Erfüllung erlaubt“.¹⁴ Besonders zutreffend ist die Definition von Weinert. Er versteht Arbeitszufriedenheit als „die Reaktionen, Empfindungen und Gefühle eines Menschen gegenüber seiner Ar­beit“. Für Weinert haben die Tätigkeit, das Arbeitsumfeld, die Kollegen, die Mitarbeiter und die Vorgesetzten sowie die gesamte Organisation Einfluss auf die Arbeitszufrieden­heit.¹⁵ Die Bedingungen, die dazu führen, dass sich eine Person an ihren Arbeitsplatz wohl fühlt, werden hier unter dem Begriff Arbeitszufriedenheit zusammengefasst¹⁶.

3 Einfluss der Motivation und der Arbeitszufriedenheit auf die Ar­beitsleistung

Im Folgenden befasst sich die Arbeit mit dem Zusammenhang und Einfluss der Motiva­tion und der Arbeitszufriedenheit auf die Leistung der Mitarbeiter im Unternehmen.

3.1 Extrinsische und intrinsische Motivation

Motivation im Unternehmen beruht auf allgemeinen und speziellen Anreizstrukturen. Zu unterscheiden ist dabei zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.¹⁷ Bei extrinsischer Motivation wird ein Verhalten ausgeführt, um erwünschte Konsequen­zen zu erreichen. Ein Anreizsystem wird nicht durch die Tätigkeit geschaffen, sondern erfolgt durch externe Reize. Diese sind z. B. Provisionen oder Sonderurlaub. Die extrin­sische Motivation erklärt nur einen Teil menschlicher Handlungen und ist von großer Bedeutung für die Arbeitsleistung, je einfacher und strukturierter die Tätigkeiten der Mitarbeiter sind. Bei einfacheren Aufgaben werden extrinsische Anreize eingesetzt.¹⁸ Ebenso wichtig ist die Leidenschaft - die intrinsische Motivation. Intrinsisch bedeutet „von innen heraus“. Bei intrinsischer Motivation führt eine Person eine Handlung um ihrer selbst Willen aus - d. h. die Aufgabenbearbeitung macht Spaß und bereitet Freude. Diese ist von großer Bedeutung bei komplexen Aufgaben, bei denen Mitarbeiter viel Ei­genverantwortung tragen. Aber auch bei weniger anspruchsvollen Aufgaben zeigt sich ein bedeutender Zusammenhang mit der Arbeitsleistung.¹⁹

Intrinsische und extrinsische Motivation stehen in Beziehung zu einander. Externe An­reize können die intrinsische Motivation beeinflussen.²⁰ Starke Betonung extrinsischer Motivation kann zu einer Verringerung der intrinsischen Motivation führen. Dies nennt man Korrumpierungseffekt. Eine externe Belohnung für eine eigentlich intrinsisch mo­tivierte Tätigkeit zu erhalten, kann die intrinsische Motivation beeinträchtigen.²¹

Unternehmen sind auf die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter angewiesen, da kre­ative Tätigkeiten auf intrinsische Motivation beruhen. Kreative Ideen kommen von Mit­arbeitern, die von ihrer Arbeit und Tätigkeiten begeistert sind.

3.2 Zusammenhang Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung

Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis eines subjektiven Vergleichs. Der Arbeitnehmer bewertet seine Arbeitssituation (Istwert) vor dem Hintergrund seiner persönlichen Er­wartungen und Bedürfnisse (Sollwert). Wenn der Istwert und der Sollwert übereinstim­men, stellt sich Zufriedenheit ein. Die Behauptung, dass glückliche Kühe mehr Milch geben, ist in der Arbeitswelt weit verbreitet. Es besteht aber auch eine negative Bezie­hung zwischen Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit. Diese zwei Größen sind von­einander abhängig und beeinflussen sich gegenseitig.

