Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1 – Theoretische Verortung
Stand der Forschung
2 - Personalmarketing
Werkzeuge des Personalmarketings
3 – CMX: Eine Annäherung
4 – Theoretische Integration
5 – Forschungsdesign und Auswertung
Hypothese 1: Definition
Hypothese 2: Implementation
Hypothese 3: Weitere Faktoren und Erkenntnisse
Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Onlinequellen
Qualitative Experteninterviews
Fragen/Interpretation
T. V. – 21.11.2018
J. R./A. F. – 05.12.2018
H. H. - 10.12.2018
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1
Abb. 2
Abb. 3
Abb. 4
Abb. 5
Abb. 6
Abb. 7
Abb. 8
Abb. 9
Abb. 10
Abb. 11
Abb. 12
Abb. 13
Abb. 14
Abb. 15
Abb. 16
Einleitung
Gibt man den Begriff „Candidate Experience Management“ heute am 22.01.18 in die Suchmaschine Google ein, dann findet man über 490 Millionen Treffer. Eine schier unüberschaubare Anzahl an Publikationen, Blogs und Schriften, die sich diesem Begriff verschrieben haben und doch ist man schon nach den ersten Seiten mehr verwirrt als informiert. Was das Candidate Experience Management ist und wie es sich manifestiert, das scheint jeder Urheber anders zu sehen. Wo man zunächst Logik und Stringenz findet, bleibt bei genauerem Hinsehen oft nichts übrig. Das eingedeutschte Kandidatenerfahrungsmanagement versucht, den Bewerber ins Zentrum des Recruiterhandelns zu stellen.1 Doch befindet er sich nicht bereits dort? Die folgende Bachelorarbeit geht dem Phänomen der Candidate Experience genauer auf den Grund. Sie beleuchtet die Hintergründe dieses Ansatzes und analysiert, was übrig bleibt von diesem Ansatz, der gleichzeitig gepriesen2 und als Buzzword angeprangert wird.3 Was davon lässt sich in den wissenschaftlichen Kanon einbinden und was entspringt der blumigen Sprache der Personalberater? Die Leitfrage, zu der in dieser Bachelorarbeit geforscht wird, lautet hierbei: „Inwieweit lässt sich das Konzept des CMX in ein ganzheitliches Personalmarketing integrieren?“ Dazu wird in dieser Bachelorarbeit zunächst mit einer Reise in die Ausläufer des Personalmarketings begonnen. Welche Modelle umringen diesen Zweig der Wissenschaft und welche Publikationen lassen sich bereits zum CMX finden? Im Anschluss wird in Kapitel 2 und 3 ein genauer Blick auf die beiden Disziplinen Personalmarketing und Candidate Experience Management geworfen. Was macht Personalmarketing aus und was bietet das Bewerbererfahrungsmanagement? Hier gilt es, den Kern der Sache zu identifizieren, um ihn im Anschluss in Kapitel 4 theoretisch zu integrieren. Diese Integration wird untergliedert in die Fragen, ob der zu betrachtende Ansatz grundsätzlich passt, wo er zu verorten ist und inwieweit er sich überhaupt verorten lässt. Den Abschluss bildet die Forschung, mittels derer Theorie und Praxis verglichen werden, um abschließend konkludieren zu können, ob es sich beim Candidate Experience Management um mehr handelt als einen bloßen Managementansatz.
1 – Theoretische Verortung
Das Candidate Experience Management (im Folgenden: CMX) ist ein vergleichsweise junges Konzept, das die Summe aller Erfahrungen eines potentiellen Arbeitnehmers anhand von Berührungspunkten mit dem Unternehmen analysiert und anschließend in eine „Candidate Journey“, eine prozessuale Beschreibung aller Berührungspunkte, subsumiert.4 Damit man sich dieser Idee annähern kann, ist es wichtig, Grundannahmen und Basiskonzepte zu kennen. Im Folgenden werden eine Reihe von Grundlagen und deren Einfluss auf die Forschungsfrage aufgeführt.
