Mitarbeitermotivation in Zeiten der Digitalisierung. Möglichkeiten für Führungskräfte

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einleitung in die Themenstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Aufbau und Struktur der Arbeit

2 Digitalisierung und die Mitarbeitermotivation
2.1 Grundlegendes zur Digitalisierung
2.2 Veränderte Rahmenbedingungen in Bezug auf die Mitarbeitermotivation

3 Motivationstheorien und Handlungsempfehlungen
3.1 Ausgewählte Motivationstheorien
3.1.1 Bedürfnistheorie nach Maslow
3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.1.3 VIE-Modell nach Vroom
3.1.4 Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham
3.2 Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

4 Fazit und kritische Betrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bspw. Beispielsweise

d.h. das heißt

u.a. unter anderem

z.B. zum Beispiel

1 Einleitung

1.1 Einleitung in die Themenstellung

In den vergangenen Jahrzenten hat sich das Bild in der Geschäftswelt stark gewandelt, Begriffe wie bspw. „Digitalisierung“ und „Wissensgesellschaft“ prägen das Management sowie die Arbeit in modernen Unternehmen. Diese Begriffe, bzw. die Entwicklungen, welche sich hinter ihnen verbergen haben den Aufbau, den Ablauf und die Komplexität der meisten Organisationen stark verändert. Insbesondere haben sie dazu geführt, dass inzwischen das Mitarbeiter-Knowhow einen höheren Stellenwert hat, wie die klassische körperliche Arbeit. Zudem hat sich auch die Gesellschaft, bzw. das Wissen der Gesellschaft in den vergangenen Jahrhunderten zu einer heute existierenden Wissensgesellschaft hin entwickelt. Was vor Jahrhunderten mit der einfachen Gewinnung von Wissen begann, entwickelte sich bis heute zur Digitalisierung mit bspw. weltweit vernetzten Systemen. Die heutige Gesellschaft ist durch die digitalen Anwendungstechnologien gekennzeichnet, wodurch sich auch viele neue Geschäftsmodelle entwickelten und entwickeln werden. Diese neuen Geschäftsmodelle sind alle datenbasiert und haben den Wettbewerb in der Wissensökonomie stark verändert.¹

Für das Berufsleben eröffnete Sie in erster Linie eine Fülle an neuen Möglichkeiten, welche insbesondere für die Arbeitnehmer viel Flexibilität mit sich bringt. Durch das Internet, Telearbeit und Cloud-Dienste sind Arbeitnehmer in vielen Fällen nicht mehr dazu gezwungen an ihrem Arbeitsplatz, bzw. Schreibtisch im Büro zu sitzen. Stattdessen sind Sie in der Lage, ihre Arbeit an einem beliebigen Ort zu erledigen. Viele wählen dafür das Homeoffice, des weiteren besteht allerdings auch die Möglichkeit die Arbeit unterwegs, bspw. während einer Zugfahrt oder in einem Café zu verrichten. Die fehlende physische Anwesenheit macht es auf der anderen Seite jedoch den Führungskräften schwer, ihre klassischen Führungsaufgaben wie Motivation, Delegation und Kommunikation zu verrichten. Ein Team besteht heute nicht mehr ausschließlich aus einer Gruppe Mitarbeiter, welche am selben Ort an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten. Insbesondere bei global agierenden Unternehmen sind heute verstreute Teams die Norm. Diese Teams bestehen aus mehreren Personen, welche alle an unterschiedlichen Orten in teilweise unterschiedlichen Ländern sitzen und dabei zeitversetzt an demselben Projekt arbeiten. Da es in diesen Fällen keinen bis wenig persönlichen Kontakt gibt, ist es für Führungskräfte noch schwerer ihre Aufgaben zu bewerkstelligen. Mitarbeitermotivation, wie sie in einem Face-to-Face Gespräch innerhalb eines Büros jeden Tag problemlos stattfindet, ist bei dieser Arbeitsform nicht möglich. Die Führungskräfte stehen somit vor vollkommen neuen Herausforderungen, welche zwingend gelöst werden müssen, um Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren und die Unternehmensziele nicht zu gefährden.

