Regionale vs. Internationale Supply Chains unter Working Capital Aspekten


Seminararbeit, 2016

21 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

1. Einleitung

2. Supply Chain
2.1 Definition und Aufgaben
2.2 Entscheidungsfaktoren Netzwerkplanung
2.3 Unterscheidung Regionale & Internationale Supply Chain

3. Working Capital
3.1 Definition und Bestandteile
3.1.1 Forderungen
3.1.2 Vorräte
3.1.3 Verbindlichkeiten
3.2 Cash-to-Cash-Cycle
3.3 Working Capital Management
3.4 Working Capital im Vergleich

4. Beispiel zu Working Capital

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundstruktur einer Supply Chain

Abbildung 2: Entscheidungsfaktoren

Abbildung 3: Working Capital Management Handlungsfelder

Abbildung 4: Bilanz der XY AG

Anhangverzeichnis

Anhang 1: Kosten der Lagerhaltung

Anhang 2: Cash-to-Cash Cycle

Anhang 3: Ausschnitt Vergleich HGB, IFRS und US-GAAP

1. Einleitung

Die Supply Chain, oder auch Lieferkette, ist für die Beschaffung und die Logistik ein elementarer Bestandteil. Im Zuge der Globalisierung wird sie teilweise immer komplexer, sodass es schwierig ist eine einzig passende Definition für sie zu finden. Ihre Bedeutung wächst stetig, da man hier viele kostenseitige Optimierungs-möglichkeiten hat. Ein wichtiger Teil des Supply Chain Management ist das Controlling der Supply Chains. Da der Bereich der Kosten und Finanzierung eine großen Teil des Supply Chain Managements bildet, haben sich mit der Zeit „Financial Supply Chain Lösungen“ entwickelt. Hierbei spielen viele verschiedene Kenngrößen und Kennzahlen eine wesentliche Rolle, welche die Kette beeinflussen und sie messbar machen, wodurch finanzielle Risiken gesenkt und Kosten optimiert werden sollen.1 Eine bedeutsame und recht einfach darstellbare Kenngröße der FSC2 ist das Working Capital. Dieses kann mit Hilfe von Bilanzen das Vermögen bewerten und macht dieses somit vergleichbar. Neben der Vergleichbarkeit ist das Working Capital in weiteren Punkten ebenfalls eine sehr aussagekräftige Kennzahl für das Unternehmen. Während die Bestandteile, stets konstant sind, gibt es trotz allem Unterschiede, wenn man regionale und internationalen Supply Chains miteinander vergleicht. Abgesehen von den verschiedenen Ansätzen und Vorschriften bei den internationalen Bilanzaufstellungen und den Rechnungslegungen, ist auch die allgemeine Unterscheidung der Supply Chains interessant. In dieser Arbeit soll versucht werden, die Begriffe Working Capital und Supply Chain passend zu definieren. Danach sollen die verschiedenen Aspekte des Working Capital dargestellt und hierbei die Schnittstellen und Unterschiede zwischen regionaler und internationaler Supply Chains aufgezeigt werden, um am Ende anhand eines Beispiels die Funktion des Working Capital in den Supply Chains zu verdeutlichen.

2. Supply Chain

Die Supply Chain stellt ein wichtigen und nicht mehr wegzudenkenden Bestandteil der Logistik, und somit für jedes Unternehmen, dar.

2.1 Definition und Aufgaben

Der Begriff der Supply Chain lässt sich schwer eindeutig definieren. In der Literatur und im Internet, findet man eine Menge unterschiedlicher Festlegungen. Trotz der vielen Ansätze, lassen sich Gemeinsamkeiten bei den verschiedenen Begriffserklärungen identifizieren. Eine Supply Chain ist ein Instrument der Logistik und schließt direkt oder indirekt alle an einer Kundenbestellung beteiligten Bereiche ein. Sie ist dynamisch und es findet ein ständiger Informationsfluss zwischen den Parteien statt. In einer Supply Chain kann man, je nach Größe, mehrere Stufen auffinden.3 Der Aufbau hat Auswirkungen auf die Kostenstruktur. Um diese Kosten zu optimieren, müssen alle Partner der Supply Chain berücksichtigt werden. Dies kann sich schwierig gestalten, je mehr Unternehmen Teil der Supply Chain sind.4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundstruktur einer Supply Chain [Brumme, H; Schröter, N; Schröter, I., 2008, S.13]

2.2 Entscheidungsfaktoren Netzwerkplanung

Für die Bildung einer Supply Chain oder eines Lieferantennetzwerkes bilden unterschiedliche Aspekte die Voraussetzung dafür, wie diese gewählt werden.