Von Relevanz im Hinblick auf die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit ist vor allem der Terminus des Personalmarketings. Er impliziert die theoretische Ausdehnung des klassischen Marketings auf den Personalbereich.5 Marketing an sich versucht, Transaktionen zu fördern.6 Dazu bedient es sich zumeist eines strategischen Planungsprozesses, bestehend aus einer Analyse, der anschließenden strategischen Planung (langfristige Ziele), der operativen Planung (beispielsweise am Marketing-Mix), der Implementierung und einer Kontrolle.7 Eine Grundannahme des Marketings ist, dass sich der Markt zu einem Abnehmermarkt gewandelt hat, welcher mit den spezifischen Methoden des Marketings behandelt werden müsse, um einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.8
Übertragen auf das Personalmarketing bedeutet dies, die Deckung des Unternehmens mit Personal zu gewährleisten. Auch impliziert die Übertragung, dass sich der Arbeitsmarkt (unter anderem bedingt durch den Fachkräftemangel) von einem Verkäufer- (Unternehmen) zu einem Käufermarkt (Bewerber) gewandelt hat.9 Des Weiteren ist anzunehmen, dass das Personalmarketing durch modifizierte Ansätze des Marketings profitieren kann.10 Aus der Vielseitigkeit dieser Anforderung heraus agiert Personalmarketing, anders als andere Personalbereiche, ressortübergreifend, dabei erstreckt sich sein potentieller Wirkungsrahmen von der Personalbeschaffung bis hin zur Personalplanung und -entwicklung.11 Es kann in folgende Bereiche untergliedert werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 112
Im Verlauf dieser Bachelorarbeit wird die Integration des CMX anhand obiger Bereiche bemessen, da zumindest die Definitionen des internen und externen Marketings relativ einheitlich verwendet werden.13
Um der Aufgabe der Personaldeckung gerecht werden zu können, versucht sich das Personalmarketing an verschiedenen Konzepten des Marketings zu bedienen, darunter an den konsequent abnehmerorientierten Philosophien und Tools, welche sich im Personalmarketing an die (potentiellen) Arbeitnehmer richten. So ist zum Beispiel (im Folgenden: z.B.) der Marketing-Mix nach Porter oder die klassische Portfolioanalyse unter Berücksichtigung der Unterschiede der beiden Bereiche auch mit Abstrichen im Personalmarketing anwendbar.14 Zum Marketing-Mix findet in Kapitel 2 eine weiterführende Abhandlung statt. Es sollte jedoch an dieser Stelle bereits darauf hingewiesen werden, dass sich nicht jedes Konzept ohne weiteres in die Personalwissenschaft übertragen lässt. So muss z.B. stets beachtet werden, dass der Arbeitsmarkt hochreglementiert ist und die Mechanismen der Preisfindung z.B. Angebot und Nachfrage oft durch Informationsdefizite eingeschränkt sind.15
Zusammenfassend ist zu sagen, dass Personalmarketing eine Ausdehnung des klassischen Marketing-Ansatzes ist und sich an dessen Tools (z.B. der Portfolioanalyse) bedient, sofern eine ausreichende Übertragbarkeit gewährleistet werden kann. Das CMX muss daher, zumindest konzeptionell, dieser Vorgehensweise ähnlich sein und in seinen Grundannahmen strukturelle Ähnlichkeiten aufweisen. Nun zu den abgrenzenden, zugrunde gelegten Modellen.
Ein Modell zur kritischen Rezeption des CMX-Ansatzes im Kontext des Personalmarketings ist die Suchtheorie. Sie beschreibt das Verhalten rationaler Akteure auf einem (Arbeits-)Markt unter Berücksichtigung von Suchkosten und Informationsdefiziten. Zusätzlich dazu geht die Theorie von einem perfekten Wissen des Bewerbers aus, jedoch liegt in der Realität eine Informationsasymmetrie zwischen Bewerber und Unternehmen vor. Der Bewerber hält z.B. etwaige Leistungsdefizite zurück, während das Unternehmen in den frühen Phasen des Kontaktes darauf bedacht ist, möglichst positiv aufzufallen.16 Das Unternehmen ist hierbei jedoch aufgrund von Ressourcen in einer deutlich verhandlungsstärkeren Position. Ein Dilemma, das zu einem Verlust von Vertrauen führt und die Vermittlung zwischen den Bedürfnissen der beiden erschwert. Neuere