Entwicklung eines Führungsmodells (Konzepte, Führungsstil, Prinzipien etc.) für Interne RevisorInnen der Generation Z


Masterarbeit, 2019

98 Seiten, Note: 3,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichni

Danksagung

Kurzfassung

Abstrac

Abkürzungsverzeichn

Tabellenverzeichn

Abbildungsverzeichnis.

1 Einleitun
1.1 Hintergrund und Problemstellung
1.2 Stand der Forschung
1.3 Forschungslücke
1.4 Forschungsziel und Forschungsfrage
1.5 Methodik
1.6 Aufbau und Gliederung der Arbeit

2 Interne Revision.
2.1 Einführung und Begriffserklärungen
2.2 Aufgaben und Tätigkeitsfelder der Internen Revision
2.2.1 Risikoprüfung
2.2.2 Ordnungsmäßigkeitsprüfung
2.2.3 Sicherheitsprüfung
2.2.4 Wirtschaftlichkeitsprüfung
2.2.5 Prüfung der Zukunftssicherung
2.2.6 Zweckmäßigkeitsprüfung
2.3 „Zukunft“ der Internen Revision

3 Generationen im Überblick und Wandel am Arbeitsmarkt
3.1 Babyboomer
3.2 Generation X
3.3 Generation Y
3.4 Das Leben der Generation Z
3.4.1 Erwartungen und Wünsche der Generation Z - 3. Ausbildungsstudie von McDonald‘s
3.4.2 Generation Z und die Arbeitswelt
3.4.3 Wandel am Arbeitsmarkt durch die Generation Z
3.4.3.1 Arbeitszeit und flexibles Arbeiten
3.4.3.2 Arbeitsort
3.4.3.3 Arbeitsplatzgestaltung
3.4.3.4 Recruiting und Bindung
3.5 Generationen-Management

4 Führu
4.1 Die Landkarte von Führung
4.2 Motivationstheorien
4.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
4.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
4.3 Führungstheorien
4.3.1 Führungsstile
4.3.1.1 Eindimensionale Führungsstiltheorien
4.3.1.2 Zweidimensionale Führungsstiltheorien
4.3.1.3 Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard
4.3.1.4 Transformationale Führung
4.3.2 Führungstechniken
4.4 Positive Leadership
4.5 Diversity Management

5 Interne Revision Leadership Modell

6 Empirischer Teil
6.1 Forschungsfrage und Forschungsziel
6.2 Beschreibung und Begründung der Methodenwahl
6.3 Erhebungs- und Auswertungsverfahren
6.4 Beschreibung der Datenerhebung

7 Analys
7.1 Kategorienbildung
7.2 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse
7.2.1 Kategorie Führung
7.2.2 Kategorie Generation Z
7.2.3 Kategorie Interne Revision

8 Conclusio
8.1 Empfehlungen
8.2 Kritische Reflexion der Forschungsarbeit
8.3 Ausblick und künftiger Forschungsbedarf

Literatur- und Quellenverzeichn

Anha

Interviewleitfad

Transkription und Auswertungsmatr

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich alljenen danken, die mich bei der Erstellung meiner Masterarbeit unterstützt haben.

Ein besonderer Dank gilt Frau Mag. Ines Schubiger und Frau Dr.in Yvonne Prinzellner für die fachliche und methodische Betreuung sowie für die Unterstützung während des gesamten Forschungsprozesses.

Darüber hinaus möchte ich mich bei Herrn Schwalb (Geschäftsführer vom Institut Interne Revision Österreich) für die Kontaktaufnahme der Experteninterviews zu den Expertln- nen/Mitglieder des Institut Interne Revision Österreich bedanken.

Ein großer Dank ergeht auch an alle Expertinnen, welche sich freiwillig gemeldet und sich Zeit genommen haben.

Mein besonderer Dank gilt meiner Familie und Freunden, insbesondere meinen Eltern, welche mir alles ermöglicht haben.

Kurzfassung

Vor dem Hintergrund neuer Richtlinien, Gesetze und Vorgaben sowie der rasanten technolo­gischen Entwicklung ergeben sich laufend neue Veränderungen und Herausforderungen für die Interne Revision. All diese Aufgaben müssen von der Leitung der Internen Revision mit­hilfe der Mitarbeiterinnen bewältigt werden. Angesichts des demografischen Wandels und der damit zu erwartenden Zunahme des „War of Talent“ wird es in Zukunft wichtig sein, sich auf die Erwartungen und Wünsche der Generation Z einzustellen, um diese zusätzlichen Heraus­forderungen meistern zu können. Daher müssen die Veränderungen durch den Generationen­wandel in Bezug auf das Führungsverhalten an die individuellen Bedürfnisse und Erwartun­gen angepasst werden.

Als leitende Forschungsfrage dient folgende:

Welche Führungskonzepte und Führungsstile sind in Kombination anzuwenden, um Reviso­rinnen der Generation Z erfolgreich zu führen?

Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden neben vorhandener Theorie leitfadengestützte Expertinneninterviews herangezogen.

Ziel dieser Masterarbeit ist es, eine adäquate Form der Führung für Interne Revisorinnen der Generation Z zu erarbeiten. Durch dieses Modell soll die Zufriedenheit für Mitarbeiterinnen der Generation Z in der Internen Revision gesteigert werden, um eine Fluktuation zu verhin­dern. Diese Arbeit soll somit nicht nur eine adäquate Form der Führung aufzeigen, sondern ein Führungsmodell inkl. Arbeitsmodelle erforschen und veranschaulichen, welches für Inter­ne Revisorinnen der Generation Z am besten geeignet ist, um ihre Motivation zu steigern und ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Dadurch werden Vorstände, Geschäftsführerinnen und Füh­rungskräfte in Zukunft bei der Führung sowie Neueinstellung von Mitarbeiterinnen der Inter­nen Revision profitieren.

Abstract

Due to many new guidelines, laws and regulations as well as the fast moving technological development, the internal audit is constantly facing new changes and challenges. All of those tasks have to be mastered by the internal audit department with the employee's assistance. Considering demographic changes and the expected increase of the so-called "War of Talent", it will be even more and more important to adapt to the expectations and wishes of Generation Z in future, in order to be able to master those additional challenges. Therefore, changes within the generation need to be adjusted in relation of leadership behavior and individual needs as well as expectations.

The following serves as a leading research question:

Which leadership concepts and leadership styles should be used in order to successfully guide auditors of Generation Z?

Guided expert interviews as well as existing theories are used, in order to answer the before stated research question.

The aim of this Master's thesis in hand is to develop an adequate form of guidance for Gener­ation Z internal auditors. Using the model introduced in this thesis, it should be possible to increase job satisfaction of Generation Z employees in internal auditing in order to prevent labor turnover. The present thesis objective is not only to show an appropriate form of leadership, but also to investigate and illustrate a leadership model including working models which are best suited for Generation Z internal auditors to increase their performance motivation and satisfy their needs. As a result, board members, managing directors and executive officers will experience benefits and improve theirjob satisfaction by reducing their work related frustrations in this area in future.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgaben/Tätigkeitsfelder der Internen Revision

Tabelle 2: von „Traditionell“ zu „Modern“

Tabelle 3: Merkmale der vier Generationen

Tabelle 4: Erklärung der Bedürfnisklassen der Bedürfnispyramide nach Maslow

Tabelle 5: Theorie des Wohlbefindens

Tabelle 6: Übersicht der Interviewpartnerinnen

Tabelle 7: Kategorienbildung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Regelungsbereiche eines IKS

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Mehrwert und Leitung

Abbildung 3: Die Landkarte von Führung: Leadership-Map

Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 5: Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Abbildung 6: Ohio-State-Leadership-Quadrant

Abbildung 7: Situative Führungstheorie nach Hersey und Blanchard

Abbildung 8: Positive Leadership Modell nach Creusen etal

Abbildung 9: Ablaufmodell deduktiverKategorieanwendung

Abbildung 10: Ablaufmodell strukturierenderlnhaltsanalyse

1 Einleitung

Einleitend wird der Hintergrund der gegenständlichen Arbeit sowie die Problemstellung dar­gestellt und im Unterkapitel Stand der Forschung ein kurzer Überblick über Standards, Theo­rien sowie bereits veröffentlichte Studien gegeben. Danach wird die Forschungslücke darge­stellt, die mit dieser Arbeit soweit es in diesem Rahmen möglich ist, geschlossen werden soll. Das Forschungsziel sowie die Forschungsfragen konkretisieren das Themengebiet. Außerdem wird in der Methodik sowie dem Aufbau der Arbeit beschrieben, wie die Fragen beantwortet werden sollen.