1.2 Ziele der Arbeit

Die Motivation der Mitarbeiter hat auch in Zeiten der Digitalisierung einen nicht zu unterschätzenden Stellenwert in der heutigen Arbeitswelt. Deshalb ist es das Ziel dieser Ausarbeitung, die Motivationsmöglichkeiten aufzuzeigen, die den Führungskräften trotz der veränderten Rahmenbedingungen zur Verfügung stehen. Zudem soll die Wirkung ausgewählter Motivationstheorien skizziert, sowie Handlungsempfehlungen für Führungskräfte zur Mitarbeitermotivation im Zeitalter der Digitalisierung aufgezeigt werden. Damit soll der Leser einen Überblick über das weitere Themenfeld der Motivation im Zeitalter der Digitalisierung bekommen.

1.3 Aufbau und Struktur der Arbeit

Im Anschluss an diese Einleitung, in welcher neben der Problemstellung, die Ziele und die Herangehensweise erläutert wird, werden in Kapitel zwei die relevanten Begriffe, bzw. das Themenfeld der Digitalisierung im Allgemeinen vorgestellt und erläutert. Zudem wird auf die daraus resultierenden, veränderten Rahmenbedingungen für die Mitarbeitermotivation eingegangen. In Kapitel drei werden ausgewählte Motivationstheorien vorgestellt und dabei deren limitierte Wirkung skizziert. Danach wiederum werden anschließend Handlungsempfehlungen für Führungskräfte zur Mitarbeitermotivation im Zeitalter der Digitalisierung aufgezeigt. Zum Abschluss der Arbeit wird in Kapitel vier ein Fazit gezogen, sowie die Vorgehensweise in dieser Arbeit kritisch reflektiert.

2 Digitalisierung und die Mitarbeitermotivation

2.1 Grundlegendes zur Digitalisierung

Der Begriff Digitalisierung ist fest mit den Begriffen Informationszeitalter und digitale Revolution verbunden. Darunter wird die digitale Umwandlung von bspw. Informationen, Kommunikation, Geräten oder Fahrzeugen verstanden. Typischerweise werden dabei manuelle in digitale Prozesse umgewandelt. Im 20. Jahrhundert wurden durch durchgängige IT-Strukturen und durch die damit verbundene Automatisierungswelle die Grundlagen für die heute stattfindende Digitalisierung geschaffen. Diese steht seit Beginn des 21. Jahrhunderts im Mittelpunkt der modernen Gesellschaft. Die Digitalisierung sorgt zudem für Technologien, welche als disruptiv bezeichnet werden. D.h. bspw. eine technische Produktinnovationen, die andere langjährig etablierte Produkte oder Unternehmen vollkommen vom Markt verdrängen können. Dadurch ist es möglich ganze Branchen in kürzester Zeit umzugestalten oder sogar als überflüssig vollständig vom Markt zu eliminieren. Diese Entwicklung findet in nahezu allen Branchen ihre Anwendung. Die bekanntesten sind z.B. die Logistik- und die Bankenbranche. Zudem stehen neben der Digitalisierung auch die Flexibilisierung und die Individualisierung im Mittelpunkt der Entwicklungen. Maßgeschneiderte, kundenindividuelle Werbung und Preise, sowie neue Technologien, wie bspw. virtuelle Realität, künstliche Intelligenz oder Cloud-Computing verändern das Geschäftsleben. Diese Veränderung ist nicht nur innerhalb eines betroffenen Unternehmens zu spüren, sie hat ebenso Auswirkungen auf die Umwelt, die Gesellschaft und die anderen Marktteilnehmer. Diese anderen Marktteilnehmer sind insbesondere die Kunden, sowie die Lieferanten und Wettbewerber.^{2 3}

Doch die Digitalisierung verändert nicht nur das Leben und das Geschäftsleben im Allgemeinen, durch sie verändert sich auch die komplette Jobstruktur in unserer Gesellschaft. Auf der einen Seite werden Jobs wegfallen, da Sie von Maschinen oder Programmen automatisch erledigt werden können. Andererseits werden zur Gestaltung, bzw. Umsetzung der Digitalisierung neue Jobs geschaffen und benötigt. Klassische Berufe, welche der Digitalisierung zum Opfer fallen, sind bspw. der Buchhalter oder der klassische Kundendienstmitarbeiter. Dagegen werden deutlich mehr Softwareentwickler oder Social-Media Manager benötigt. Kernproblem dabei sind allerdings die unterschiedlichen Fachkenntnisse. Für diese neuen Berufe werden andere Fachkenntnisse benötigt, als die heute in überwiegenden Teilen der Gesellschaft vorhanden. Fachkenntnisse in Informationstechnologie, Künstlicher Intelligenz oder Maschine-Learning besitzen heute nur die Spezialisten aus diesen Branchen, wobei diese bei weitem noch nicht so groß sind, wie die Branchen Produktion oder Dienstleistungen.⁴