Die Hauptfaktoren sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entscheidungsfaktoren [Chopra, S, 2014, S.148-155]

2.3 Regionale vs. Internationale Supply Chain

Während bei regionalen Supply Chains, die Netzwerkpartner alle im gleichen Land angesiedelt sind, sind bei internationalen Supply Chains die Partner weltweit vertreten. Gesetze, Währungs- und Sprachunterschiede, politische Eigenschaften und Klimaunterschiede, sind nur ein Bruchteil der Aspekte, welche sich von Land zu Land unterscheiden. Somit wird relativ schnell klar, dass globale Supply Chains sich um einiges komplexer und intransparenter gestalten als die regionalen.

Wie bereits oben genannt, erkennt man, dass viele verschiedene Entscheidungsfaktoren darüber entscheiden wie eine Supply Chain aufgebaut sein soll. Diese Faktoren und ihre Ausprägungen unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen und somit auch regional und global. Während sich der Aufbau regionaler Supply Chains relativ simpel gestaltet, müssen bei globalen Lieferketten immer Chancen und Risiken auf strategischer Sicht gegeneinander abgewogen werden.

Reine regionale Supply Chains werden immer seltener, viel mehr geht der Trend in die Richtung der Globalisierung, in der Lieferanten und Kunden nicht mehr nur in den Heimatmärkten angesiedelt sind.5

Globalisierung bietet hauptsächlich die Möglichkeit, Erträge zu steigern und Kosten zu reduzieren. Jedoch birgt sie auch Risiken hoher Kapitalbindung und Liquiditätsprobleme. Weitere Risiken werden in Kategorien unterteilt wie z.B.Naturkatastrophen, Schwankungen der Kraftstoffpreise und Performance der Supply Chain Partner. Allgemein sehen sich jedoch nahezu alle global agierendenUnternehmen den extremen Volatilitäten bei Rohstoffpreisen und Wechselkursen ausgesetzt. Daher ist es bei globalen Supply Chains von enormer Bedeutung die Risiken zu kennen und Strategien zu entwickeln, um diese Risiken umgehen zu können.6

3. Working Capital

Das Working Capital welches fälschlicherweise häufig mit dem „betriebsnotwenigem Kapital“ verglichen und übersetzt wird, stellt eine wichtige Kennzahl für den Erfolg von Unternehmen und einen wichtigen Bestandteil der Supply Chain, dar. Es verbindet Verkauf, Logistik, Produktion, Einkauf, den Finanzbereich und viele andere Bereiche miteinander und macht sie somit messbar. Die verschiedenen Einflussmöglichkeiten werden aufgezeigt und können nach Bedarf optimiert werden. Obwohl die Zusammenhänge der Bereiche eher von komplexer Natur sind, ist das Controlling mit wenig Aufwand durchführbar.7 Die am häufigsten auftretende Form des Working Capital ist die bilanzorientierte Sichtweise, welche einen statischen Charakter aufweist. Weitere Ausrichtungen sind die Cash Flow orientierte und die prozessorientierte Sichtweise. Auf Letztere beide wird im Umfang dieser Arbeit nicht weiter eingegangen.8

Working Capital ist ein unterstützendes Instrument um Kapitalbindung zu schmälern und Liquidität freizusetzen. Es sollen mit Hilfe des Working Capital Managements Bilanzpositionen und der Liquiditätskreislauf (Cash-to-Cash-Cycle) optimiert werden. Der C2C-Cycle9 misst die Spanne zwischen Zahlungsausgang und Zahlungseingang.10 Somit stellt das Working Capital nicht nur eine Steuerung zur Verbesserung des Cash Flows dar, sondern auch eine Stärkung der Innenfinanzierung. Hierdurch sollen die Abhängigkeit von Fremdfinanzierung und die häufig in der internationalen Supply Chain auftretenden Liquiditätsrisiken reduziert werden.11