1.1 Hintergrund und Problemstellung

In den letzten Jahren ist Corporate Governance aufgrund von Bilanzmanipulationsskandalen, zahlreichen Untemehmenszusammenbrüchen oder auch durch den Abbau von tausenden Arbeitsplätzen zunehmend in den Mittelpunkt der Öffentlichkeit gerückt. Daher ging das Vertrauen in eine vorbildliche und ordnungsgemäße Untemehmensführung sowie Unterneh­mensüberwachung verloren. Denn diese Skandale führten zur Vernichtung von Unternehmenswerten und es kam zur Entwicklung von globalen Vorgaben, also welche Ei­genschaften eine vorbildliche Unternehmensführung haben sollte. (Eulerich, 2018, S. 1; Günther & Gonschorek, 2008, S. 129-136)

Die Schaffung solcher neuen Vorgaben und Richtlinien beeinflussen zunehmend die Führung und strategische Ausrichtung von Unternehmen. (Jäger, Rödl & Campos, 2009, S. 28-29)

Damit ein Unternehmen auf diesen ständigen Wandel der Umwelt eingehen und Maßnahmen einleiten kann, braucht es ein Internes Überwachungssystem, um mögliche Risiken rechtzeitig zu erkennen. (Wien & Kirschner, 2012, S.192) Somit steht nicht nur CG im Mittelpunkt der Öffentlichkeit. Immer mehr rückt das Thema Interne Revision in den Vordergrund und wird lebhaft diskutiert. (Institut für Interne Revision Österreich [IIA Austria], 2008, S. 14-15)

Aufgrund dieser neuen Vorgaben sowie von den in der heutigen Zeit generell bestehenden Herausforderungen, wie die rasante technologische Entwicklung, permanente Produktion von Wissen, der Wettbewerbs- oder auch der Kostendruck, ergeben sich zunehmend weitere Tätigkeitsfelder für die Interne Revision. Sie haben alle die Verbesserung der aktuellen und künftigen Situation des Unternehmens zum Ziel. (Amling & Bantieon, 2012, S. 30; Eulerich, 2018, S. 1; Steckei, 2007, S. 11) Mit diesen zunehmenden Aufgaben hat sich die Interne Revision vom „unbeliebten Wachhund“ zu einem geschätzten Anbieter von Prüfungs- und Beratungsleistungen sowie zu einem elementaren Bestandteil des Führungsprozesses entwickelt. (Eulerich 2018, S. 1; Hunecke & Henke, 2006, S. 159) Des Weiteren wird die Interne Revision als Karrierebaustein genutzt sowie für die Ausbildung von Führungskräften eingesetzt, was eine überdurchschnittlich hohe Fluktuation in der Revisionsabteilung zur Folge hat. (Bubendorfer, 2006, S.203; Buderath, Herzig, Köhler & Pedell, 2010, S. 127)

Aber nicht nur die gerade genannten Veränderungen und Herausforderungen sind präsente Themen für die Interne Revision. Aufgrund der zahlreichen Pensionierungen in den kommenden Jahrzehnten gewinnt der demografische Wandel an Bedeutung. Die Bevölkerung steigt in Österreich bis zum Jahr 2090 auf über 10.000.000 Einwohnerinnen. Die Erwerbsbevölkerung (20 bis 65 Jahren) sinkt aber seit 2017 kontinuierlich und wird voraus­sichtlich 2040 erstmals unter 55 % liegen. Der Anteil der über 65-Jährigen steigt von 18,6 % (2017) auf über 25 % (ab 2040). (www.statistik.at, 2018)

Dieser Wandel führt dazu, dass heute mehrere Generationen in der Arbeitswelt tätig sind. Die am häufigsten vorkommenden Generationen sind die Millennials (Generation Y, zwischen 1980 und 2000 geboren)), die Generation X (zwischen 1965 und 1979 geboren) und die Babyboomer (zwischen 1945 und 1964 geboren). Hier muss erwähnt werden, dass die Generationen je nach Autorin sogar anders benannt oder nochmals in Untergruppen unterteilt werden. Die Generation Z (Geburtsjahrgänge ab 1995) ist gerade erst an der Schwelle zum Berufseintritt und wird häufig noch zu den Millennials gezählt. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich mit generationsspezifischen Themen auseinanderzusetzen, um mit einer generationsgerechten Führung die Ziele zu erreichen. (Eberhardt, 2016, S. 19-26) Denn die größte Herausforderung für die Führungskräfte ist es, die Mitarbeiterinnen der Generation Z im Unternehmen zu halten. Mehr als je zuvor (49 %) würden, wenn sie die Wahl hätten, in den nächsten zwei Jahren ihre aktuellen Jobs kündigen. In dem Deloitte-Bericht von 2017 lag diese Zahl noch bei 38 %. (Deloitte, 2019, S. 14)

Millennials sowie die Generation Z machen mehr als die Hälfte der Weltbevölkerung und zusammen auch den größten Teil der globalen Belegschaft aus. Sie sind nicht die Zukunft, sondern die Gegenwart. Sie können Unternehmen gründen oder brechen und haben keine Angst vor Investitionen. Es gibt eine realistische Chance für Führungskräfte, die jüngeren Generationen zu motivieren. Jene, die eine erfolgreiche Zukunft für die Generation Z ermöglichen können, haben selbst die aussichtsreichsten Zukunftsaussichten. (Deloitte, 2019, S. 27)

Personalführung kann zunächst als zielbezogene Einflussnahme der Führungskraft auf ihre Mitarbeiter in Richtung auf die Untemehmensziele beschrieben werden, wobei diese Einflussnahme eine hohe Motivation bei den Geführten ermöglichen soll. Dabei schätzt man, dass Motivation und Leistung der Mitarbeiter zu mehr als 70 % von der Qualität derFührung abhängen. (Achouri, 2015, S. 166)

An dieser Stelle muss erwähnt werden, dass Führung meistens als angeborene Eigenschaft der Führungskräfte definiert wird. Die Anzahl von Führungsansätzen ist in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Der Grund dafür ist, dass in der Führungsforschung nach wie vor die Best Practices nicht gefunden wurde. (Achouri, 2015, S. 197)

„Führung ist ein Phänomen, über das alle reden, das niemand exakt beschreiben kann und das jeden, der sich damit beschäftigt, sofort in verschiedene Widersprüche und Dilemmata ver­strickt.“ (Seliger, 2018, S. 15)

Aber woher kommt diese Motivation durch die Einflussnahme der Führungskraft? Gemäß Achouri (2015) können sich Menschen nur selbst motivieren. Somit muss versucht werden, das vorhandene Potential dieser Eigenmotivation der Mitarbeiterinnen zu entfachen. Der An­trieb zur Eigenmotivation erfolgt nämlich nicht aus dem Verstand, sondern aus den Gefühlen, Neigungen und Leidenschaften. Dieses Verständnis hat wiederum Auswirkungen auf die Weise, wie Personalführung sein muss. (S. 171)

Aber nicht nur die Motivation ist ein Bestandteil von Personalführung. Denn laut der Studie von Deloitte (2018, S. 1-2) fühlt sich die Generation Z auf die Industrie 4.0 nicht vorbereitet und hat somit auch kein Vertrauen, dass sie in diesem Umfeld erfolgreich sein können. Des­halb sehnt sich diese Generation nach Führungspersönlichkeiten, deren Entscheidungen der Welt, aber auch ihnen selbst zugutekommen könnten. Demnach erhoffen sich junge Arbeit­nehmerinnen, dass Führungskräfte proaktiv einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft aus­üben und auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen in Bezug auf Flexibilität, Diversity und Weiterbildung eingehen. (Deloitte, 2018, S. 1-2) Darauf wird später eingegangen.

