Unternehmensanalyse von "Explo Leisure Products". BCG-Matrix, Entscheidungen und Probleme im Personalmanagement, Change Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Umwelt- und Unternehmensanalyse
2.1 Porter’s Five Forces
2.2 SWOT-Analyse

3 BCG-Matrix

4 Entscheidungen und Probleme im Personalmanagement

5 Erfolgreiches Change Management

6 Conclusio

Literaturverzeichnis

GENDER ERKLÄRUNG

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Ausarbeitung die Sprachform des generischen Maskulinums angewandt. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll und keine Diskriminierung des weiblichen Geschlechts beabsichtigt wird.

Abkürzungsverzeichnis

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bzw. beziehungsweise

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1 Einleitung

Explo Leisure Products war der weltweit führende Anbieter von recycelten Golfbällen. Zusätzlich wurden auch neue Golfbälle, mit denen auf das Niedrig- und Mittelpreissegment abgezielt wurde, unter dem Namen Explo produziert und vertrieben. Das Design der neuen Bälle wurde sogar patentiert, da die Bälle dadurch eine größere Distanz als die der Konkurrenz zurücklegen konnten. Im Februar 1991 wurde Explo Golf an Prince Golf verkauft, die zwischen 1991 und 1995 9 Millionen Dollar in Werbung und Marketing investierten, um den Markennamen Explo zu etablieren. Der Umsatz stieg in dieser Zeit von 917.000 Dollar auf 8 Millionen Dollar, wodurch das Unternehmen zu den Top 5 Golfballherstellern aufstieg. 1995 verkaufte Prince Explo Golf an Sports Products, Inc. (SPI) (Hamermesh 2012, 5f.). SPI wurde von Henry Blackstone gegründet und war in mehreren Bereichen der Sportbranchen tätig. Explo wurde folglich als neue Abteilung von SPI errichtet und beruhte auf der Übernahme mehrere Golfballrecyclingunternehmen zwischen 1993 und 1995 aus Florida, Texas, Arizona und South Carolina – und wurde im Juni 1995 durch die Übernahme von Prince Golf komplettiert, um eine namenhafte Marke in der Golfausrüstungsbranche zu besitzen. Der Plan war, Explo zu einer führenden Marke im Golfsektor zu machen, die den Ruf der anderen Golfunternehmen von SPI – die im Bereich Golfzubehör/-accessoires und recycelter Golfbälle tätig waren – verbessern würde. 1995 hatte SPI jedoch große finanzielle Schwierigkeiten im Kerngeschäft, weshalb Explo vernachlässigt worden war, bevor im Mai 1996 beschloss wurde, aus der Golfbranche auszusteigen, um so die Schulden zu reduzieren (Hamermesh 2012, 3).

Im April 1997 kamen Tim Trowac und Dave Rahall mit Henry Blackstone in Kontakt, da sie nach Kunden für ihr neues Unternehmen TR Capital suchten. Der Gründer von SPI bot den beiden Explo schließlich erfolgreich zum Kauf an (Hamermesh 2012, 1ff.). Sie entwickelten einen Geschäfts- und Finanzplan sowie ein Investitionsmemorandum. Anschließend wurde das Managementteam errichtet, das aus ehemaligen Explo-Mitarbeitern und einem Ex-Kollegen von Tim Trowac bestand. Die Personen im Managementteam wurden ausschließlich auf Empfehlung eingestellt und verfügten zwar über Erfahrung in der Golfballbranche, jedoch nicht in den Unternehmensbereichen, für die sie verantwortlich waren. Sechs Monate später begannen die beiden Geschäftsführer ihre Personenwahl in Frage zu stellen: Erstens zweifelten zwei wichtige Investoren nach einem Meeting die Kompetenzen des Managementteams an und zweitens waren auch die finanziellen Ergebnisse schlecht. Auf Kritik bezüglich unausgereifter Pläne, schlechter Zahlen und hoher Ausgaben reagierten die Bereichsverantwortlichen bloß gereizt und verteidigend. Im November 1997 betrugen die Umsatzzahlen der letzten sechs Monate für die neuen Explo Bälle nur 1,5 Millionen Dollar statt der vorhergesagten 7 Millionen Dollar und die für die recycelten Bälle nur 9 Millionen Dollar statt 11,4 Millionen Dollar. Daraufhin beschlossen die Geschäftsführer als erste Maßnahme den CFO zu entlassen. (Hamermesh 2012, 6ff.).