Job-Search-Theorien haben diesem Umstand zwar bereits Rechnung getragen und die Grundannahmen abgeschwächt, jedoch ist die Forschung darüber, wie Bewerber Stellen suchen, wenig vorangetrieben worden.17 In diesem Kontext ist jedoch bereits die Erkenntnis gereift, dass für den Suchenden der Rekrutierungsprozess und weitere Präferenzen, wie z.B. die Entlohnung, eine große Rolle spielen.18 Eine weitere Schwierigkeit ist, dass bei der Suchtheorie eine sehr bewerberzentrierte Sichtweise vorliegt, obwohl auch Unternehmen laufend auf einen positiven Match angewiesen sind. Im weiteren Verlauf dieser Bachelorarbeit soll durch die optimale Zuordnung der Parteien eine akzeptable Lösung (Matching) angenommen werden, die wiederum dem Ziel des Personalmarketings entsprechen soll. Anzumerken ist jedoch, dass eine auf Grundlage der Suchtheorie hergeleitete Verteilung von Bedürfnissen per Definition nie gänzlich perfekt ist.19
Diese erfolgreiche Zuordnung von Bewerber und Unternehmen innerhalb der Suchtheorie wird in erster Linie auf Grundlage zweier Vereinfachungen angenommen. Zunächst auf der Annahme der Anreiz-/Beitragstheorie, die verwendet wird, um dem sozialwissenschaftlichen Terminus „Personal“ in „Personalmarketing“ gerecht zu werden. Hierbei wird vorausgesetzt, dass ein Verhalten (Beitrag) an einen Anreiz gekoppelt ist. Die attraktiven Anreize sind subjektiv sowie veränderlich, und ein Unternehmen ist angewiesen, diese in ausreichender Menge zur Verfügung zu stellen, um fortzubestehen.20 Dieses Modell hat den Vorteil, dass seine relativ binäre Struktur (Anreiz/Beitrag) sich effektiv anwenden lassen kann (Bewerberwahrnehmung/Unternehmen). Auch wenn das Anreiz-/Beitragsmodell für genau diese binäre Vereinfachung vielfach kritisiert wurde,21 wird es helfen, die Verortung des CMX und die Abgrenzung des Personalmarketings zu vereinfachen, da auf dessen Grundlage direktere Vergleiche gezogen werden können.
Des Weiteren findet der Match auf dem Menschenbild des homo economicus statt. Die klassische Annahme ist, dass bei der Suche nach einem Arbeitsplatz ein rationales Individuum (homo economicus) die verfügbaren Stellen sichtet (Suchtheorie) und die mit dem höchsten Anreiz (Anreiz/Beitrag) auswählt. Doch in der Realität erweist sich diese Grundidee aus verschiedenen Gründen als nicht tragbar. So ist der Mensch zwar nicht immer rational,22 doch für diese Bachelorarbeit wird er es sein.
Nach obiger Ausarbeitung bezüglich der Akteure und ihrem jeweiligen Suchverhalten gilt es nun, sich der Kommunikation der beiden zuzuwenden. Dafür wird das Signaling-Modell verwendet. Es beschreibt in seiner Grundform das Auflösen von Informationsasymmetrien durch die Gestaltung aller äußeren Kommunikationsprozesse.23 24 Ursprünglich aus der Prinzipal-Agent-Theorie abgeleitet, ermöglicht das Signaling eine vereinfachte Vertragsherleitung, wie sie z.B. im Personalmarketing erwünscht ist.25 Signaling gibt nach der Positionierung am Markt an, was im Markt zu kommunizieren sei. Im Gegensatz zum Aktionsfeld der Kommunikation ist hierbei ein unpersönlicher Kontakt zum Bewerber gemeint.26 Signaling gibt dabei vor, dass gezielt (wahre) Informationen zu präsentieren seien, welche die Ungleichheit der Waffen auflösen und zu einer effizienteren Allokation von Bedürfnissen führen sollen. Das Unternehmen präsentiert seine Informationen der Gegenseite, um Vertrauen zu schaffen und zum Vertragsabschluss zu kommen.27 Signaling wird im weiteren Verlauf insoweit nützlich sein, als dass es hilft, die Kommunikation innerhalb eines (Personal-)Marketingprozesses und des CMX-Prozesses betrachten zu können. Grund hierfür ist, dass der Signalisierungsprozess die Kommunikation innerhalb des Bewerbungsprozesses (und darüber hinaus) vereinfacht. Eine Fähigkeit, die durchaus dazu beitragen kann, sich der Thematik anzunähern.28 Des Weiteren hat das Signaling in Kombination mit einer Suchtheorie die Möglichkeit, die Kommunikation und Findung der Akteure weiter zu visualisieren.