Aus diesem Grund wird in dieser Forschungsarbeit näher auf die Führungsmodelle Positive Leadership, Diversity-Management und die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard eingegangen. Inwiefern diese drei Bedürfnisse mit Hilfe dieser Führungsmodelle bzw. -theorien in den Unternehmen in Bezug auf die Generation Z von den Führungskräften der Internen Revision bereits gedeckt werden oder wie sie in der Praxis aussehen und umge­setzt werden könnten, ist Gegenstand dieser Forschungsarbeit.

1.2 Stand der Forschung

Der Stand der Forschung zum Thema Interne Revision wird zum größten Teil von Standards und diversen Veröffentlichungen von Revisionsinstituten abgedeckt. Es gibt somit einige Regelwerke, die in der Praxis auch eingesetzt werden. In den Internationalen Grundlagen für die berufliche Praxis wird die Interne Revision wie folgt beschrieben:

Die Interne Revision erbringt unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsleistungen, welche darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die Geschäftsprozesse zu verbessern. Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikomanagements, der Kontrollen und der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und diese verbessern hilft. (DIIR, IIA Austria & IIA Switzerland, 2018, S. 15)

Der Standard 2000 Leitung der Internen Revision hat folgende Anforderungen: „Der Leiter der Internen Revision muss die Interne Revision wirksam führen, um ihren Wertbeitrag für die Organisation sicherzustellen.“ (DIIR et al., 2018, S. 38)

Der Standard 2030 Ressourcen Management wird wie folgt beschrieben: „Der Leiter der Internen Revision muss sicherstellen, dass die Ressourcen der Internen Revision angemessen und ausreichend sind und wirksam eingesetzt werden, um die genehmigte Planung erfüllen zu können.“ (DIIR et al., 2018, S. 39)

Des Weiteren beschreiben das Deutsche Institut für Interne Revision sowie auch das Institut für Interne Revision Österreich die Bedeutung von folgendem Anforderungsprofil für Interne Revisorinnen:

- fachliches Wissen und Können (Fach- und Untemehmenskenntnisse),
- Analyse- und Denkvermögen (schnelle Auffassungsgabe und analytisches Denkvermö­gen),
- persönliche Grundanforderungen (Genauigkeit, Sorgfalt oder auch Objektivität),
- Kommunikation und Zusammenarbeit (Überzeugungsfähigkeit und Verhandlungsge­schick),
- Einsatz und Führung von Mitarbeiterinnen (Delegation von Aufgaben oder auch Mitarbeiterinnenförderung). (DIIR, 2002, S. 4-6; IIA, 2008, S. 21)

Aufgrund dieser Standards und dem Anforderungsprofil richtet sich die Aus- und Weiterbildung nicht nur an neue Revisionsmitarbeiterinnen, sondern auch an das vorhandene Team, das den kontinuierlichen Wandel und die immer höheren Anforderungen bewältigen muss. Die Folge ist ein Bedarfsanstieg an gut ausgebildeten Revisionsmitarbeiterinnen. Aber nicht nur die Aus- und Weiterbildung bestimmt die Qualität der Internen Revision, sondern auch die Qualität der Führung. Die Führungsaufgabe in der Internen Revision kann in eine Abteilungs- und eine Personalführungsaufgabe unterteilt werden. Die Abteilungsführungsauf­gabe beinhaltet die Planung der Ziele und die Überwachung der Aufgabenausführung in der Internen Revision. Die Personalführungsaufgabe konzentriert sich auf die Motivation und Lenkung derRevisionsmitarbeiterlnnen. (Buderath et al., 2010, S. 129-132)

Die Fülle an Führungsansätzen ist in den letzten Jahren erheblich gestiegen, daher meint Seliger, dass die Menge an Führungsansätzen beeindruckend wäre. (2018, S. 25-26) Laut Hungenberg und Wulf gibt es das perfekte Führungsmodell gar nicht. (2015, S. 308) Neuberger beschreibt Führung als soziales Phänomen, das nicht auf seine endgültige und voll­ständige Entdeckung wartet, sondern aufgrund von ständig ändernden Umständen fortlaufend neu geschaffen wird. (2002, S. 6)

In seinem Buch „Führen und führen lassen“ zielt er darauf ab, einen Überblick über die wich­tigsten Ansätze und Befunde der Führungsforschung zu geben. So werden z.B. die Men­schenbilder nach Schein (Neuberger, 2002, S. 79-83), Maslows Bedürfnishierarchie (Neuber­ger, 2002, S. 96), die Charismatische Führung von Max Weber (Neuberger, 2002, S. 146) sowie noch viele weitere Theorien, Modelle und Führungsstile wie die Eigenschaftstheorie, das Rollenkonzept, eindimensionale und mehrdimensionale Führungsstilkonzepte oder auch das systemische Führen beschrieben und erklärt. In dieser Arbeit auf alle Führungstheorien einzugehen, würdejedoch den vorliegenden Rahmen sprengen.

Wie schon in der Problemstellung beschrieben, tendiert die Generation Z nach Führungspersönlichkeiten, deren Entscheidungen der Welt, aber auch ihnen selbst zugute­kommen und auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen in Bezug aufFlexibilität, Diversity und Weiterbildung eingehen kann. (Deloitte, 2018, S. 1-2) Um auf diese Bedürfnisse einzugehen zu können, gibt es verschiedene Ansätze, wobei für diese Forschungsarbeit folgende näher betrachtet werden:

Eine Methode, um die Eigenmotivation zu entfachen oder das Bedürfnis Weiterbildung zu stillen, ist das schon erwähnte Positive Leadership. Das Positive Leadership, das seinen Ursprung in der Positiven Psychologie hat, konzentriert sich auf die Stärken, die Entwicklungsfelder, die Erfolge und das „Glück“ der Mitarbeiterinnen. Dieser Ansatz beschäftigt sich auch damit, wie Mitarbeiterinnen mit verschiedenen Methoden zufriedener, glücklicher und positiver im Berufsleben sind. (Seliger, 2014)

Um das Bedürfnis Diversity zu stillen, eignet sich Diversity-Management. Pauser und Wondrak (2011) definieren Diversity-Management wie folgt: „Diversity-Management (DiM) ist das Management von Vielfalt. Es nutzt personelle Vielfalt zur Zielerreichung. Größtmögli­che Vielfalt ist also nicht ein Ziel an sich, sondern hat den Zweck, die Zielerreichung von Unternehmungen zu unterstützten.“ (S. 27)

In Bezug auf Flexibilität kann die situative Führungstheorie (mit vier Führungsstilen) von Hersey und Blanchard angewendet werden. Denn welcher der vier Führungsstile gewählt wird, hängt von den Situationsbedingungen ab, wobei der Schwerpunkt auf die Reife der Mit­arbeiterinnen gelegt wird. (Neuberger, 2002, S. 519)

Ein weiterer Aspekt in Bezug auf Flexibilität sind die Arbeitszeit- sowie die Arbeitsplatzge­staltung. (Scholz, 2014, S. 143-160) Hier gibt es wiederum einige Varianten, wie dies erfol­gen kann. Ein kurzer Überblick bzw. Eindruck zu diesem Thema ist, dass die Generation Z sich eine gewisse Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben wünscht und nicht bereit ist, 24/7 erreichbar zu sein. Sie bevorzugt eine geregelte Arbeitszeit und somit auch eine geregel­te Freizeit. Bei der Arbeitsplatzgestaltung kann z.B. Home Office eingesetzt werden. Aber hier sollte jene Form genommen werden, die als Ausnahmearbeitsplatz eingesetzt wird. Ge­mäß Scholz könnte auch das BYOD-Prinzip (Bring your own device) angewendet werden. (Scholz, 2014, S. 143-153)

1.3 Forschungslücke

In der Literatur wird immer über Personal oder Führung in der Internen Revision geschrieben. (Bünis & Gossens, 2018, S. 57-64; Eulerich, 2018, S. 150-159) Geht es um Personal, befassen sich diese Ausführungen jedoch grundlegend mit der Personalauswahl und den benötigten Fähigkeiten, Qualifikationen und Kompetenzen. Wird über Führung in der Internen Revision geschrieben, geht es weitgehend um die schon im Stand der Forschung erwähnten Standards. Genau an diesem Punkt soll das zu entwickelnde Führungsmodell der vorliegenden Arbeit ansetzen und für die Führung von Internen Revisorinnen der Generation Z ein geeignetes Führungskonzept darlegen.