Hauptnutzen der Digitalisierung bietet die mit ihr verbundene Effizienzsteigerung, Prozessverbesserung, Kostensenkung und die Steigerung des Kundennutzens. Um dieses Nutzen voll auszuschöpfen, müssen allerdings innerhalb der Organisationen vorab einige Voraussetzungen erfüllt sein. So müssen die Mitarbeiter bspw. offen für den Einsatz neuer Technologien sein, auch wenn diese bis dato im Unternehmen noch nicht angewandt worden sind. Auf allen Hierarchieebenen muss zudem das Konkurrenzdenken aufgelöst werden, sowie die Bereitschaft für einen radikalen Veränderungsprozess vorhanden sein. Da das häufig nicht von Führungskräften einer Organisation alleine bewältigt werden kann, ist der Einsatz und die Unterstützung von Experten sowie spezieller Dienstleister notwendig.⁵

2.2 Veränderte Rahmenbedingungen in Bezug auf die Mitarbeitermotivation

Die größte Veränderung wird, wie bereits thematisiert, durch die Bildung von virtuellen Teams, bzw. virtuellen Unternehmen verursacht. Virtuelle Teams sind Arbeitsgruppen, bei denen die Mitglieder an unterschiedlichen Standorten sitzen und von dort aus auch teilweise zu unterschiedlichen Zeiten an gemeinsamen Projekten arbeiten. Die Kommunikation erfolgt im Wesentlichen durch elektrische Medien wie E-Mail, Telefon oder Videotelefonie. Die Vorteile an dieser Arbeitsform liegen im strategischen Bereich, dagegen stehen allerdings die größten Herausforderungen im Bereich der psychosozialen Prozesse. Deshalb werden für die Steuerung der Teams durch Führungskräfte delegative Konzepte empfohlen, d.h. die Mitarbeiter entscheiden innerhalb eines festgelegten Spielraums selbst, nachdem der Vorgesetze ihnen das Problem, bzw. die Aufgabe übertragen hat. In dieser Verbindung eignet sich auch die Führungsform Management by Objectives, d.h. die Führungsperson vereinbart mit dem Mitarbeiter ein konkretes Ziel, welches er in einer bestimmten Zeit mit definierter Qualität erreichen muss. Somit hat die Führungsperson die Möglichkeit trotz fehlendem persönlichem Kontakt, den Mitarbeiter zu steuern und dessen Arbeit zu überwachen. Bei virtuellen Teams ist es auch wichtig, dass Führungskräfte frühzeitig die Rollen und Aufgaben innerhalb des Teams klar definieren und klären, zudem müssen Sie bei kulturellen Unterschieden, bzw. Problemen vermittelnd eingreifen können. Dies muss frühzeitig über effiziente Kommunikationsprozesse erfolgen. Nur durch solche Maßnahmen können die Mitarbeiter motiviert und die Bildung von Unzufriedenheit unterbunden werden. Zum Ende einer solchen Teamarbeit müssen die Vorgesetzen zudem die Arbeit und Erfolge des Teams, sowie der Teammitglieder entsprechend würdigen.⁶

Virtuelle Unternehmen stellen noch eine Weiterentwicklung von virtuellen Teams innerhalb von Unternehmen dar. Hier arbeiten, bzw. kooperieren mehrere Unternehmen miteinander. Dies erfolgt über die Einbringung von Kernkompetenzen in ein Netzwerk, bspw. häufig zwischen einem Hersteller und seinen Lieferanten. Der Kontakt der Mitarbeiter untereinander erfolgt dabei über Informations-, bzw. Kommunikationstechnologien. Die virtuellen Unternehmen haben mehrere Ziele. Neben Einsparung von Kosten und Wissensteilung, sind damit letztendlich Wettbewerbsvorteile zu erzeugen. Eine solche Zusammenarbeit findet in der Regel für die Dauer einer Auftragsabwicklung statt und endet im Anschluss daran. In manchen Fällen wird die Kooperation allerdings auch weitergeführt. Die Führung von virtuellen Arbeitsgruppen über die Unternehmensgrenzen hinweg gestaltet sich dabei in der Regel noch schwieriger, da die einzelnen Mitarbeiter unterschiedlichen Führungskräften von unterschiedlichen Unternehmen unterstellt sind.⁷