Länderspezifische Regelungen beschränken den Wert einer Aussage des Working Capital. Beispiele hierfür sind: Zahlungsmoral, Zahlungsgepflogenheiten, Rechnungslegungsvorschriften und steuerliche Aspekte.12

3.1 Definition und Bestandteile

Das Working Capital beinhaltet drei wesentliche Bestandteile: Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten. Durch diese Bestandteile lässt sich das Working Capital in einer einfachen Formel darstellen:

Working Capital = Umlaufvermögen* – kurzfristige Verbindlichkeiten13

*Umlaufvermögen: Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Materialien, Halbfertig- und Fertigteile, Forderungen aus LuL, Bargeld und Bankguthaben.

Damit die Formel transparenter und somit verständlicher wird, werden in den folgenden Abschnitten die unterschiedlichen Bestandteile genauer, auch in Bezug auf die Supply Chain, erläutert. Allgemein lässt sich sagen, dass es sich bei beiden Variablen um kurzfristige Positionen handelt. Somit lässt sich die Aussage treffen, das durch Working Capital die Höhe und Verwendung des Kapitals im täglichen Geschäft gemessen wird.

3.1.1 Forderungen

Je geringer die Forderungen gehalten werden, desto eher sinkt die Notwendigkeit für Finanzierungen, da in diesem Fall die Gelder sofort verfügbar wären und das Unternehmen somit eine höhere Liquidität aufweisen würde. Da die tägliche Beeinflussung Bestandteil des Working Capital ist, finden Forderungen aus LuL hier eine sinnvolle Verwendung.14

In der Supply Chain sind die Forderungen LuL mit den Verbindlichkeiten des Kunden identisch. Dies bedeutet dass bei Optimierungen, beide Stellen gleichzeitig reduziert bzw. verändert werden. Daher ist es wichtig alle Optimierungs-auswirkungen nur mit Rücksicht auf alle Partner entlang der Supply Chain zu erreichen.15

3.1.2 Vorräte

Vorräte erscheinen an mehreren Stellen entlang der Supply Chain, vor allem in Lagern.16 Vorräte müssen bezahlt werden, auch wenn sie noch nicht verarbeitet oder verkauft wurden. Somit ist eine Finanzierung notwendig. Die Gründe für Lagerhaltung17 sind relevant für die Optimierung des Working Capital und können unterschiedlicher Natur sein wie z.B. Spekulation oder reine Pufferung.18

In der Supply Chain treten Bestände an der Schnittstelle zwischen Lieferanten, in Form eines Warenausgangslagers, und zwischen Kunden, in Form eines Wareneingangslagers, auf. Ebenfalls können sich Vorräte in Transit befinden. In allen Fällen kann hohes Kapital gebunden werden. Ziel ist es diese Vorräte zu optimieren, mit Methoden wie der JIT oder JIS, wobei hier nicht nur die Warenflüsse innerhalb der Unternehmung in Frage kommen, sondern auch die, bei den eben genannten Schnittstellen.19

3.1.3 Verbindlichkeiten

Für das Working Capital relevant sind die Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung, da diese im Tagegeschäft anfallen und diese kurzfristig und somit beeinflussbar sind. Ihre Position ist eine Art Korrektur zu den Liquiditäts-verbrauchern. Die Notwendigkeit für eine kurzfristige Deckung des Bedarfs wird somit verringert. Wie bereits bei den Forderungen erwähnt, ist es wichtig die Kosten in der Supply Chain nicht nur zu verschieben, sondern gänzlich zu eliminieren. Hierfür eignet sich der Cash-to-Cash-Cycle als Kennzahl für die Betrachtung vom Finanzmittelfluss.20

3.2 Cash-to-Cash-Cycle

Der Cash-to-Cash Cycle21 beschreibt den Zeitraum, den ein Unternehmen benötigt, um Geldabflüsse von Lieferanten mit Geldzuflüssen der Kunden umzuwandeln.22 Die Formel lautet:

