Führungskräfte und der Umgang mit Widerständen in Veränderungsprozessen. Psychologische Grundlagen und Implikationen


Hausarbeit, 2020

27 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau

2 Grundlagen des Change Managements - die Welt im Wandel
2.1 Definition des Change Managements
2.2 Ursachen und T reiber organisationaler Veränderungen
2.2.1 Externe Ursachen
2.2.2 Interne Ursachen

3 Widerstand im Change Management
3.1 Was ist Widerstand?
3.2 Ursachen von Widerstand
3.3 Arten von Widerstand

4 Umgang mit Widerständen bei Veränderungsprozessen
4.1 Konzepte zur Überwindung von Widerstand
4.1.1 Der Drei-Phasen-Ansatz nach Kurt Lewin
4.1.2 Das Acht-Stufen-Modell nach John Kotter
4.2 Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren im Umgang mit Widerstand
4.2.1 Kommunikation
4.2.2 Partizipation
4.2.3 Etwaige Misserfolgsfaktoren
4.3 Handlungsempfehlungen zur Reduzierung von Widerstand

5 Fazit
5.1 Resümee
5.2 Kritische Reflexion
5.3 Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erscheinungsformen von Widerstand

Abbildung 2: Konzept zur Überwindung von Widerständen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“ (Heraklit von Ephesos, um 535 - 475 V. Chr.)

Der griechische vorsokratische Philosoph Heraklit postulierte bereits vor circa 2500 Jahren, dass nichts beständiger ist als der Wandel. Diese Weisheit ist in Anbetracht volatiler Entwicklungen im 21. Jahrhundert aktueller denn je. Das Gros der For- sowie Non-Profit-Organisationen sieht sich mit einer zunehmend komplexen und akzelerierten Unternehmensumwelt konfrontiert, was sie dazu zwingt, radikale und fundamentale Veränderungen ihrer Strukturen und Prozesse vorzunehmen.1 Werden Veränderungen nicht oder zu spät eingeleitet, riskieren Unternehmen ihre Existenz.2 Daher ist es heutzutage von eminenter Bedeutung für Organisationen, sich an die veränderten Rahmenbedingungen von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft anzupassen. Diese Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit an nicht beeinflussbare Umweltgegebenheiten gehört indes zu den existenziellen Fähigkeiten eines Unternehmens.3 Optimal wäre in dieser Hinsicht ein proaktives Handeln, welches eine Einleitung von Wandel bedeutet, bevor dessen Notwendigkeit evident ist.4 Allerdings ist ein Wandel des makroökonomischen Umfelds einerseits alles andere als leicht vorhersehbar - wie beispielsweise die Weltfinanzkrise 2007 gezeigt hat - und andererseits liegt es nicht in der Natur eines sozialen Systems, Probleme proaktiv anzugehen.5 An dieser Stelle kommt das Change Management zum Einsatz, welches sich von einer Randdisziplin zum strategischen Zentrum von Unternehmen entwickelt hat und mittels entsprechender Instrumente gezielt auf externe und interne Veränderungen reagieren kann. Im Rahmen von Veränderungsprozessen treffen ökonomische Notwendigkeiten jedoch auf psychologische Abwehrreaktionen, welche ein natürliches menschliches Phänomen darstellen. Während sich der globale Wandel in einem immer rasanteren Veränderungstempo vollzieht, ist Sicherheit und Stabilität ein fundamentales Bedürfnis von Menschen. Die Unsicherheit, die der Wandel mit sich bringt, führt häufig zu

Ängsten, welche wiederum Gründe für mannigfaltigen Widerstand bei Mitarbeitern6 und Führungskräften liefern.7 Widerstände stellen einen der größten Inhibitoren von Veränderungen dar und können etliche Changeprozesse zum Scheitern bringen. Jedoch ist meist nicht der Widerstand, sondern der falsche Umgang damit das tatsächliche Problem.