In der Ausarbeitung soll nun die Frage beantwortet werden, was die beiden Geschäftsführer falsch gemacht haben und von Anfang an bedenken bzw. anders hätten machen müssen. Demzufolge führen wir in Kapitel 2 eine Umwelt- und Unternehmensanalyse durch und diskutieren in Kapitel 4, wie Personalauswahlentscheidungen getroffen werden sollten. Zweitens soll analysiert werden, wie man – wenn man sich bereits in solch einer schwierigen (End-)Situation befindet – das Unternehmen trotzdem noch erfolgreich in die Zukunft führen kann. Folglich stellen wir in Kapitel 3 eine BCG-Matrix mit entsprechenden Marketingstrategien auf und gehen in Kapitel 5 auf Change Management ein. Diese Themen sind dabei nicht nur für die Firma Explo relevant, sondern für alle Unternehmen der Gegenwart, da der Wettbewerbs- und Veränderungsdruck durch die Globalisierung und in einer dynamischen Umwelt zugenommen haben. Demzufolge wird in der Ausarbeitung nicht nur auf die Vergangenheit Bezug genommen, sondern teils auch auf den heutigen Golfmarkt, um sowohl die aktuellen Erfolgschancen von Explo zu analysieren, aber eben auch die Aktualität der Themen zu betonen.

2 Umwelt- und Unternehmensanalyse

Trowac und Rahall waren vorher im Bereich Unternehmensfinanzierung sowie Mergers und Acquisitions tätig gewesen, wodurch es ihnen an Erfahrung in der Golfbranche mangelte (Hamermesh 2012, 3). Explo wurde übernommen, weil sie Blackstone mochten und bereits in der Vergangenheit mit dem Unternehmen in Kontakt gekommen waren (Hamermesh 2012, 3). Aus der Case Study geht dabei nicht hervor, dass Trowac und Rahall je eine umfassende Analyse der Umwelt vorgenommen haben. Diese Analyse möchten wir daher für den damaligen und heutigen Golfmarkt anhand Porters Five Forces durchführen. Weiters wollen wir eine SWOT-Analyse durchführen, da es so scheint, als ob Stärken und Chancen von Explo überbewertet worden sind und Schwächen und Risiken unterbewertet wurden.

2.1 Porter’s Five Forces

Porter‘s Five Forces Framework hilft, die Attraktivität einer Industrie anhand von fünf Kräften zu ermitteln. Wenn die Kräfte dabei in Summe hoch sind, so herrscht in der Branche zu viel Wettbewerb und Druck, wodurch man nicht erfolgreich sein kann. Die fünf Kräfte lauten Bedrohung durch Markteinritt, Bedrohung durch Substitute, Käufermacht, Lieferantenmacht und Rivalität im Markt (Johnson, Whittington und Scholes 2012, 25).