Im Bereich der Internen Revision bedarf es viel Sensibilität und Souveränität. Außerdem ist Erfahrung und entsprechendes Know-how notwendig. Dabei darf aber nicht das große Ganze vergessen werden. (Kandlhofer & Seyfried, 2008, S. 41) Die Leitung der Internen Revision hat unterschiedliche Zuständigkeitsgebiete, wie Aufgabenplanung oder Kommunikation mit den Stakeholdern und ist auch für das Ressourcenmanagement und für die Qualitätssicherung verantwortlich. (IIAAustria, 2014, S. 91-92)

Aufgrund dieser gerade genannten Aufgaben, aber auch der Aufgabe, Schwachstellen in der Organisation aufzudecken und zugleich sicherzustellen, dass die Akzeptanz der Internen Re­vision im Unternehmen hoch ist, haben Auswirkungen auf die Art und Weise der Personal­führung und müssen sich im Führungsstil niederschlagen. (Buderath et al., 2010, S. 132)

Aber nicht nur die eben genannten Herausforderungen haben Auswirkungen auf die Führung der Revisionsmitarbeiterinnen. Lange wurde in der Führung der Umgang mit verschiedenen Generationen wenig Beachtung geschenkt. Das Thema Altersdiversität, oder auch Altersvielfalt genannt, hat in Managementkonzepten oder in der Führungsliteratur kaum Eingang gefunden. Jedoch zeichnet sich ein steigender Trend für dieses Generationen-Management ab. Mitarbeiterinnen sind eines der wichtigsten Elemente für den Unternehmenserfolg. Deshalb sind die alternsgerechte und generationsgerechte Führung ein weiteres zentrales Erfolgskriterium. Dies bedeutet auch, sich mit generationsspezifischen Themen zu beschäftigen sowie vom Senioritätsprinzip und Jugendwahn Abschied zu nehmen. (Eberhardt, 2016,S. 13-26)

Es darf aber nicht außer Acht gelassen werden, dass die Menge an Führungsansätzen beeindruckend ist. Dies ist auch ein Grund, warum es keine einzig eindeutige Erklärung von Führung geben kann. Denn jede Theorie legt ihren Modellen bestimmte Annahmen zu Grunde. Aber in den vergangenen Jahren hat sich einiges verändert. Ging man zunächst noch von relativ stabilen Bedingungen aus, haben sich diese allerdings in vielfältiger Richtung verändert. So ist Stabilität eine Ausnahme und räumliche Grenzen haben keine Bedeutung mehr. Dies sind nur zwei Beispiele für die Veränderungen in und für Unternehmen. Führung jedoch ist von solchen Veränderungen direkt betroffen. Leider wird sie heute noch oft von Bildern geprägt, die aus vergangenen Jahrhunderten stammen und nicht mehr gegenwarts­öder gar zukunftstauglich sind. (Seliger, 2018, S. 24-26) Der Grund dafür ist, dass in der Füh­rungsforschung nach wie vor die Best Practices nicht gefunden wurde. (Achouri, 2015, S. 197)

Ziel dieser Arbeiter ist es also herauszufinden, welches Führungsmodell (Konzepte, Füh­rungsstil, Prinzipien etc.) bzw. welche Kombination von Führungsmodellen für Interne Revisorinnen der Generation Z am besten geeignet ist.

Die wirtschaftliche Relevanz dieser Arbeit besteht darin, dass durch die Kombination verschiedener Führungsmodelle - die richtige Arbeitszeit- sowie die Arbeitsplatzgestaltung miteinbezogen - die Zufriedenheit der Revisionsmitarbeiterinnen der Generation Z gesteigert werden soll, um diese an das Unternehmen zu binden. Denn dadurch kann eine hohe Fluktuation in dieser Abteilung verhindert werden.

1.4 Forschungsziel und Forschungsfrage

Ausgangslage für diese Masterarbeit war folgendes Forschungsthema: Entwickeln Sie ein Führungsmodell (Konzepte, Führungsstil, Prinzipien etc.) für Interne Revisorinnen der Generation „Z“.

Ziel dieser Arbeit ist es, eine optimale Form der Führung für Interne Revisorinnen der Generation Z zu konzipieren, um so ein geeignetes Führungsmodell (Konzepte, Führungsstil, Prinzipien etc.) für Führungskräfte zu entwickeln bzw. darzulegen. Durch dieses Modell soll die Zufriedenheit für Mitarbeiterinnen der Generation Z in der Internen Revision gesteigert werden, um eine Fluktuation zu vermeiden. Diese Arbeit soll somit nicht nur eine geeignete Form der Führung aufzeigen, sondern ein Führungsmodell inklusive Arbeitsmodelle auf den Grund gehen und veranschaulichen, welches für Interne Revisorinnen der Generation Z am besten geeignet ist, um ihre Motivation aufrechtzuerhalten bzw. zu steigern und die Bedürfnisse in Bezug aufFlexibilität, Diversity und Weiterbildung zu befriedigen.

Die Arbeit soll nicht darauf abzielen, das perfekte Führungsmodell zu entwickeln, denn laut Hungenberg und Wulf (2015) gibt es das nicht. (S. 308) Seliger (2018) meint, dass die Menge an Führungsansätzen beeindruckend seien. Jede Theorie legt ihren Modellen bestimmte Annahmen zu Grunde. (S. 25-26)

Aufgrund der bisherigen Überlegungen und Ausführungen ergibt sich folgende zentrale Forschungsfrage:

- Welche Führungskonzepte und Führungsstile sind in Kombination anzuwenden, um Revisorinnen der Generation Z erfolgreich zu führen?

Zur Beantwortung dieser leitenden Frage soll die Beantwortung folgender Fragen helfen, die sich aufgrund der vorangegangenen Überlegungen davon ableiten lassen:

- Welche Anforderungen und Rahmenbedingungen sind der Generation Z in Bezug auf Arbeitszeit- sowie Arbeitsplatzgestaltung wichtig?
- Welche neuen Herausforderungen ergeben sich für die Führung der Generation Z?
- Welche Veränderungen und Erwartungen werden von Führungskräften der Internen Revision durch den Generationswandel wahrgenommen?
- Welche Maßnahmen werden von Führungskräften getroffen, um die Zusammenarbeit der verschiedenen Generationen zu fördern?

Durch die Beantwortung der Forschungsfrage werden Vorstände, Geschäftsführerinnen und Führungskräfte in Zukunft bei der Führung sowie Neueinstellung von Mitarbeiterinnen der Internen Revision profitieren.

1.5 Methodik

Die Forschungsfragen sollen mittels der qualitativen Forschungsmethode beantwortet werden. Die Datenerhebung erfolgt in Form von leitfadengestützten Expertinneninterviews. Dabei sollen die Fragen so offen wie möglich formuliert werden. Ziel der Interviews ist es, das spe­zifische Fachwissen, aber auch das Praxis- und Handlungswissen greifbar zu machen. Die Interviews werden per Audioaufnahme aufgezeichnet und vollständig transkribiert. (Döring & Bortz, 2016, S. 358-376; Gläser&Laudel, 2009, S. 41-42)

Die Auswertung erfolgt im Zuge der strukturierten Inhaltsanalyse nach Mayring. (2015) Da­mit wird das gewonnene Material themenzentriert extrahiert und zusammengefasst. (Mayring, 2015, S. 99)

Die Auswahl der Expertinnen gibt die Kriterien vor, in einer Internen Revision zu arbeiten sowie eine Führungsposition innezuhaben. Die Kontaktaufnahme zu den Expertinnen erfolgt durch persönliche Beziehungen bzw. wird eine inhaltliche Zusammenfassung der Arbeit an Thomas Schwalb (Geschäftsführer vom Institut Interne Revision Österreich) gesendet, der diese an alle Mitglieder weiterleiten wird.