Überträgt man die Gedanken der Suchtheorie und des Signaling unter Berücksichtigung ihrer Vereinfachungen auf das Personalmarketing, kommt es idealerweise zu einem Match, der anschließend durch das Konzept des Person-Organisation-Passung-Modells (im Folgenden: POP-Modell) abgerundet wird. Das POP-Modell, als eine Betrachtung von mehreren, beschreibt eine von vielen Faktoren abhängige Übereinstimmung zwischen einer Person und anderen Individuen oder Aufgaben bzw. zwischen einer Person und einer assoziierten Organisation, wobei das dem Modell zentrale Übereinstimmen mit der Organisation nicht statisch ist und nur begrenzt gesteuert werden kann.29 Dennoch ist eine hohe Übereinstimmung ein guter Indikator für eine langfristige Bindung an das Unternehmen und gesteigerte Zufriedenheit des Arbeitnehmers.30 Dieses Passungsmodell kann helfen, den theoretischen Match besser zu verstehen und in die Modelle des Signaling und der Suchtheorie weiter zu verbinden. Hierbei ist jedoch kritisch anzumerken, dass eine eindeutige Definition des Begriffes schwierig ist und weiterer Abgrenzung bedarf.31
Abschließend sollen die drei leitenden Modelle am 6-Phasen-Modell verwendet werden, an dem sich die Stationen des Personalmarketings abzeichnen. Bei dem 6-Phasen-Modell wird der Rekrutierungsprozess in die Bereiche Anziehung, Information, Bewerbung, Auswahl, Onboarding und Bindung unterteilt. Auf Grundlage dieser Vereinfachung können nun die Bereiche des Personalmarketings genauer betrachtet und eine mögliche Integration bzw. Verortung des CMX durchgeführt werden. Dem Bewerber wird sich im 6-Phasen-Modell über die Suchtheorie, das Signaling und das POP-Modell hinweg angenähert und sein Weg ins Unternehmen abgebildet. Auf deren Grundlage wird das Personalmarketing verstanden und dem CMX erstmals potenziell Rechnung getragen.
In der Anziehungsphase des 6-Phasen-Modells geht es zunächst darum, den Bewerber auf das Unternehmen aufmerksam zu machen.32 Hier spielt ein bereits erkanntes Problem des Personalmarketings mit hinein: Die Tatsache, dass sich eine große Gruppe an geeigneten Bewerbern im Voraus durch Selbstselektion aus dem Bewerbungsprozess ausschließt. Da bereits hilfsweise angenommen wurde, dass ein Individuum rational handelt und seine Informationsdefizite vereinfacht durch das Signaling des Unternehmens auflöst, entfällt diese Problematik. Sobald die Übereinstimmung mit dem Bewerber und der Position groß genug ist (POP-Modell), verlagert sich die Interaktion weiter in den nächsten Prozess, z.B. die Auswahl. Der gedankliche Ablauf lässt sich dabei wie folgt darstellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2
Auf Grundlage von Abbildung (im Folgenden: Abb.) 1 sind die theoretischen Bereiche des Personalmarketings bereits abgesteckt worden. Abb. 2 zeigt nun den möglichen Verlauf über die Modelle hinweg. Eine tiefergehende Analyse des Begriffes Personalmarketing findet in Kapitel 2 statt.
Neben dem CMX selbst wird sich außerdem an das Customer Experience Management (CME) angelehnt. CME ist in einfacher Definition das Steuern aller direkten und indirekten Berührungspunkte (Touchpoints) des (potenziellen oder tatsächlichen) Kunden (= Bewerber) mit dem Unternehmen. Dabei steht die subjektive Wahrnehmung des Abnehmers im Zentrum der Betrachtung. Diese Beobachtungen werden dann in eine „Customer Journey“ subsumiert und bei Bedarf vom Unternehmen modifiziert.33 Als geistiger „Vorfahre“ des CMX kann darauf spekuliert werden, dass das CME bereits im Marketing verortet ist. Unter dieser Annahme kann dann unter Berücksichtigung der Grenzen der Übertragbarkeit vom Marketing zum Personalmarketing geschaut werden, ob nützliche Analogien gezogen werden können.