Die erste Kraft, der wir uns widmen, ist die Bedrohung durch den Markteintritt neuer Mitbewerber (Johnson, Whittington und Scholes 2012, 26ff.). Ende 1995 gab es 25,5 Millionen Golfer in den USA, was ein Anstieg von 45% gegenüber 1984 war. Diesen Anstieg verdankte man der Baby-Boomer Generation. Zudem spielten immer mehr Frauen und Angehörige der Arbeiterklasse Golf. Auch außerhalb der USA gab es einen attraktiven Markt in Japan, UK und Kanada. Außerdem waren 86% der neueröffneten Golfplätze in den USA öffentlich, was ebenso ein Indikator für ein steigendes Interesse an dieser Sportart war. Demzufolge war der Markt für Golfbälle durchaus gegeben und es konnte mit steigender Nachfrage gerechnet werden, was den Einstieg in die Golfballindustrie für Trowac und Rahall – aber eben auch viele andere potenzielle Mitbewerber – durchaus attraktiv machte (Hamermesh 2012, 4). Die Bedrohung durch Substitute (Johnson, Whittington und Scholes 2012, 28f; Mankiw und Taylor 2008, 80) war de facto nicht vorhanden, da es – bis heute – keinen Ersatz für Golfbälle gab, was wiederum für den Markteintritt und die Übernahme von Explo sprach. Auch die dritte Kraft – die Macht der Käufer (Johnson, Whittington und Scholes 2012, 29f.) – konnte auf den ersten Blick als relativ gering angesehen werden, da es alleine in den USA 25,5 Millionen potenzielle Kunden im Jahr 1995 gab, wodurch Explo nicht von einigen wenigen Kunden abhängig schien (Hamermesh 2012, 4). Mit dieser Aussage muss man jedoch dahingehend vorsichtig sein, da Sam’s Club und Wal-Mart für 75% von Explos Verkäufen verantwortlich waren (Hamermesh 2012, 6). Folglich waren Sam’s Club und Wal-Mart als Explos wahre Hauptkunden zu betrachten, wodurch Explo äußerst abhängig von diesen beiden Unternehmen – und damit seinen Kunden – war! Zudem konnten die Kunden ohne große Kosten den Anbieter von Golfbällen wechseln, da es auch andere Golfballhersteller gab. Die Lieferantenmacht (Johnson, Whittington und Scholes 2012, 30) als vierte Kraft ist auch nicht zu unterschätzen, da Explo der größte Anbieter im Bereich recycelter Golfbälle war und mit diesen Bällen auch den größten Umsatz machte. Damit war Explo auf die Verträge mit den ausgewählten Golfplätzen stark angewiesen (Hamermesh 2012, 5), hätte aber sicherlich auch Verträge mit anderen Golfplätzen abschließen können. Wenn man sich nun noch die Rivalität im Markt (Johnson, Whittington und Scholes 2012, 30f.) anschaut, so ist anzumerken, dass das Golfballsegment 1995 von vier großen Golfballherstellern – Spalding, Acushnet, Wilson und Maxfli – beherrscht worden ist. Diese vier Anbieter hatten einen Marktanteil zwischen 85% und 90% (Hamermesh 2012, 5f.). Auf Basis dieser Informationen kann behauptet werden, dass es sich beim Golfballmarkt im Jahr 1995 um ein Oligopol handelt, da es nur einige wenige Anbieter gleicher Produkte gab, und diese einen sehr hohen Marktanteil hatten (Mankiw und Taylor 2008, 386). Insgesamt hätten Trowac und Rahall einer Übernahme von Explo im Jahr 1997 – vor allem aufgrund ihrer mangelnden Erfahrung in dieser Branche – sehr kritisch gegenüber stehen müssen, da die Kräfte in vier von fünf Bereichen mittel bis hoch waren.

Man kann sich nun anschauen, wie sich der Golfballmarkt bis heute entwickelt hat, um zu überprüfen, ob die Industrie mit der Zeit an Attraktivität gewonnen oder verloren hat:

Wie bereits erwähnt, gibt es bis heute keine Substitute für Golfbälle, weshalb es immer noch Golfballproduzenten braucht. Was sich jedoch wesentlich verändert hat, ist der Markt für Golfbälle: Laut der National Golf Association sank die Zahl der Golfer in den USA in den letzten zehn Jahren um ein Fünftel auf zuletzt 24 Millionen. In den meisten europäischen Ländern sieht es ähnlich aus, wobei in Deutschland die Anzahl an Golfern noch zunimmt (Hett 2016). Nichtdestrotz ist England in Europa im Jahr 2019 immer noch der attraktivste Markt außerhalb der USA – gefolgt von Deutschland, Schweden, Frankreich, Niederlande, Spanien, Schottland, Irland, Dänemark und Finnland (Statista 2019a). Die Golfindustrie hat vor allem mit dem fehlenden Nachwuchs zu kämpfen, da die neue Zielgruppe – die Millennials – kein Golf spielt, da der Sport zu zeitintensiv und wenig hip ist (Hett 2016). Demzufolge hat die Attraktivität des Golfballmarktes für potenzielle Mitbewerber über die Jahre hinweg deutlich abgenommen, da die Nachfrage nach Golfbällen mit sinkender Spielerzahl zurück geht. Folglich wäre die Übernahme von Explo für Trowac und Rahall aus dieser Perspektive heute noch unattraktiver als 1997. Inwieweit sich die Macht der direkten Käufer und Lieferanten in all den Jahren verändert hat, ist unbekannt. Bekannt ist aber, dass die Rivalität im Golfmarkt derart hoch ist, dass Adidas und Nike einen Rückzug aus der Golfbranche machten. Chip Brewer, Chef des US-Ausrüsters Callaway, der laut eigenen Angaben der Marktführer in den USA ist, meinte, dass das Geschäft mit der Golfausrüstung heutzutage schwierig sei, da es Einsatz und Fokus erfordert (Hett 2016). Der Rückzug der Konkurrenz aus dem Golfmarkt wäre ein weiter Indikator, der aus heutiger Sicht gegen eine Übernahme von Explo spricht.