1.6 Aufbau und Gliederung der Arbeit

In diesem Kapitel wird der Aufbau der Arbeit erläutert sowie ein kurzer Überblick über den Inhalt der einzelnen Kapitel gegeben. Diese Masterarbeit gliedert sich in sechs Kapitel.

Kapitel 1 stellt die Einleitung dar. Sie bezieht sich auf den Hintergrund bzw. die Ausgangssi­tuation und Problemstellung. Zusätzlich werden der Stand der Forschung, die Forschungslü­cke, das Forschungsziel, die Forschungsfrage, die Methodik sowie der Aufbau der Arbeit be­schrieben. Nach der Einleitung wird in den nachfolgenden Kapiteln näher auf die Bereiche Interne Revision, Generation Z sowie Führung eingegangen.

In Kapitel 2 werden die Grundlagen der Internen Revision dargestellt. Neben den Begriffserklärungen, den Aufgaben sowie den Tätigkeitsfeldern inklusive der Veränderung im Laufe der Jahre wird weiter auf die Zukunft der Internen Revision näher eingegangen.

Nachdem die Interne Revision erläutert wurde, werden in Kapitel 3 die Generationen im Überblick sowie deren Werte offengelegt. Am Schluss wird die Generation Z vertiefend be­leuchtet sowie der Wandel am Arbeitsmarkt beschrieben. Letztes Unterkapitel bildet hier das Generationen-Management.

Kapitel 4 widmet sich dem Thema Führung. Hier wird zu Beginn Führung allgemein erläutert, um danach Motivationstheorien zu beschreiben. Anschließend werden verschiedene Füh­rungsstile und -techniken sowie Führungsmodelle beschrieben, die in Kapitel 5 zum Internen Revision Leadership Modell zusammengefasst werden.

Kapitel 6 stellt den empirischen Teil dar. Hier wird die empirische Herangehensweise, begin­nend mit den Forschungsfragen, dem Forschungsziel sowie der Begründung bis hin zur Be­schreibung des Auswertungs- und Analyseverfahrens beschrieben. Des Weiteren erfolgt in Kapitel 7 die Durchführung der Erhebung und die Analyse und Darstellung der Ergebnisse. Letzter Punkt in diesem Kapitel ist die Zusammenfassung und Interpretation des empirischen Teils sowie der Ergebnisse.

Kapitel 8 bildet die Conclusio, in der das Fazit, weitere Empfehlungen, die kritische Reflexi­on des Forschungsvorhabens sowie der Ausblick auf den künftigen Forschungsbedarf disku­tiert wird.

2 Interne Revision

Die Mission der Internen Revision ist, ,,[d]en Wert einer Organisation durch risikoorientierte und objektive Prüfung, Beratung und Einblicke zu erhalten und zu schützen“. (DIIR et al., 2018, S. 13)

Der Begriff Revision leitet sich vom Lateinischen ab und bedeutet Rückschau (re = wieder und videre = ansehen). (Schoberth, 2009, S. 301) Ferner gibt es eine aktuelle Definition von Interner Revision, die bereits im Stand der Forschung (Kapitel 1.2) erläutert worden ist.

Erste Hinweise zur Entwicklung der Internen Revision sind schon in der Antike zu finden. Impulsgeber waren stets gesamtwirtschaftliche Situationsveränderungen, aber auch die Entwicklung des staatlichen Revisionswesens im Laufe der Geschichte. Mit der Einführung der doppelten Buchführung (14./15. Jahrhundert) oder auch der Gründung eines Berufsverbands für Revisoren (1581 in Venedig) wird Italien als Geburtsland des Revisionswesens gesehen. (Berwanger& Kullmann, 2012, S. 54-55)

2.1 Einführung und Begriffserklärungen

Aber nicht nur gesamtwirtschaftliche Veränderungen führten zu einer stetigen Entwicklung der Internen Revision. Nach dem Inkrafttreten des Insolvenzrechtsänderungsgesetzes (IRÄG) im Jahr 1997, dem Corporate Governance Code im Jahr 2002, dem Unternehmensrechts­Änderungsgesetzes 2008 oder auf internationaler Ebene mit dem Sarbanes Oxley Act 2002 sind die Herausforderungen für die Interne Revision gestiegen und die sogenannte Corporate Governance (Führung, Verwaltung und Überwachung des Unternehmens) wurde maßgeblich beeinflusst. (Institut für Interne Revision Österreich [IIA Austria], 2008, S. 14-15)

Durch das IRÄG wurde 1997 erstmals gesetzlich vorgeschrieben, ein Internes Kontrollsystem im Unternehmen einzurichten. (IIA Austria, 2008, S. 15) Eine Legaldefmition des Internen Kontrollsystems existiert in Österreich jedoch nicht. Es gibt auch keine einheitliche und allseits anerkannte Definition. (Steckei, 2007, S. 13; IIA Austria, 2004, S. 11) Das Institut für Interne Revision (2004, S. 18) definiert IKS wie folgt:

Das Interne Kontrollsystem ist die Gesamtheit aller prozessbezogenen Überwa­chungsmaßnahmen einer Organisation. Darin enthalten sind die jeweiligen organisato­rischen Richtlinien des gesamten operativen Managements „top down“ sowie die fest­gelegten Kontrollmechanismen und die Überwachungsaufgaben des unmittelbar Pro­zessverantwortlichen, nichtjedoch die Prüfung durch die Interne Revision.

Laut Bungartz (2014) „hilft das IKS einem Unternehmen bei dem Erreichen seiner Ziele, indem es Stolpersteine und Überraschungen auf dem Weg dorthin aufdeckt und vermeidet“. (S. 44)

Somit ist das IKS ein Instrument der Unternehmensführung, die auch für ihre Einrichtung verantwortlich ist. (Bünis, 2018, S. 17; Lück & Unmuth, 2006, S. 59)

Ein IKS besteht aus zwei Bestandteilen:

- Internes Steuerungssystem (Regelungen zur Steuerung der Unternehmensaktivitäten),
- Internes Überwachungssystem (Regelungen zur Überwachung der Einhaltung dieser Regelungen). (Bungartz, 2014, S. 24)

Abbildung 1: Regelungsbereiche eines IKS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Interne Überwachungssystem wiederum beinhaltet, wie in Abbildung 1: Regelungsberei­che eines IKS zu sehen ist, die prozessintegrierten Überwachungsmaßnahmen mit den organisatorischen Sicherungsmaßnahmen (z.B. Funktionstrennung, Zugriffsbeschränkungen) und Kontrollen (z.B. manuelle Soll-Ist-Vergleiche) sowie die prozessunabhängigen Überwachungsmaßnahmen. Die prozessunabhängigen Überwachungsmaßnahmen erfolgen vor allem durch die Interne Revision. D.h., die Interne Revision prüft und beurteilt innerhalb des Unternehmens Strukturen und Aktivitäten. Dabei darf die IR nicht in den Arbeitsablauf integriert oder auch für das Ergebnis des überwachten Prozesses verantwortlich sein. (Bungartz, 2014,S. 24-25)

Um nun einen Überblick über die Interne Revision geben, werden in den nächsten Kapiteln die Aufgaben und Tätigkeitsfelder kurz beschrieben, um weiter zukünftige Veränderungen darzustellen.