Stand der Forschung
Die klassische Forschung im Bereich des CMX ist im deutschsprachigen Raum wenig vorangetrieben worden.34 In erster Linie lassen sich spezialisierte Marktforschungsinstitute und Unternehmen auf Studien zu dem Sujet CMX ein. Diese sind der Einordnung mehr oder weniger dienlich. Lediglich Maïté Ullah in „Erfolgsfaktor Candidate Experience“35, T. Biemann im Artikel „Candidate Experience – Arbeitgeberattraktivität im Bewerbungsprozess“36, Tim Verhoeven in seinem Buch „Candidate Experience: Ansätze für eine positiv erlebte Arbeitgebermarke“37 und J. Kootz in „Kundenorientiertes Personalrecruiting – Eine empirische Untersuchung unter besonderer Berücksichtigung von Customer Experience Management“38 nehmen sich der Thematik explizit und mit einer gewissen Tiefe an.
Ullah referiert in erster Linie über die Implikationen des CMX im Recruiting. Dabei stützt sie sich auf vier Studien, unter anderem auf die Ergebnisse des Marktforschungsinstituts potentialpark in dessen sogenannter OTaC Studie,39 deren neuere Forschungen zwar noch online sind, die älteren Ergebnisse jedoch nicht. Auch ist bedauerlich, dass die Methodiken dieses Instituts nicht offengelegt sind. Weitere Studien im Buch sind Fallbeispiele und Studien von der meta HR Unternehmensberatung.40 Diese Auswahl ihrer Quellen verdeutlicht hierbei einen eher praxisorientierten Ansatz. Die Ergebnisse und Schlüsse von Ullah können zur Annäherung an das CMX durchaus nützlich sein, dennoch muss sich vergegenwärtigt werden, dass ihr Forschungsansatz sich zum Teil auf Ergebnisse stützt, deren Aussagekraft im Zweifelsfall gering ist.
Einen deutlich wissenschaftlicheren Ansatz hingegen bietet Biemann mit seinem Fachartikel über die empirischen Ergebnisse rund um das CMX. Besonders hervorzuheben ist hierbei, dass sein Schwerpunkt auf englischsprachigen Quellen liegt, wodurch sich der Blick automatisch in die internationale Wissenschaft erweitert.41 Herr Biemann führt dabei eine Reihe von großen und sehr hochwertigen Metastudien an. Darunter eine aus 100.000 Einzelbeobachtungen subsumierte Studie über Arbeitgeberattraktivität.42 Kritisch zu betrachten ist hierbei seine vergleichsweise ungenaue Abgrenzung des Begriffes CMX. Während seine einleitende Definition nicht per se falsch ist, bleibt trotzdem offen, warum er in seiner weiteren Schrift nur einen sehr sozialwissenschaftlichen Ansatz verfolgt, der das CMX fast schon synonym zu Präferenzforschung sieht.43 Dennoch bleiben seine Einschätzungen für die Forschungsfrage richtungsweisend.
Verhoeven fokussiert seine Arbeit in erster Linie auf CMX im Bewerberprozess. Seine Quellenlage ist dabei mit Abstand die Umfassendste. Aus verschiedensten Teilbereichen der Wissenschaft sammelt er einen großen Pool an Quellen zusammen. Allerdings verwendet er im Fließtext teilweise sehr fundierte Dissertationen44, als gleichwertige Fußnote zu undifferenzierten Blogartikeln.45 Ist man sich dieses Umstandes aber bewusst, ist Verhoeven durchaus eine ergiebige Quelle in der neueren Forschung um CMX.
Kootz betrachtet CMX in seiner Dissertation als potenziellen Beitrag zum kundenorientierten Personalrecruiting. Es ist anzunehmen, dass er die älteste deutschsprachige Quelle ist, die sich so explizit sich dem CMX verschreibt. Seine Definitionen und Ansätze tauchen z.B. besonders häufig bei Verhoeven auf, sodass im weiteren Verlauf Überschneidungen beachtet werden sollten.