Die Zufriedenheit kann die Leistung beeinflussen, indem sich die Zufriedenheit mit der Arbeit positiv auf die Leistung auswirkt. Außerdem sind zufriedene Mitarbeiter moti­vierter. Dies führt dazu, dass sie gute Leistungen erbringen und sie mit Konflikten offe­ner und sachlicher umgehen, Probleme lösen und deshalb unbelasteter arbeiten. Arbeitszufriedenheit und Leistung können in der Praxis in allen denkbaren Kombinatio­nen vorkommen: hohe Leistung kann sowohl mit hoher als auch mit geringer Zufrieden­heit verbunden sein; geringe Leistung kann mit geringer Leistung in Verbindung gesetzt werden, aber auch mit hoher. Angestrebt sollten hohe Leistung und hohe Zufriedenheit werden, um unternehmerischen Erfolg zu erzielen.²²

4 Theorien der Arbeitsmotivation und der Arbeitszufriedenheit

Eine erfolgreiche Personalführung hat die Aufgabe, die im Mitarbeiter wirkenden Motive zu erkennen und somit auf sein Verhalten einwirken zu können. Im Folgenden werden diese Motivinhalte näher beschrieben und die Theorien der Arbeitsmotivation und der Arbeitszufriedenheit erläutert.²³

4.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow

Das Modell der Bedürfnishierarchie des amerikanischen Forschers Abraham H. Maslow ist stark von der humanistischen Schule geprägt. In der humanistischen Psychologie steht der Mensch als ganzheitliches Wesen im Mittelpunkt des Interesses.

Maslow geht davon aus, dass der Mensch von Natur aus nach Selbstverwirklichung strebt. Mit Selbstverwirklichung ist der innere Antrieb gemeint.²⁴ Diese Theorie beruht auf einer hierarchischen Struktur der Motive - daher auch der Begriff Bedürfnispyra­mide. Er unterscheidet fünf Bedürfnisklassen.

Als unterste Ebene der Pyramide nimmt Maslow die physiologischen Bedürfnisse an - z. B. Hunger, Durst, Atmung, also alles, was zum unmittelbaren Überleben des Indivi­duums notwendig ist. Erst wenn diese befriedigt sind, wird die nächsthöhere Gruppe ak­tiviert, die Sicherheitsbedürfnisse.²⁵ Das Sicherheitsbedürfnis zielt auf den Wunsch des Individuums ab, frei von Bedrohung und Existenznot leben zu können²⁶. Beispiele sind die Bedürfnisse nach Arbeitsplatzsicherheit und finanzielle Sicherheit bei Krankheit. Es folgen soziale Bedürfnisse. Diese sind Kontakt, Liebe und Zugehörigkeit. Darüber lie­gen Bedürfnisse des Selbstwertes. Die zielen auf Anerkennung, Lob und Status. An der Spitze der Pyramide steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.²⁷

Die ersten vier Bedürfnisklassen sind als Defizit- bzw. Mangelbedürfnisse bezeichnet, während die Selbstverwirklichung von Maslow als Wachstumsbedürfnis gilt²⁸.

Angewendet in der Arbeitswelt gibt die Theorie folgende Erkenntnis: der Arbeitnehmer strebt erst nach Befriedigung der niedrigen Bedürfnisse wie z. B. Geld und Sicherheit. Wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, dann sucht der Arbeitnehmer nach Befriedi­gung und Erfolg in der Arbeit. Viele Unternehmen wagen den Versuch durch die An­wendung dieser Theorie die Defizitbedürfnisse und erst dann die Wachstumsbedürfnisse zu befriedigen, obwohl keine direkten Bezüge zur Arbeitszufriedenheit bestehen. Somit hoffen die Arbeitgeber, dass der Arbeitnehmer sich bei seinen Tätigkeiten wohl fühlt und produktiver wird.²⁹