C2C-Cycle= Durchschnittl. Lagerdauer* + Debitorenlaufzeit**– Kreditorenlaufzeit***

*Durchschnittl. Lagerdauer= Durchschnittl. Bestände/Herstellkosten des Umsatzes * 365

**Debitorenlaufzeit= Durchschnittl. Forderungen/Umsatzerlöse * 365

***Kreditorenlaufzeit= Durchschnittl. Verbindlichkeiten/Herstellkosten des Umsatzes * 365

Die durchschnittliche Lagerdauer und die Debitorenlaufzeit bilden den Operating Cycle, welcher die Dauer misst bis Bestände und Forderungen in liquide Mittel umgewandelt werden. Da jedoch beim Working Capital die Verbindlichkeiten ebenfalls Berücksichtigung finden, wird die Kreditorenlaufzeit mit einbezogen.23 Ist der Wert positiv, zeigt die Dauer des Finanzierungsbedarfs zwischen der Bezahlung der Lieferantenrechnung bis zum Zahlungseingang des Kunden. Dahingegen zeigt ein negativer Wert die Dauer die ein Unternehmen über den Zahlungseingang verfügen kann, bevor die Lieferantenrechnung zu begleichen ist.24

Anhand des Working Capital und dem Cash-to-Cash-Cycle wird deutlich, dass die Zusammenarbeit von Supply-Chain-Managern und dem Finanzbereich immer wichtiger für Unternehmen wird. Das Working Capital bildet eine sog. „Financial Supply Chain Lösung“, welche die Zusammenarbeit von Supply Chain und Finanzbereich erleichtern soll. Es gibt verschiedene Möglichkeiten für die Supply-Chain-Manager das Working Capital zu reduzieren.25 Um solche Reduzierungen zu erreichen, ist es wichtig die Probleme, in den zusammenwirkenden Bereichen zu lokalisieren und dementsprechend durch Maßnahmen zu optimieren.

3.3 Working Capital Management

Das Working Capital Management umfasst alle Optimierungsmaßnahmen. Hierzu gehören:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Working Capital Management Handlungsfelder [Vgl. Hofmann, E; Martin, J., 2014, S.14]

Forderungsmanagement: Zeitraum zwischen Auftragseingang und Zahlungs-eingang.

Bestands- und Transportmanagement: Management der Bestände.

Liquiditätsmanagement: Sicherung der Liquidität des Unternehmens.26

Verbindlichkeitsmanagement: Alle liquiditätsrelevanten Abläufe im Bereich Beschaffung.

Das Working Capital Management zielt auf lange Zahlungsziele mit Lieferanten mit geringen Teil als Anzahlung, ab. Finanzwirtschaftlich soll das Working Capital so gering wie möglich gehalten werden, denn je geringer das Working Capital, desto niedriger sind Kapitalbasis und Kapitalkosten und desto höher sind EVA, ROCE und Cash Conversion Rate. Jedoch, stehen das Ziel eines möglichst niedrigen Working Capital im Konflikt mit anderen betrieblichen Zielen.27

3.4 Working Capital im Vergleich

Da das Working Capital ein elementarer Bestandteil der Supply Chain ist und es eine hohe Aussagekraft über die Liquidität von Unternehmen hat, wäre es von Vorteil die Kennzahlen untereinander vergleichen zu können. Dies gestaltet sich im regionalen und internationalen Vergleich schwierig, da die Bestandteile, die für die Berechnung des Working Capital notwendig sind, aus der Bilanz entnommen werden. Da es Unterschiede bei den Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften gibt, unterscheidet sich auch die Berechnung des Working Capital zwischen regionalen und globalen Unternehmen. Während regional das HGB als Regelwerk gilt, sind es international das IFRS und das US-GAAP. Detaillierter Beschreibungen der Einzelnen Gesetzesbücher folgen im Laufe dieses Abschnittes.28

Anders als in Deutschland, wird das Working Capital in den USA nicht als kurzfristige Liquiditätsrechnung angesehen, es werden hier vielmehr langfristige Bereiche ermittelt.29

Eine globale Betrachtung birgt den Nachteil, dass verschiedene Einflussfaktoren nicht aus der Bilanz ersichtlich sind. Daher ist es hier sinnvoll, diese Positionen in einer Nebenrechnung zu ermitteln.30

Um einen Vergleich trotz unterschiedlicher Vorschriften ermöglichen zu können, ist es von Bedeutung, die unterschiedlichen Rechnungslegungsvorschriften zu kennen.31

Beim regionalen und globalen Vergleich der Supply Chains unter Working Capital Aspekten, spielen die o.g. Bestandteile Forderungen, Vorräte, oder kurz das Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten die entscheidende Rolle.