1.2 Zielsetzung und Aufbau

Im Zielkanon an oberster Stelle steht die forschungsleitende Frage danach, wie sich Widerstände erfolgreich reduzieren lassen und welche Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren dabei im Verhalten von Führungskräften ausschlaggebend sind. Ein aus dem Finalziel abgeleitetes Modalziel besteht darin, psychologische Grundlagen aufzuzeigen, weshalb Widerstände bei Mitarbeitern überhaupt entstehen und zu welchen Rollenkonflikten es in dieser Hinsicht bei Führungskräften kommen kann. Um diese Zielsetzung umzusetzen, ist es zunächst notwendig, das Fundament für den weiteren Verlauf der vorliegenden wissenschaftlichen Ausarbeitung zu legen, was in den beiden nachfolgenden Kapiteln erfolgt. Neben der Definition des Change Managements zeigt Kapitel zwei die externen und internen Ursachen organisationaler Veränderungen auf. Kapitel drei skizziert neben der Definition von Widerstand außerdem dessen Ursachen und Erscheinungsformen. In Kapitel vier vertieft das erste Unterkapitel (4.1) die Theorie mit zwei bedeutenden Phasenmodellen hinsichtlich der Verhaltensweisen von Führungskräften in Veränderungsprozessen. Kapitel 4.2 widmet sich den Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Umgang mit Widerstand, wobei der Fokus auf den weichen Faktoren liegt, welche beim Menschen ansetzen. Kapitel 4.3 schließlich zeigt etwaige Handlungsempfehlungen für Organisationen im Umgang mit Widerstand auf. Die Ausarbeitung endet mit einem Fazit, welches die wesentlichen Ergebnisse resümiert, die gewählte Vorgehensweise selbstkritisch reflektiert sowie einen prägnanten Ausblick gewährt.

2 Grundlagen des Change Managements - die Welt im Wandel

2.1 Definition des Change Managements

Der Terminus Change Management wurde in den 1950er-Jahren im angelsächsischen Raum bekannt, während im deutschsprachigen Raum zunächst von Veränderungsmanagement bzw. Transformationsmanagement die Rede war. Inzwischen ist auch hierzulande die angelsächsische Variante omnipräsent.8 Laut Kaune und Wagner handelt es sich bei Change Management im weiteren Sinn um „die strukturierte Planung, Umsetzung und Evaluation von (betrieblichen) Veränderungen“9. Gattermeyer und Al-Ani erweitern diese Definition, indem sie die möglichen betrieblichen Veränderungen genauer konkretisieren, laut ihnen werden „unter Change Management alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind“10. Von Rosenstiel hingegen stammt eine ausführlichere Definition, welche zusätzlich die strategische Ausrichtung, den Zeitdruck sowie den Wandel der Unternehmenskultur mit aufnimmt: Change Management ist „[...] das aktive Beeinflussen eines für das Unternehmen tiefgreifenden Wandels, der eine strategische Ausrichtung hat, parallel zueinander die Arbeit in verschiedenen Projekten erfordert und entsprechend mit einem hohen Zeit- und Prioritätendruck verbunden ist sowie meist einen Wandel der Unternehmenskultur darstellt“11. Zusammenfassend handelt es sich bei Change Management demnach um die strukturierte und zielgerichtete Planung, Realisierung und Evaluation von Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen. Diese Definition soll in der vorliegenden Arbeit als Verständnisgrundlage dienen.

2.2 Ursachen und Treiber organisationaler Veränderungen

2.2.1 Externe Ursachen

Eine Notwendigkeit zum Unternehmenswandel kann sowohl interner als auch externer Natur sein.12 in externer Hinsicht führen die globalisierte Ökonomie, damit einhergehende marktimmanente Entwicklungen sowie die Ausbreitung moderner informations- und Kommunikationstechnologien zu einer Kurzlebigkeit von strukturen in organisationen, welche eine vorausschauende Anpassung und eine ständige Modifizierung der eigenen Prozesse erfordert. Die rasante technologische Entwicklung und die damit einhergehende zunehmende Digitalisierung (industrie 4.0), welche mit immer kürzeren Produktlebens- und innovationszyklen korreliert, führen zu drastischen Veränderungen in Unternehmen. im Bereich der soziodemografie führt der aus der höheren Lebenserwartung bei gleichzeitig sinkender Geburtenrate resultierende demografische Wandel zu einem proklamierten Fach- und Führungskräftemangel, welcher in einem sogenannten „War for Talents“ unter Unternehmen gipfelt.13 Ferner ist es unabdingbar, dass organisationen ihrer Verantwortung hinsichtlich Klimawandel, Nachhaltigkeit, Corporate social Responsibility und Corporate Governance nachkommen.14 Zur Verdeutlichung der zunehmenden Dynamik der Unternehmensumwelt gewinnt das englische Akronym VUCA an Bedeutung. VUCA steht für eine Umwelt, die sich durch vier Aspekte auszeichnet: Volatilität (Volatility), Unsicherheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity), Ambiguität15 (Ambiguity).16

2.2.2 Interne Ursachen

interne Entwicklungsprozesse resultieren aus einem Wandel der Unternehmensinnenwelt, wie beispielsweise Restrukturierung und Reorganisation, veränderte Unternehmens- oder Marktstrategien, Rightsizing17 oder Wachstumsinitiativen.18 Daneben können auch neuere Führungskonzepte19 Veränderungsprozesse im Unternehmen auslösen. Ferner führen Mergers und Acquisitions, welche sich beispielweise in out- und insourcing, Fusionen, Übernahmen, Unternehmensankäufen, spin-offs oder Kooperationen äußern, zu einem erhöhten Veränderungsdruck und Bedarf an Neuorganisationen. Auch wenn zwischen beiden Formen differenziert werden kann, hängen die internen Ursachen wesentlich von den externen Ursachen ab, da diese internen Wandel erst erforderlich machen.