Als Kritikpunkt zählt zuallererst, dass es keine wirklichen empirischen Beweise gibt, die diesen Ansatz stützen. Da sich die Bedürfnisbefriedigung eines Menschen nicht messen lässt, ist eine wirklich genaue Analyse der Bedürfnisse kaum möglich.³⁰ Diese Theorie ist nicht an die betriebliche Wirklichkeit orientiert. Situative Faktoren der Ar­beitsmotivation, wie zum Beispiel Karrierephase, Alter, Qualifikation oder Arbeits­marktlage, bleiben unberücksichtigt. Die Selbstverwirklichungsmöglichkeiten in der Ar­beitswelt sind davon abhängig, welche Funktion ein Mitarbeiter ausübt. Darauf geht Maslow nicht ein. Er erklärt auch nicht, weshalb es Menschen gibt, welche sich selbst verwirklichen wollen, obwohl ihre Defizitbedürfnisse nicht befriedigt sind - z. B. mit­tellose Künstler.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

Quelle: Eigene Darstellung (in Anlehnung an Börkicher, o. J., S. 12)

4.2 Zwei - Faktoren - Theorie von Herzberg

Frederick Herzberg, ein Anhänger der Human-Relations-Bewegung, untersuchte den Zusammenhang zwischen Motivation und Zufriedenheit in der betrieblichen Praxis. Er nahm an, dass ein Arbeitnehmer je nach Wahrnehmung seines Arbeitsplatzes und Empfindung einer bestimmten Arbeitssituation entweder zufrieden oder unzufrieden ist. Die Arbeitszufriedenheit ist von zwei unterschiedlichen Faktoren abhängig - Hygie­nefaktoren und Motivatoren.

Hygienefaktoren sind Motive aus der Arbeitsumgebung, die ausschließlich auf die Ar­beitsunzufriedenheit wirken. Dazu zählen z. B. Arbeitsvertragskonditionen, Beziehun­gen zu Kollegen und Vorgesetzen, Arbeitsbedingungen, Unternehmenspolitik und Ar­beitsplatzsicherheit. Diese führen zu Arbeitsunzufriedenheit, wenn sie als negativ bewertet werden. Die Motivatoren umfassen Variablen, die lediglich die Arbeitszufrie­denheit beeinflussen. Zu den Motivatoren zählen der Arbeitsinhalt, die Arbeitsleistung, die Verantwortung und die mit der Arbeit verbundene Anerkennung und Wertschät­zung. Diese Faktoren sind ein Mittel im Unternehmen, um die Zufriedenheit und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern.³²

Arbeitszufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit. Sie sind zwei unterschiedliche Dimensionen, die von unterschiedlichen Faktoren abhängen. Somit existiert nach Herzberg keine bipolare Arbeitszufriedenheitsdimension.

Kritischer Punkt bei dieser Theorie ist die unscharfe Abgrenzung der Faktoren und ihre Zuordnung. So kann z. B. das Gehalt nicht eindeutig als Hygienefaktor interpretiert werden. Das Gehalt kann auch als Anerkennung für gute Arbeitsleistung (Motivator) dienen.³³ Des Weiteren gibt Herzberg nicht an, wie die einzelnen Hygienefaktoren und Motivatoren gewichtet und zusammengefasst werden können³⁴.

4.3 VIE - Modell von Vroom

Das Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell (VIE-Modell) wurde von Vroom for­muliert. Diese Theorie geht davon aus, dass Menschen die Kosten und den Nutzen abwägen, bevor sie eine Entscheidung für eine Handlung treffen.³⁵ Die VIE-Theorie be­schreibt in einem Prozess die kognitiven Vorgänge, die beim motivierten Verhalten ab­laufen. Laut Vroom ist Motivation nicht angeboren oder anerzogen. Sie resultiert aus ei­ner multiplikativen Wirkung der Valenz, der Erwartung eines Handlungsergebnisses und der Instrumentalität für ein bestimmtes Endziel.³⁶ Diese drei Variablen beeinflussen die Arbeitsmotivation einer Person.