Das Umlaufvermögen wird im HGB nicht eindeutig definiert und im IFRS erfolgt keine direkte Abgrenzung zum Anlagevermögen. Verbindlichkeiten werden nach HGB in Gläubigergruppen mit deren Restlaufzeit gegliedert, wobei nach IFRS die Fristigkeit kaum Berücksichtigung findet.

Nach US-GAAP wird Aktiva nach Liquidierbarkeit gegliedert, ansonsten gibt es keine verbindlichen Gliederungsvorschriften. Im Gegensatz zum HGB und dem IFRS bilden die aktiven Rechnungsabgrenzungs-posten nach US-GAAP einen Teil des Umlaufvermögens und fließen somit in das Working Capital mit ein.

[...]


1 Vgl. Deutsche Bank AG, Global Transaction Banking, [online], 2012, S.3.

2 = Financial Supply Chain.

3 Vgl. Chopra, S., 2014, S. 22 u. 23.

4 Vgl. Brumme, H.; Schröter, N.; Schröter, I., 2010, S.13.

5 Vgl .Hofmann, E.; Martin, J., 2014, S.15.

6 Vgl. Chopra, S., 2014, S.182 ff.

7 Vgl. Bleiber, R., 2015, S.14.

8 Vgl. Hofmann, E.; Martin, J., 2014, S.13.

9 = Cash-to-Cash Cycle.

10 Vgl. Werner, H., 2013, S. 410.

11 Vgl. Hofmann, E.; Martin, J., 2014, S.15.

12 Vgl. Werner, H., 2013, S. 414.

13 Vgl. Bleiber, R., 2015, S.18.

14 Vgl. Bleiber, R., 2015, S.34 u. 35.

15 Vgl. Gomm, M., 2008, S.122.

16 Vgl. Gomm, M., 2008, S.118.

17 Siehe auch: Anhang 1.

18 Vgl. Bleiber, R., 2015, S. 26 u. 27.

19 Vgl. Gomm, M., 2008, S.120 f.

20 Vgl. Gomm, M. 2008, S. 123.

21 Siehe auch: Anhang 2.

22 Vgl. Gomm, M., 2008, S.124 f.

23 Vgl. Gomm, M., 2008, S.124 f.

24 Vgl. Frintrop, P.; Gruber, T., Working Capital Management in der wertorientierten Unternehmenssteuerung bei Siemens Transformers [online], 2010, S. 17, Stand: 14.04.2016; vgl. dazu auch Anders, S.; Farris, M.; Hutchinson, P., 2007, S.42.

25 Vgl. Wagner, S., Working Capital reduzieren durch Supply Chain Management [online], 2008, S.8, Stand: 14.04.2016.

26 Vgl. Hofmann, E.; Martin, J., 2014, S.58.

27 Vgl. Losbichler, H; Rothböck, M, 2008, S. 55; siehe auch Frintrop, P.; Gruber, T., Working Capital Management in der wertorientierten Unternehmenssteuerung bei Siemens Transformers [online], 2010, S. 18, Stand: 14.04.2016.

28 Vgl. Sure, M., 2014, S.11.

29 Vgl. Bischoff, W., 1972, S.92.

30 Vgl. Bischoff, W., 1972, S.95.

31 Siehe auch: Anhang 3.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Regionale vs. Internationale Supply Chains unter Working Capital Aspekten
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
21
Katalognummer
V925056
ISBN (eBook)
9783346245557
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Working Capital, Supply Chain, Cash-to-Cash-Cycle
Arbeit zitieren
Linda Röhrle (Autor), 2016, Regionale vs. Internationale Supply Chains unter Working Capital Aspekten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/925056

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