Im Nachhinein kann man daher aufgrund der Golfmarktentwicklung in den letzten Jahren sagen, dass unsere frühere Empfehlung, Explo auf Basis der Five Forces Analyse nicht zu übernehmen, richtig gewesen wäre.

2.2 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse dient dazu, dass sich ein Unternehmen den eigenen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) bewusst wird und durch die Umwelt gegebene Chancen (Opportunities) und Risiken (Risks) analysiert und bewertet (Johnson, Whittington und Scholes 2012, 65). Im Folgenden wird die SWOT-Analyse – die die Basis für Trowacs und Rahalls Übernahmeentscheidung hätte bilden sollen – durchgeführt:

Folgende Stärken lassen sich für Explo identifizieren:

- Explo hat einen neuen Ball – den Explo Ball – entwickelt, dessen Design dafür sorgte, dass der Ball größere Distanzen als Bälle der Konkurrenz zurücklegen konnte (Hamermesh 2012, 8). Dieses Design wurde sogar patentiert (Hamermseh 2012, 5)
- Explo war der weltweit führende Anbieter von recycelten Golfbällen (Hamermesh 2012, 5) und konnte so den Nachhaltigkeitsaspekt betonen.
- Explo verkaufte seine Bälle zu niedrigen bis mittleren Preisen (Hamermesh 2012, 5), und konnte dadurch die größer werdende breite und preisbewusste Masse sowie Arbeiterklasse ansprechen (Hamermesh 2012, 6).
- Explo verfügte über eigene Golfclubs, die gut angenommen worden waren und den Markennamen stärkten (Hamermesh 2012, 6).
- Explo hatte Kooperationen mit Wal-Mart, Sam’s Club, K-Mart, Sports Authority und Service Merchanidse (Hamermesh 2012, 6).

Folgende Schwächen können erkannt werden:

- Explo verfügte – im Gegensatz zur Konkurrenz – über keine professionellen Golfer, die die Golfbälle promoteten (Hamermesh 2012, 4).
- Aufgrund der finanziellen Schwierigkeiten von SPI wurde seit der Übernahme durch SPI kein Geld mehr in die Pflege und Verstärkung des Markenimages von Explo investiert (Hamermesh 2012, 6). Damit wäre eine Übernahme mit hohen Marketing- und Promotionskosten verbunden.
- Die Anzahl an Kooperationen mit Golfplätzen ist seit der Übernahme durch SPI nicht mehr angestiegen (Hamermesh 2012, 7). Dadurch wurde der Golfballproduktion ein Limit gesetzt und Explo konnte den Markt nicht fluten. Damit nahm die Abhängigkeit von bestehenden Golfplatzkooperationspartnern zu.
- Die Golfballproduktion von Explo war auf die spielfreie Zeit beschränkt, da man erst nach der Saison gebrauchte Bälle bekam. Der Aufbau eines neuen Ballinventars fand daher während der Wintermonate statt. Aus finanz- und einkommenstechnischer Sicht ist dies problematisch (Hamermesh 2012, 8).

Folgende Chancen können identifiziert werden (Hamermesh 2012, 4):

- 11,6% der amerikanischen Bevölkerung spielte 1995 Golf, wobei die Anzahl der Golfer in den USA zwischen 1984 und 1995 um 45% stieg.
- Golf war nicht länger ein elitärer und männerdominierter Sport, da die Anzahl der golfspielenden Frauen und Personen aus der Arbeiterklasse stark anstieg.
- Viele Golfplätze eröffneten 1995, wobei ganze 86% der neuen Golfplätze öffentlich zugänglich waren, was ebenso ein Indikator für die steigende Beliebtheit von Golf war.