2.2 Aufgaben und Tätigkeitsfelder der Internen Revision

Bis zum Anfang des 20. Jahrhunderts beinhalteten die Aufgaben der Internen Revision vor allem das Aufspüren doloser Handlungen sowie von Buchhaltungsfehlern mit Hilfe von Vergangenheitsprüfungen, woraus sich das Financial Audit (als der traditionelle Aufgabenbereich) entwickelte. (Bauer, 2010, S. 27) Das Financial Audit sind Prüfungen der Geschäftsbuchhaltung, der Betriebsbuchhaltung oder auch der Lohn- und Gehaltsabrechnung, um deren Zuverlässigkeit und Angemessenheit zu beurteilen. (Bauer, 2010, S. 27; Lück, 2009, S. 393)

Daran anschließend kam es zum Operational Auditing. Dabei geht es um die Prüfung der Qualität, Wirtschaftlichkeit, Sicherheit, Ordnungsmäßigkeit und Funktionsfähigkeit von Strukturen, Prozessen und auch von Systemen. Diese werden auch System- und Organisation­sprüfungen (Aufbau- und Ablauforganisation) genannt. Ziel ist eine Verbesserung des Sys­tems sowie der Organisation. (Bauer, 2010, S. 27; Lück, 2009, S. 393)

Als weitere Prüfungsdienstleistung kann das Management Auditing genannt werden. Dies beinhaltet eine Leistungsbeurteilung und -bewertung von Führungskräften des Unternehmens. Diese Prüfung umfasst vergangenheitsorientierte Ursachenforschung und zukunftsorientierte Schwachstellenforschung. (Bauer, 2010,S.27; Lück, 2009, S. 393-394)

Letztes Aufgabengebiet der Internen Revision ist das Internal Consulting. Dabei geht es um die Beratung und Begutachtung sowie Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen. (Bauer, 2010,S. 27; Lück, 2009, S. 394)

Die Tätigkeiten der Internen Revision haben sich somit wie folgt entwickelt (Lück, 2009, S. 393; Lück & Unmuth, 2006, S. 15):

Prüfungen im Bereich des Finanz- und Rechnungswesens

Prüfungen im organisatorischen Bereich

Prüfungen der Managementleistungen

Beratung und Begutachtung sowie Entwicklung von

Verbesserungsvorschlägen

Allerdings muss hier erwähnt werden, dass das Set an Aufgaben bzw. den Tätigkeitsfeldern der Internen Revision nicht immer einheitlich ist. (Egner, 2011, S. 18)

Lück (2009) orientiert sich nach den sechs Prüfungskriterien Ordnungsmäßigkeitsprüfung, Risikoprüfung, Sicherheitsprüfung, Wirtschaftlichkeitsprüfung, Prüfungen der Zukunftssiche­rung und Zweckmäßigkeitsprüfung. (S. 394)

Amling und Bantieon (2012) ergänzen die traditionellen Tätigkeitsfelder mit Compliance Au­diting. (S. 27)

Wieder anders ist es bei Berwanger und Kullmann (2012). Sie ergänzen die traditionelle Ein­teilung mit Compliance Auditing, Risk Management sowie Due Diligence und Post Merger Integration Support. (S. 78-79)

Nachstehende Tabelle zeigt eine Zusammenfassung dieser verschiedenen Einteilungen.

Tabelle 1: Aufgaben/Tätigkeitsfelder der Internen Revision

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Egner, 2011,S.18 (Eigene Darstellung)

Die traditionellen Aufgabengebiete haben sich in den letzten Jahren aber verändert, weshalb heute folgende Kriterien bei Prüfungen der Internen Revision gelten: Risiken, Ordnungsmäßigkeit, Sicherheit, Wirtschaftlichkeit, Zukunftssicherung sowie Zweckmäßigkeit. (Lück& Unmuth, 2006, S. 15)

Um einen Überblick über die Entwicklung und Einteilung nach Lück zu erhalten, werden in den nächsten Kapiteln diese Aufgaben der Internen Revision kurz erläutert.

2.2.1 Risikoprüfung

Im Rahmen der Risikoprüfung wird von der IR ermittelt, ob die Unternehmensleitung ein angemessenes Risikomanagementsystem implementiert hat. Ziel ist es, alle Risiken zu erfassen und zu kontrollieren. (Egner, 2011, S. 26) Dabei kann die allgemeine Risikoanalyse eingesetzt werden. (Lück, 2009, S. 395) Gemäß Eigner wird die Chancenprüfung in Zukunft an Bedeutung gewinnen und die Risikoprüfung erweitern. Dadurch sollen weiterhin Risiken aufgedeckt und verhindert, aber auch Chancen aufgespürt und genutzt werden. (Egner 2011, S. 26)

2.2.2 Ordnungsmäßigkeitsprüfung

Bei der Ordnungsmäßigkeitsprüfung wird geprüft, ob die gesetzlichen und betrieblichen Vorschriften bei Vorgängen eingehalten und auch normgerecht durchgeführt werden. (Egner, 2011, S. 25-26; Lück, 2009, S. 395)

2.2.3 Sicherheitsprüfung

Die Sicherheitsprüfung dient der Vermeidung einer existenziellen Unternehmensgefährdung. Dabei geht es um besondere Risiken, die zu einem Entzug der betrieblichen Existenzgrundlage führen könnte. Im Zuge dessen wird die Unternehmensleitung in die Generalverantwortung genommen. Hier wird geprüft, inwieweit ausreichende unternehmensinteme Richtlinien und Anweisungen vorliegen, um ein ausreichendes Sicherheitsniveau zu gewährleisten (Regelungsebene), und ob diese Richtlinien auch wirksam sindbzw. eingehalten werden (Relationsebene). (Egner, 2011, S. 27; Lück, 2009, S. 395)

2.2.4 Wirtschaftlichkeitsprüfung

Ziel der Wirtschaftlichkeitsprüfung ist es, die betrieblichen Abläufe sowie Führungsaufgaben auf allen Ebenen des Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit oder des sogenannten ökonomischen Prinzips zu prüfen. (Egner, 2011, S. 27; Lück, 2009, S. 396)

2.2.5 Prüfung der Zukunftssicherung

Prüfungen der Zukunftssicherung haben mit Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) deutlich zugenommen. Der Fokus liegt in der Frage, ob die Geschäftsführung Maßnahmen vor Risiken für die Zukunft getroffen hat (Aufbau des Internen Kontrollsystems sowie des Risikomanagementsystems). (Egner, 2011, S. 28; Lück, 2009, S. 396)

2.2.6 Zweckmäßigkeitsprüfung

Die Zweckmäßigkeitsprüfung ist ähnlich wie die Wirtschaftlichkeitsprüfung. Allerdings wird hier „hinterfragt, ob der Prozess, der in der Wirtschaftlichkeitsprüfung als gegeben angenom­men wird, überhaupt zur Zielerreichung geeignet ist.“ (Egner, 2011, S. 28)

2.3 „Zukunft“ der Internen Revision

Wie man nun bei den bisherigen Erläuterungen der Aufgaben sehen kann, haben sich die Ziele und auch die Aufgaben der Internen Revision verändert. (Egner, 2011, S. 28-29) Nachstehende Tabelle stellt diese Entwicklung dar.

Tabelle 2: von „Traditionell“ zu „Modern“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Egner, 2011,S.29 (Eigene Darstellung)

Des Weiteren tauchen in der Literatur immer wieder Titel wie z. B. Zukünftige Anforderungen an die Arbeit der Internen Revision (Lück, 2009, S. 397), Entwicklungsformen oder Entwicklungsstand der Internen Revision (Peemöller, 2011, S. 73­78) oder zukünftige Entwicklungen und Trends der Internen Revision (Eulerich, 2018, S. 366) auf.

Dabei geht es meistens darum, dass verschiedenen Dimensionen oder Trends, wie die politische oder ökonomische Dimension, Globalisierung, Kostendruck, interkulturelle Herausforderungen, die technologischen Entwicklungen oder auch die gesellschaftliche Dimension zu einer Weiterentwicklung und Vergrößerung des Einsatzgebietes der Revision führen wird. (Eulerich, 2018, S. 367-375) So hat sich zum Beispiel durch den Einsatz und die Bedeutung von IT das Umfeld der Internen Revision verändert. Aus diesem Grund ist die IT-Revision ein bedeutender Faktor für die Interne Revision. Dabei ergibt sich die Frage, wie eine weitere Spezialisierung vorangetrieben werden und gleichzeitig die IT in das Umfeld der gesamtenRevisionstätigkeitgerücktwerden kann. (Hesse, 2006, S. 75)

Es gibt zahlreiche Studien zum Thema Interne Revision. So werden zum Beispiel auf der Homepage von der Internen Revision Österreich (www.internerevision.at) oder auch auf der des Audit Research Center (www.internal-audit-strategy.com) immer wieder Newsletter, Publikation und Studien zum Download angeboten.