3 Widerstand im Change Management

3.1 Was ist Widerstand?

Da es sich bei Widerstand um ein Phänomen der unternehmerischen Praxis handelt, sollte ebensolcher nicht vertheoretisiert werden. Gemeinhin liegt bei Widerstand eine Art der Auflehnung oder Verweigerung vor.20 Fröhlich definiert Widerstand als die „Tendenz einer Person, Anordnungen, Empfehlungen oder empfohlene Handlungen anderer zu verweigern“21. Eine ähnliche Definition stammt von Kaune. Dieser definiert Widerstand als „prinzipiell ablehnende Haltung gegenüber Regeln, Befehlen und/oder Normen“22. Eine etwas ausführlicher formulierte Definition stammt von Doppler und Lauterburg. Diese sprechen immer dann von Widerstand, wenn „vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, „logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen [...] auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden“23. Da aus dieser Definition im Gegensatz zu den soeben genannten Definitionen hervorgeht, dass es sich um sinnvoll erscheinende Maßnahmen handelt und diese aus spezifischen - wenn auch zumeist nicht ersichtlichen - Gründen resultieren, soll diese Definition in der vorliegenden Ausarbeitung vorherrschend sein.

3.2 Ursachen von Widerstand

Für den Erfolg eines Transformationsprozesses ist es unerlässlich, den Ursachen von Widerstand auf den Grund zu gehen, um entsprechend intervenieren zu können. in dieser Hinsicht kann zwischen zwei Arten von Veränderungsgegnern differenziert werden. Sogenannte Machtopponenten, welche prinzipiell eine Domäne des Mittel- und Top-Managements sind, befürchten unisono meist einen Verlust von Einfluss und Reputation.24 Die bekannte europäische Unternehmensberatung Capgemini untersuchte bereits im Jahr 2012 die Hauptgründe für die mangelnde Veränderungsbereitschaft von Führungskräften. Nach der Angst vor einem etwaigen Einfluss- und Statusverlust gaben die Befragten an zweiter Stelle zu viele gleichzeitig durchgeführte Veränderungen in der Vergangenheit als Ursache für eine mangelnde Veränderungsbereitschaft an.25 Die Angst vor einer möglichen Überlastung nimmt an dritter Stelle eine tragende Rolle ein.26 Dies könnte insbesondere in Hinblick auf die wachsende Bedeutung der Work-Life-Balance eine Rolle spielen.

Den Machtopponenten gegenüber stehen die sogenannten Fachopponenten, welche für gewöhnlich im Bereich des Lower-Managements und auf operativer Ebene zu finden sind. Bei diesen Mitarbeitern, welche in der vorliegenden Arbeit hauptsächlich behandelt werden, basiert Widerstand einerseits auf Angst vor dem Ungewissen sowie andererseits auf dem Verlust von Sicherheit.27 Es wird eine Überforderung befürchtet oder gar der Verlust des Arbeitsplatzes.28 Auch die Angst vor einer etwaigen persönlichen Dequalifizierung29 stellt eine Ursache für Widerstände dar.30 Ferner können auch eine fehlende Transparenz hinsichtlich der Ziele der geplanten Veränderungsmaßnahmen, ein defizitärer Umgang mit Ambiguitäten, Spannungen und Konflikten von Seiten der verantwortlichen Führungskräfte, mangelnde Kommunikation mit und Partizipation von Mitarbeitenden, geringes Vertrauen in Change Initiatoren sowie kognitive Befangenheit von Mitarbeitenden Ursachen für Widerstände sein.31

3.3 Arten von Widerstand

Hinsichtlich der Arten von Widerständen kann anhand unterschiedlicher Kriterien differenziert werden. Zunächst kann zwischen rationalen und persönlich-emotionalen Ursachen unterschieden werden, wobei der Übergang zumeist fließend ist. Die einschlägige Literatur grenzt zusätzlich politischen Widerstand32 ab. Während rationaler Widerstand auf sachlogischen Gründen beruht, basiert emotionaler Widerstand auf (zumeist subjektiven, nicht rational erklärbaren) Emotionen und Gefühlen, die aufgrund der bevorstehenden Veränderungen entstehen.33