Die Valenz ist eine Variable, die die subjektive Bedeutung der Bedürfnisse und deren Befriedigung beschreibt³⁷. Die Instrumentalität beschreibt bereits eine Erwartung. Die Erwartung eines Handlungsergebnisses beantwortet folgende Frage - wird die Bemü­hung der Person dazu führen, dass das konkrete Arbeitsziel erreicht werden kann? Ein Arbeitnehmer wird dann gute Leistung erbringen, wenn er eine hohe Wahrscheinlich­keit sieht, dass das eigene Bemühen in hoher Arbeitsleistung resultiert (Erwartung); dass gute Arbeitsleistung zum Erreichen der persönlichen Ziele führt (Instrumentalität) und wenn er diese persönlichen Ziele als positiv sieht (Valenz).³⁸

Die Valenz, Instrumentalität und Erwartung sind bei jedem Menschen sehr unterschied­lich. Um diese Variablen zu entschlüsseln, muss der Arbeitgeber seine Mitarbeiter sehr gut kennen, um dann situativ unterschiedlich, aber richtig zu handeln.

Die Unabhängigkeit der Variablen ist fragwürdig, da dies empirisch nicht präzise nach­gewiesen ist. Außerdem besteht eine Differenz zwischen der Entscheidung für eine Handlung und dessen Realisierung.³⁹

[...]

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¹ Bosch, R. in Heuss, T., 1937, S. 14

² Vgl. Heuss, T., 1937, S. 14

³ Vgl. Börkicher, o. J., S. 3

⁴ Vgl. Rudolph, 2013, S. 14

⁵ Staehle, 1999, S. 165, 218

⁶ Vgl. Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen, 2010, S. 26

⁷ Vgl. Hasselhorn/ Gold, 2009, S. 103

⁸ Vgl. Zimbardo/ Gerrig, 2004, S. 503

⁹ Vgl. Kanfer, 2008, o. S.

¹⁰ Vgl. o. V., o. J., Zugriff am 26.08.2019

¹¹ Vgl. Kauffeld 2011, S. 180

¹² Vgl. Bruggemann, 1974, S. 281

¹³ Hoppock, 1935, S. 47

¹⁴ Locke, 1976, S. 1307

¹⁵ Weinert, 1992, S. 286

¹⁶ Vgl. Ihmels, 2014, S. 13

¹⁷ Vgl. Börkicher, o. J., S. 10

¹⁸ Vgl. Becker, 2019, S. 146

¹⁹ Vgl. Becker, 2019, S. 146

²⁰ Vgl. Börkicher, o. J., S. 9

²¹ Vgl. Kauffeld 2011, S. 253

²² Vgl. Börkicher, o. J., S.10-37

²³ Vgl. Börkicher, o. J., S.10-37

²⁴ Vgl. Börkicher, o. J., S. 9-11

²⁵ Vgl. Becker, 2019, S. 29-30

²⁶ Vgl. Kauffeld 2011, S. 248

²⁷ Vgl. Becker, 2019, S. 29-30

²⁸ Vgl. Kauffeld, 2011, S. 248

²⁹ Vgl. Ihmels, 2014, S. 20

³⁰ Vgl. Mai, 2017, Zugriff am 05.09.2018

³¹ Vgl. Börkicher, o. J., S. 12-13

³² Vgl. Börkicher, o. J., S. 14-16

³³ Vgl. Kauffeld 2011, S. 241

³⁴ Vgl. Ihmels, 2014, S. 22

³⁵ Vgl. Kauffeld 2011, S. 252

³⁶ Vgl. Ihmels, 2014, S. 24

³⁷ Vgl. Bornemann, 2014, Zugriff am 07.09.2019

³⁸ Vgl. Kauffeld, 2011, S. 252

³⁹ Vgl. Bornemann, 2014, Zugriff am 07.09.2019