Folgende Bedrohungen lassen sich erkennen:

- 1995 war der Golfballmarkt in der Hand von vier großen Golfballproduzenten, die in Summe einen Marktanteil von 85% bis 90% hatten (Hamermesh 2012, 4).
- Golf ist ein saisonaler Sport, den man nur im Sommer und bei schönem Wetter spielen kann (Hamermesh 2012, 8).
- Golfbälle sind ein komplementäres Gut, da ihr Verkauf vom Bestehen sowie dem Preis der Golfplätze und den Preisen der restlichen Golfausrüstung abhängig ist. Eine Verteuerung von bestimmten Produkten/Golfplätzen im Golfmarkt würde die Nachfrage nach Golfprodukten – und damit auch Golfbällen – zurückgehen lassen (Mankiw und Taylor 2008, 80).
- Golfbälle – und Golfprodukte im Allgemeinen – sind keine lebensnotwendigen Güter wie Nahrungsmittel oder Medikamente, sondern Luxusgüter. Luxusgüter weisen eine elastische Nachfrage auf, was bedeutet, dass ein Preisanstieg oder eine Rezession zu einer deutlich sinkenden Nachfrage führt (Mankiw und Taylor 2008, 104).

Nach der Analyse der Stärken und Schwächen – also nach der Unternehmensanalyse – kann man erkennen, dass Explo in Summe knapp über mehr Stärken als Schwächen verfügte. Anzumerken ist jedoch, dass die Schwächen teils (auch finanziell) schwer wiegen und es daher nicht genügt, eine Bilanz aufgrund der Anzahl von Stärken und Schwächen zu ziehen. In der Auflistung der Schwächen ist auch ersichtlich, dass das Markenimage von Explo durch die Übernahme von SPI stark geschädigt worden war. Man kann davon ausgehen, dass Blackstone daher ein großes Interesse hatte, die von ihm verursachten Schwächen zu vertuschen und Explo an den erstbesten potenziellen Käufer loszuwerden. Bezüglich der Chancen und Risiken ist zu sagen, dass die Risiken die Chancen in Summe knapp übersteigen. Insgesamt besagen die drei aufgelistet Chancen aber das selbe und lassen sich auf eine Grundaussage reduzieren: dass der Golfmarkt am Wachsen ist und, dass der Markt daher attraktiv scheint. Die vier identifizierten Risiken beleuchten im Gegensatz dazu aber vier voneinander unterschiedliche Aspekte – nämlich die Marktdominanz, die Saisonalität, die Abhängigkeit und die Nachfrageelastizität.

Führt man ausschließlich eine SWOT-Analyse durch, so könnte man trotz der nicht zu unterschätzenden Schwächen und Risiken geneigt sein, Explo zu übernehmen. Kombiniert man aber die Ergebnisse der SWOT-Analyse mit jenen des Porter‘s Five Forces Framework, so würde man tendenziell zu dem Entschluss kommen, Explo nicht zu übernehmen bzw. nicht in den Golfballmarkt einzusteigen: Explo war zwar der weltweit führende Anbieter von recycelten Golfbällen, verfügte über einen tollen neuen Ball und zielte auf die wachsende breite Masse ab, jedoch war die Abhängigkeit Explos von den beiden größten Kunden groß und man musste viel Geld für Marketing ausgeben, um Explo bekannt zu machen – und das in einem Markt, der bereits von vier großen Playern dominiert wurde. Mit dem heutigen Wissen, dass der Golfsport an Attraktivität verloren hat und weiter verliert, wird unser Ergebnis weiter untermauert. Die Ausführungen zeigen, dass man nicht nur mit einem Analysemodell arbeiten sollte, sondern stets mit mehreren Modellen, die einen unterschiedlichen Blickwinkeln auf den selben Sachverhalt haben, um so zu einer wohlüberlegten Entscheidung zu kommen. Zudem scheint es wichtig, sich mögliche Zukunftsszenarien zu überlegen und wie diese den eigenen Markt beeinflussen könnten: 1989 war die Geburtsstunde des World Wide Webs, wenngleich der alltägliche Gebrauch erst 1993/1994 begann (Couldry 2012, 2). Gleichzeitig begannen sich in den 1990er Jahren die ersten Social Media Plattformen zu entwickeln (Small Business Trends 2013). Trowac und Rahall hätten daher zu dem Übernahmezeitpunkt Szenarien entwickeln müssen, wie das Internet mit seinen Social Media Plattformen die Interessen der neuen Generationen beeinflussen könnte und welche indirekten Auswirkungen das wiederum auf den Golfsport haben könnte (Hett 2016).

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