Ferner kann anhand des Kriteriums der Erklärungsbedürftigkeit abgegrenzt werden. Nichterklärungsbedürftige Widerstände resultieren aus einfach zu prognostizierenden Ursachen, wie beispielsweise drohende Entlassungen, Gehaltskürzungen oder eine Entmachtung in der Hierarchie.34 Erklärungsbedürftige Widerstände hingegen, welche deutlich schwieriger vorauszusehen sind, beruhen auf Faktoren, die im psychologischen Bereich zu suchen sind.35 Ursachen für erklärungsbedürftige Widerstände sind oftmals eine Ablehnung gegenüber dem zunächst Fremden.36 Eine weitere bedeutsame Ursache von erklärungsbedürftigem Widerstand bilden kommunikative Missverständnisse.37 38 Widerstände können ferner danach differenziert werden, anhand welcher Symptome sie sich gegenüber dem Betrachter äußern. Mittels der Dimensionen aktiv vs. passiv sowie verbal vs. nonverbal lassen sich vier verschiedene Erscheinungsformen von Widerständen unterscheiden, wie nachstehender Abbildung entnommen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erscheinungsformen von Widerstand

Während mit dem aktiven Widerstand, welcher sich in Widerspruch manifestiert, leichter umgegangen werden kann, liegt die größere Gefahr im passiven oder verdeckten Widerstand, welcher in der Psychologie als Reaktanz bezeichnet wird. Bei Führungskräften kann diese passive Opposition in Form von Aussitzen,

[...]


1 Vgl. Landes, M.; Steiner, E. (2014), S. 27.

2 Vgl. Rascher, I. (o. A.), S. 22.

3 Vgl. Lauer, T. (2019), S. 16.

4 Vgl. ebd., S. 21.

5 Vgl. ebd.

6 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde innerhalb der vorliegenden Arbeit in Bezug auf Personen im Zweifel das generische Maskulinum verwendet, das selbstverständlich als geschlechtsneutral zu verstehen ist.

7 Vgl. Landes, M.; Steiner, E. (2014), S. 27.

8 Vgl. Kraus, G.; Becker-Kolle, C. (2004), S. 14.

9 Kaune, A.; Wagner, A.-S. (2016), S. 11.

10 Gattermeyer, W.; Al-Ani, A. (2001), S. 14.

11 Von Rosenstiel, L. (2007), S. 451.

12 Vgl. Lauer, T. (2019), S. 13.

13 Vgl. Lauer, T. (2019), S. 17.

14 Vgl. ebd., S. 18ff.

15 Bezieht sich auf die Mehrdeutigkeit bei der Interpretation von Informationen, vgl. Lauer, T. (2019), S. 20.

16 Vgl. Lauer, T. (2019), S. 20.

17 Kostensenkung.

18 Vgl. Krüger, W. (2014), S. 15.

19 Zum Beispiel Lean Management, MbO (Management by Objectives) oder TQM (Total Quality Management).

20 Vgl. Kaune, A.; Wagner, A.-S. (2016), S. 17.

21 Fröhlich, W. D. (2000), S. 474.

22 Kaune, A. (2010), S. 39.

23 Doppler, K.; Lauterburg, C. (2019), S. 354.

24 Vgl. Lauer, T. (2019), S. 57.

25 Vgl. Capgemini Consulting (2012), S. 39.

26 Weitere Gründe vgl. Anhang 2.

27 Vgl. Lehner, S. (2015), S. 57.

28 Vgl. Grolman, F. (2014), S. 8.

29 Beispielsweise in Form eines Kompetenzverlusts oder Einkommenseinbußen.

30 Vgl. Grolman, F. (2014), S. 8.

31 Vgl. Nolte, R.; Zimmermann, S. (2015), S. 147.

32 Politischer Widerstand resultiert aus der Angst, aufgrund von Veränderungen an Einfluss und Macht zu verlieren (Machtopponenten), vgl. Kapitel 3.2.

33 Vgl. Marti, S. (2016), Zugriffsdatum: 04.06.2020.

34 Vgl. Lauer, T. (2019), S. 53.

35 Vgl. ebd.

36 Vgl. ebd.

37 Vgl. Vier-Seiten-Modell nach Schulz von Thun in Kapitel 4.2.1.

38 In Anlehnung an Doppler, K.; Lauterburg, C. (2019), S. 327.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Führungskräfte und der Umgang mit Widerständen in Veränderungsprozessen. Psychologische Grundlagen und Implikationen
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
27
Katalognummer
V925184
ISBN (eBook)
9783346260819
ISBN (Buch)
9783346260826
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Widerstände Change Management Arbeitspsychologie Organisationspsychologie
Arbeit zitieren
Svenja Lind (Autor), 2020, Führungskräfte und der Umgang mit Widerständen in Veränderungsprozessen. Psychologische Grundlagen und Implikationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/925184

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