Da sich allerdings auch in herkömmlichen Unternehmen durch die Digitalisierung vieles an den Prozessen geändert hat, müssen auch diese sich im Hinblick auf die Führung von Mitarbeitern anpassen. Betroffen von der Digitalisierung sind alle Menschen, die mit Computern arbeiten, bzw. deren Kontakt und die Kommunikation mit den Märkten via Computer stattfindet. Dies trifft heute auf einen sehr großen Teil der Beschäftigten bereits zutrifft. Da viele Mitarbeiter um Kundenwünsche zu befriedigen schnell reagieren und entscheiden müssen, ist es wichtig ihnen Entscheidungskompetenzen einzuräumen. Aus diesem Grund müssen allerdings auch Führungskräfte ihre Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben, was zuallererst im Verständnis der Führungskräfte verankert werde muss. Die Ausrichtung auf den Kunden und die schnelle Bedürfnisbefriedigung dessen steht dabei für das jeweilige Unternehmen an oberster Stelle. Die zeitnahe Anpassung von Unternehmen an ihr digitales Umfeld ist heutzutage überlebensnotwendig, dies können Unternehmen nur doch Mitarbeiter Know-how und deren Digitalkompetenzen umsetzen. Sind Digitalkompetenzen nicht vorhanden, müssen diese zwingend aufgebaut werden.⁸

Da sich viele Beschäftige innerhalb eines Unternehmens mit Hilfe der Digitalisierung zu mehr Selbständigkeit und Verantwortung entwickeln, müssen Führungskräfte auf dies Anforderungen eingehen. Den Mitarbeitern muss ein Entscheidungsspielraum eingeräumt, sie müssen gefördert und weitergebildet. Des Weiteren muss deren Entwicklung im Unternehmen gefördert werden.⁹

3 Motivationstheorien und Handlungsempfehlungen

3.1 Ausgewählte Motivationstheorien

In der Literatur existieren einige unterschiedliche Motivationstheorien, welche grob in zwei Kategorien gegliedert werden können. Zum einen in die Inhaltstheorien und zum anderen in die sogenannten Prozesstheorien. Zu den bekanntesten Inhaltstheorien gehören die Bedürfnispyramide von Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg. Sie beschreiben dabei die Quelle der Motivation an sich, d.h. welche Bedürfnisse, Motive und Werte Menschen motivieren, bzw. zufriedenstellen.¹⁰

Die Prozesstheorien zeigen dagegen auf, wie die Motivation der Menschen entsteht, bzw. wie dieser Prozess abläuft und weshalb Menschen bestimmte Handlungsziele auswählen. Deshalb werden sie auch als Erwartung-mal-Wert-Modelle bezeichnet. Der Mensch wählt dabei bewusst sein Handlungsziel aus, je nachdem wie attraktiv es ist und wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist es zu erreichen. Das Resultat daraus ist, dass sich der Mensch jeweils für das Ziel mit dem subjektiv höchsten Nutzen entscheidet. Die bekanntesten Theorien sind die nach Vroom, sowie die sogenannte Zielsetzungstheorie von Locke und Latham.¹¹

3.1.1 Bedürfnistheorie nach Maslow

Die Bedürfnistheorie von Maslow kann sehr simpel anhand seines Modells erklärt werden. Es beschreibt anhand einer fünfstufigen Pyramide die ganze Bandbreite des menschlichen Verhaltens. Den Grundsockel bilden die Physiologischen Bedürfnisse, d.h. die Grundbedürfnisse wie Essen, Trinken und Schlafen. Darüber stehen die Sicherheitsbedürfnisse, d.h. die Bedürfnisse nach Angstfreiheit und Schutz, bzw. nach materieller und beruflicher Sicherheit. In der dritten Stufe stehen die sozialen Bedürfnisse, d.h. das Bedürfnis nach Kontakt, Zugehörigkeit, Freundschaft und Liebe. Die oberen beiden Stufen stellen die Bedürfnisse nach Wertschätzung und nach Selbstverwirklichung dar. Anerkennung und Status sorgen für die Wertschätzung, Zufriedenheit und Glück sorgen darüber hinaus für die Selbstverwirklichung. Die Selbstverwirklichung stellt dabei das höchste Ziel des Menschen dar. Um zu diesem Ziel zu gelangen, müssen alle anderen Stufen nacheinander erreicht und befriedigt werden. Erst wenn eine Stufe befriedigt ist, kann sich ein Mensch mit der nächsthöheren beschäftigen. Bekannte Wissenschaftler wie Neuberger kritisieren diese Theorie häufig, während Sie von praktischen Anwendern gerne genutzt wird.¹² Hauptkritik ist der fehlende empirische Nachweis für die Theorie, was durch die Tatsache, dass die Bedürfnisbefriedigung des Menschen nicht messbar ist unterstrichen wird. Zudem ist die Bedürfnispyramide von Maslow auf die Wohlstandgesellschaften unserer Erde ausgelegt, was den Großteil der Weltbevölkerung nicht beinhaltet und somit auf diese nicht angewendet werden kann.¹³