In weiterer Folge werden beispielhaft drei Studien vorgestellt, um die „Zukunft“ der Internen Revision besser darzustellen und im nächsten Kapitel das Thema Generation, aber vor allem Generation Z zu erläutern.

In der Studie des Audit Research Center wurden 151 Fachexpertinnen zum Thema „Der Arbeitsplatz der Revision in Zukunft“ befragt. Dabei wurde festgestellt, dass in Zukunft Werkzeuge zur Datenanalyse sowie Touchscreen Terminals anstatt gegenwärtig normale PCs als Arbeitsmittel eingesetzt werden. Bei der Frage, wo man als Interne Revisionsmitarbeite­rinnen künftig arbeiten wird, wählte die Mehrheit „Teilweise noch im Büro“. Der Trend zeigt also, dass gewisse Tätigkeiten von zu Hause aus oder mobil erledigt werden und man z. B. nur mehr bei Vor-Ort-Prüfungen oder persönlichen Dialogen am Arbeitsplatz anwesend sein muss. Abschließend zeigt diese Studie, wie auch schon oben beschrieben, dass Revisorinnen zukünftig IT-Kenntnisse besitzen müssen und es somit die klassischen Fachrevisorinnen in Zukunft nicht mehr geben wird. (Audit Research Center, 2018, S. 3-8, online)

In der Studie vom Deutschen Institut für Interne Revision ging es um wirtschaftliche Trends und Implikationen. Das Ergebnis stellten sechs Schwerpunkte mit einem Einfluss auf die Arbeit der Internen Revision dar. Dies waren Dezentralisierung, Komplexität, Verrechtlichung, Dynamik, Qualifikationsanforderungen und Kostenoptimierung. (DIIR, o. J., S. 4, online)

Die dritte ausgewählte Studie wurde von PwC durchgeführt. Dabei handelt es sich um eine Untersuchung zum Berufsbild der Internen Revision (2014-2016). Dabei wird ersichtlich, dass die Art und Weise, wie eine Interne Revision geleitet wird, den Unterschied ausmacht. Durch gute Führungskräfte wird nicht nur Mehrwert geschafft, sondern die Interne Revision entwickelt sich stetig weiter. (PWC, 2016, S. 2, online)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie in Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Mehrwert und Leitung ersichtlich ist, zeigt die PWC Studie auch, dass es aus Sicht der Stakeholder einen starken Zusammenhang zwischen dem Mehrwert und der Leitung der Internen Revision gibt. So gaben 28 % der Stakeholder an, eine sehr erfolgreiche Führungskraft in der Internen Revision zu haben. Diese wiederum schaffen zu 92 % einen signifikanten Mehrwert. Bei den erfolgreichen Führungskräften sind dies nur mehr 52 %. Dadurch wird deutlich, dass die Führungsqualität ein Faktor für die Leistungserbringung und Schaffung von Mehrwert ist. (PWC, 2016, S. 6, online)

Im Zuge dieser Studie haben sich fünf Attribute herauskristallisiert, die bei sehr guten Führungskräften in der Internen Revision sichtbar werden: Vision, Positionierung, Geschäftsausrichtung, Kommunikation sowie Mitarbeiterinnen. (PWC, 2016, S. 9, online)

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sehr gute Führungskräfte die Fähigkeit besitzen, sich „auf Mentorenprogramme und Mitarbeiterentwicklung“ zu fokussieren sowie „die richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt [einsetzen], um dadurch Mehrwert zu generieren“. (PWC, 2016, S. 15, online) Des Weiteren gibt es eine eher hierarchielose Arbeitsatmosphäre. Es wird versucht, dass die Mitarbeiterinnen selbst Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten identifizieren. Dadurch kann die Interne Revision hochqualifizierte Mitarbeiterinnen oder auch potentielle zukünftige Führungskräfte ausmachen und hervorbringen. (PWC, 2016, S. 16, online)

3 Generationen im Überblick und Wandel am Arbeitsmarkt

Eine Generation ist eine gesellschaftliche Kohorte, die die Geburtsperiode oder einschneidende Ereignisse (z. B. den Zweiten Weltkrieg) in Kindheit und Jugend teilt. Die derzeit in der Arbeitswelt tätigen Generationen sind die Babyboomer, die Generation X, die Generation Y sowie die Generation Z. (Klaffke, 2014a, S. 9-11; Scholz, 2014, S. 16; Tavolato, 2016, S. 5-12) Dabei muss erwähnt werden, dass die Einteilung der Geburtsjahre bei den Autorinnen etwas „schwanken“. Babyboomer sind zum Beispiel bei Tavolato (2016) zwischen 1948 und 1963 geboren (S. 12), Klaffke (2014a) gibt die Geburtsjahre 1945 bis 1964 an (S. 10) und Scholz (2014) wiederum beschreibt die Babyboomer mit einem ungefäh­ren Geburtsjahr ab 1950 (S. 33). In dieser Arbeit werden die Daten von Tavolato (2016) herangezogen, da seine Ausführungen sehr anschaulich und detailliert sind.

Es gibt verschiedenste Merkmale für Generationen in der Literatur, die in der nachstehenden Tabelle kurz dargestellt, aber nicht näher ausgeführt werden, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

Tabelle 3: Merkmale der vier Generationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scholz, 2014, S. 33-38 (Eigene Darstellung)

Diese Merkmale zeigen im Überblick, welche pauschalen Grundhaltungen die jeweilige Generation aufweist; vor allem das Aktivitätsniveau bzw. die extrinsischen und intrinsischen Anreize sind für diese Arbeit von Interesse.

Um einen Überblick zu bekommen, welche derzeitigen Herausforderungen, allgemeine Wünsche, Veränderungen und Eigenschaften es in den verschiedenen Generationen gibt, folgt in diesem Kapitel zuerst ein kurzer Abriss über die gerade genannten Generationen, die 33 derzeit in der Arbeitswelt tätig sind. Danach wird näher auf das Generationen-Management, aber vor allem auf die Generation Z eingegangen.

3.1 Babyboomer

Babyboomer (geb. 1948-1962) waren immer „zu viele“ und den anderen Generationen zahlenmäßig überlegen. Sie haben oft viel Erfahrung in einem Job gesammelt und blicken heute mit einem Auge auf ihre Pension, wollen aber noch einen sinnvollen Beitrag leisten. Außerdem schenken sie ihrer Gesundheit viel Beachtung. (Tavolato, 2016, S. 172)

Babyboomer bevorzugen einen demokratischen Führungsstil. Damit wird ihnen Verantwortung übertragen, zugleich haben sie aber gewisse Freiheiten. Sie möchten mit Respekt ihrer Führungskraft gesehen werden, der aus ihrer Sicht mit dem Alter und fachlicher Kompetenz zu tun hat. Entscheidungen werden gerne selbst getroffen oder im Team intern abgestimmt. Aufgrund ihrer Loyalität erledigen sie selbständig zusätzliche Aufgaben. Konflikte mit dieser Generation sollten hier, wie auch bei allen anderen Generationen, unter vierAugengeklärtundbesprochenwerden. (Tavolato, 2016, S. 172-173)

Babyboomer erwarten von ihren Mitarbeiterinnen Seriosität, suchen den Konsens und brauchen Herausforderungen, die ihren Kompetenzen und Erfahrungen entsprechen. Wenn sie das Gefühl haben gebraucht zu werden, sind sie auch bereit, mit der jüngeren Generation in einen Dialog zu treten. Zum aktiven Erfahrungs- und Wissensaustausch müssen sie jedoch meistaufgefordertwerden. (Tavolato, 2016, S. 172-173)