3.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Eine weitere bekannte Prozesstheorie ist die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg. Kernaussage dieser Theorie ist, dass die unterschiedlichen Merkmale der Arbeit die Auslöser für Zufriedenheit, bzw. Unzufriedenheit von Menschen sind. Die beiden Faktoren der Theorie sind auf der einen Seite die extrinsischen und auf der anderen Seite die intrinsischen Merkmale. Als extrinsische Merkmale werden alle Faktoren bezeichnet, die von außerhalb der Arbeit einwirken. Beispiele hierfür sind das Gehalt oder die Unternehmenspolitik. Falls diese nicht als ausreichend empfunden werden, führen Sie zwangsläufig zu Unzufriedenheit. Andererseits führt eine Erfüllung dieser Faktoren nicht zur Zufriedenheit, sondern zu einem neutralen Empfinden. In Anlehnung an die Medizin werden diese Faktoren auch als Hygienefaktoren bezeichnet. Sie verhindern zwar Krankheiten, sorgen aber nicht für Gesundheit. Um Zufriedenheit zu erschaffen, sind die sogenannten Motivatoren da, d.h. die intrinsischen Merkmale. Dies gelingt bspw. durch die Vermittlung von Leistungsergebnissen, die Anerkennung von Leistungen sowie der Ermöglichung von Weiterqualifizierungen und Aufstiegsmöglichkeiten für die Mitarbeiter. Den wichtigsten Motivator stellt allerdings die Gestaltung des Arbeitsinhalts dar. Dieser muss zwingend motivierend gestaltet sein. Um die intrinsische Motivation zu erhöhen, sollte bspw. die Aufgabe ganzheitlich gestaltet sein und dem Mitarbeiter Entscheidungsspielräume eingeräumt werden. Am Modell kann nachfolgendes kritisiert werden. Neben der zu schwammigen Einteilung in Hygienefaktoren und Motivatoren, konnten Motivatoren auch häufiger mit Unzufriedenheit in Verbindung gebracht werden, als Hygienefaktoren. Zudem blieben sämtliche Versuche erfolglos, die Ergebnisse von Herzberg mit anderen Methoden zu wiederholen und zu bestätigen.¹⁴

[...]

¹ Vgl. North/Maier, Wissen 4.0-Wissensmanagement im digitalen Wandel, 2018, online.

² Vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon (Hrsg.), Digitalisierung, online.

³ Vgl. Schawel/Billing, Top 100 Management Tools, 2018, S. 105.

⁴ Vgl. Handelsblatt GmbH (Hrsg.), Welche neuen Jobs die Digitalisierung bringt, online.

⁵ Vgl. Vgl. Schawel/Billing, Top 100 Management Tools, 2018, S. 106.

⁶ Vgl. Hertel, Management virtueller Teams, 2007, S. 713ff.

⁷ Vgl. Konradt/Ellwart, Virtuelle Unternehmen, 2007, S. 723ff.

⁸ Vgl. Hypscher, Mit der Digitalisierung rechnen, 2017, S. 28ff.

⁹ Vgl. Schweppe et al, Digitalisierung in der Arbeitswelt – Positionen der Arbeitgeberverbände, 2016, S. 163.

¹⁰ Vgl. Brandstätter/Schnelle, Motivationstheorien, 2007, S. 52.

¹¹ Vgl. ebenda, S. 54.

¹² Vgl. Brandstätter/Schnelle, Motivationstheorien, 2007, S. 52.

¹³ Vgl. Mai, Bedürfnispyramide: Definition und Nutzen, 2017, online.

¹⁴ Vgl. Nerdinger, Motivierung, 2007, S. 380ff.