Ferner ist ihnen eine offene Kommunikation, Verständnis, Flexibilität für persönliche Belange, Absicherung des Ruhestandes sowie Weiterbildung wichtig. (Klaffke, 2014a, S. 18)

3.2 Generation X

Die Generation X (geb. 1963-1977) steht derzeit mitten im Arbeitsleben, bringt volle Leistung und weiß auch, dass sie wahrscheinlich länger arbeiten muss als ursprünglich gedacht. Angehörige dieser Generation fühlen sich außerdem unsicher, denn sie spüren den Druck der Digital Natives. Es gibt oft spezielle Programme für die ältere bzw. jüngere Generation, aber nicht für die Generation X. (Klaffke, 2014a, S. 18; Tavolato, 2016, S. 174-176)

Von ihren Führungskräften erwarten sie Anerkennung, Beförderung und Aufmerksamkeit in Form von guter Bezahlung, Status oder auch Sonderleistungen. Ihre Work-Life-Balance ist nicht besonders gut. Der Drang, vieles allein zu machen und die hohen selbstgesteckten Ziele zu erreichen, kann zu einer Überforderung führen. Hier muss die Führungskraft darauf achten, dass diese Mitarbeiterinnen nicht überfordert sind und sie vor Burnout schützen. Sie wollen mit ihren Leistungen gesehen werden, verstecken sich aber oft in der Masse. Unterstützung wird meistens nicht benötigt. Deshalb müssen sie aufgefordert werden, den Kontakt mit ihren Kolleginnen zu halten und die Menschlichkeit inklusive dem Arbeitsklima nicht zu vergessen. (Klaffke, 2014a, S. 18; Tavolato, 2016, S. 174-176)

Mit dieser Generation kann man Hochleistungen erbringen. Hierbei ist esjedoch wichtig, dass sie Aufgaben delegieren und wirklich nur die wichtigen selbst erledigen. Die letzten Jahre waren für die Generation X, egal ob beruflich oder privat, sehr anstrengend, da sie - wie oben beschrieben - eine unausgewogene Work-Life-Balance haben. Umso schlimmer ist es, dass die Babyboomer den Weg nach oben verstellen. Wenn es um Probleme geht, möchte die Generation X Orientierung, Ruhe und Unterstützung von den Führungskräften, denn sie schätzt Sicherheit und stabile Beziehungen. (Klaffke, 2014a, S. 18; Tavolato, 2016, S. 174­176)

3.3 Generation Y

Nicht mehr die ganz Jungen und Digital Natives genannt, obwohl sie keine digitalen Alleskönner sind (geb. 1978-1992). Diese Gruppe ist in sich nicht homogen und auch die Motivation ist unterschiedlich. Das wichtigste für diese Generation ist, dass sie viel Aufmerksamkeit und unmittelbares Feedback für ihr Tun braucht. Darüber hinaus sind sie sehr wählerisch und überschätzen oft ihre Fähigkeiten. (Klaffke, 2014a, S. 18; Tavolato, 2016, S. 178-179)

Diese Generation wünscht sich Führungskräfte, die sie aufgrund ihrer fachlichen sowie persönlichen Expertise schätzen und denen sie vollkommen vertrauen können. Außerdem erwarten sie, dass sie betreut und massiv unterstützt werden. Man muss also auf alle Mitarbeiterinnen dieser Generation einzeln eingehen; d. h., sie brauchen eine Rundumbetreuung. Wichtig ist auch, mit dieser Generation in Kontakt zu bleiben. Sie vermischen gern Berufs- und Privatleben und wollen deshalb eine flexible und autonome Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort. (Klaffke, 2014a, S. 18; Tavolato, 2016, S. 178­179)

Der Schwachpunkt dieser Generation ist es, dass sie wenig Durchhaltevermögen haben. Zeigt man ihnen aber die Vision und das große Ganze, kann man sie für ihre Aufgaben begeistern. (Klaffke, 2014a, S. 18; Tavolato, 2016, S. 178-179)

3.4 Das Leben der Generation Z

Die Generation Z wird auf der einen Seite als Heilsbringer heroisiert, aber auf der anderen Seite als materialistische Monster kritisiert. (Scholz, 2014, S. 20) Die Betreuung der Generation Z durch ihre Eltern war eine intensive. Vom Kindergarten bis zum Berufseinstieg kümmern sie sich um ihre Kinder und somit hat diese Generation ein Rund-Um-Sorglos-Paket. (Scholz, 2014, S. 41)

Diese Generation (geb. 1993-2007) kommt jetzt gerade in die Arbeitswelt. Manche haben Praktika absolviert und einige sogar schon ihre ersten Jobs. Ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt stehen gut. Sie wollen meistens in kleinen Teams arbeiten. Führungskräfte sollen ihre Talente erkennen und sie laufend fördern - ähnlich wie es ihre Eltern bis zum Berufseinstieg getan haben. An einer Karriere als Führungskraft hat diese Generation kein Interesse. Sie zeigt aber großes Engagement für eine gemeinsame größere Sache und will eine faire Behandlung für alle. Z-er wollen Anweisungen und wünschen sich schnelles Feedback und individuelle Aufmerksamkeit. Mitarbeiterinnen dieser Generation fühlen sich als etwas Besonderes und wollen auch dementsprechend behandelt werden. Sie wollen keine Hierarchie, denn sie akzeptieren Führung nur, wenn es ihnen etwas nützt. Wenn sie denken, dass ihnen jemand helfen kann, haben sie keine Scheu, diese Person anzusprechen. So versu­chen sie sich ein eigenes Netzwerk aufzubauen. Sie denken sehr stark an ihren Vorteil, binden sich nicht gerne und wollen wenig Verantwortung übernehmen. (Tavolato, 2016, S. 181-183)

Die Generation Z ist es gewohnt, rasch auf Veränderungen zu reagieren. Des Weiteren ist sie tendenziell risikofreudiger, sehrforderndund brauchtFreiheiten. (Scholz, 2014, S. 20)

Laut der Jugendstudie 2018 der Elbdudler GmbH sind 42% der Generation Z ständig und 51% häufig am Smartphone aktiv. Dies beginnt schon am Morgen. Nach dem Aufstehen öffnet jede/r Zweite WhatsApp. 84% der Generation Z gaben an, sich einen Alltag ohne WhatsApp nicht vorstellen zu können. Außerdem zeigt die Studie, dass die Generation Z Online-Videos gegenüber TV bevorzugt oder 60% gelegentlich online einkaufen. Somit kann gesagt werden, dass das Smartphone ein ständiger Begleiter der Generation Z ist.

Darüber hinaus zeigt sich die Generation Z optimistischer in Bezug auf die wirtschaftliche Zukunft als in Bezug auf den sozialen Fortschritt, wobei nur 43% der Befragten denken, dass sie ein glücklicheres Leben haben werden als ihre Eltern. An dieser Stelle muss jedoch er­wähnt werden, dass sie davon ausgehen, ein besseres Leben zu haben. (Deloitte, 2018, S. 14)

[...]

Ende der Leseprobe aus 98 Seiten

Details

Titel
Entwicklung eines Führungsmodells (Konzepte, Führungsstil, Prinzipien etc.) für Interne RevisorInnen der Generation Z
Hochschule
FH Campus Wien  (Integriertes Risikomanagement)
Veranstaltung
Interne Revision
Note
3,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
98
Katalognummer
V925620
ISBN (eBook)
9783346256416
ISBN (Buch)
9783346256423
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Bei einer Veranstaltung wurde meine Arbeit als beste Arbeit ausgezeichnet. Auszeichnung: "beste Masterarbeit"; IIA Austria Award; integriertes Sicherheitsmanagement 2019
Schlagworte
Interne Revision, Generation Z, Führung, Führungsstil
Arbeit zitieren
Robert Tuider (Autor), 2019, Entwicklung eines Führungsmodells (Konzepte, Führungsstil, Prinzipien etc.) für Interne RevisorInnen der Generation Z, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/925620

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