Diese Auswahl an neueren Forschungen wird als zentrale Quelle verwendet, da sie in ihrer Gesamtheit bereits einen breiten Bereich des CMX abdeckt. Für die genauere Integration ins Personalmarketing wird in dem folgenden Kapitel zunächst ein Ausblick auf das klassische Marketing gegeben mit dem Lehrbuch von Meffert.46 Anschließend werden diese Ansätze den Übergang ins Personalmarketing gestalten. Dabei werden vor allem die Autoren Strutz in seinem „Handbuch Personalmarketing“ und Schmidtke in „Personalmarketing; Stand der Entwicklung und Perspektiven“ herangezogen. Beide haben ausführlich und mit gleichbleibend wissenschaftlicher Quellenlage eine erste Übersicht zum Themenschwerpunkt Personalmarketing erstellt.47 Dabei haben sie Bezug genommen auf verschiedenste Forschungen und Autoren des Personalmarketings, z.B. Kotler, Backes-Gellner und Weibler. Auch hervorzuheben ist Kapitel 5 in „Handbuch Strategisches Personalmanagement“ von Ruth Stock-Homburg, welches deutlich die Parallelen zwischen dem Marketing und dem Übergang ins Personalmarketing zumindest punktuell behandelt.48 Bezüglich hilfreicher Systematiken wird Hermann Simon in „Effektives Personalmarketing“ einen ebenso wichtigen Beitrag zum Marketing-Mix präsentieren49 wie Evelyne Dietmannn in „Ein Ansatz zielgruppenorientierter Personalpolitik“, die in einem späteren Abschnitt herangezogen wird.50
Dies ist lediglich ein kurzer Überblick zum Stand der Forschung und den zentralen Quellen dieser Bachelorarbeit und es wird auch kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben. Dennoch findet sich auch unter Berücksichtigung der weiteren Autoren und deren Quellen kaum eine Annäherung an die Frage, ob das CMX theoretisch in das Personalmarketing integrierbar ist. Diese Forschungslücke soll in den kommenden Kapiteln näher beleuchtet werden, indem zunächst ein vertiefender Blick in das Personalmarketing und seine Anforderungen geworfen wird. Ziel ist es hierbei, das Personalmarketing zu verstehen. Welche Anforderungen stellt es an seine Werkzeuge und Leitgedanken? Woraus begründet es sich? Anschließend wird in Kapitel 3 das CMX weiter untergliedert, und im Anschluss wird auf Basis der verwendeten Modelle ein strategischer Fit bestimmt.
2 - Personalmarketing
Im folgenden Kapitel wird das Personalmarketing genauer beleuchtet. Wo kommt es her? Welche Ansprüche stellt es? Zunächst einmal findet das Personalmarketing im deutschsprachigen Raum seine Ursprünge in der Theorie von Schubart, der schon 1962 schrieb, dass das Marketing unter gewissen Rahmenbedingungen eine Anwendung in der Personalbeschaffung finden kann.51 Anknüpfend an den ersten theoretischen Übertragungen im „Generic Concept of Marketing“ von Kotler52 entwickelte sich diese Theorie in den Jahren immer weiter. Dennoch blieb das Grundziel dieses Forschungszweiges dasselbe, nämlich, die Versorgung eines Unternehmens mit qualifiziertem und motiviertem Personal sicherzustellen.53 Die Motivation hierbei war es, die immer schwieriger werdende Deckung mit Personal im Rahmen des Fachkräftemangels durch die transaktionsfördernde Natur des Marketings zu stimulieren.54 Die Grundannahme hierbei stellte die Idee dar, dass der Arbeitsmarkt ein abstrakter, aber vollwertiger Markt ist, auf dem das Marketing Anwendung finden kann.55 Abseits von diesen Punkten divergierten die Definitionen, was Personalmarketing ist, stark, und sind auch heute kaum einheitlich. So sieht eine vergleichsweise rigide Definition das Personalmarketing lediglich als Instrument zur kurzfristigen operativen Deckung des Personalbedarfs mittels z.B. Werbung an,56 wohingegen weiter gefasste Ansätze mit einer langfristigen strategischen Ausrichtung des Personalmarketings arbeiten, inklusive der Erzeugung und Stabilisierung einer positiven Arbeitgebermarke.57 In den strategischeren Ansätzen wird das Personalmarketing als Prozess verstanden, der sich z.B. grob in die Bereiche potentielle Bewerber, tatsächliche Bewerber, Vorstellung des Bewerbers, Akzeptanz des Stellenangebotes und Verbleib in der Organisation gliedern lässt. Zu den einzelnen Bereichen wiederum gibt es spezifische Forschungen.58 Auch betonen einige Definitionen, dass ein ganzheitliches Personalmarketing nur ressortübergreifend möglich ist.59
Weiterhin wird das Personalmarketing in drei (zum Teil (im Folgenden: z.T.) auch nur zwei) Teilbereiche untergliedert. Das externe Personalmarketing, das sich an potentielle und geeignete Arbeitnehmer richtet, sowie das interne Marketing, welches versucht, bereits bestehende Arbeitnehmer langfristig an das Unternehmen zu binden.60 Der dritte Teilbereich ist die Personalforschung, in der alle Faktoren, die das quantitative und qualitative Niveau an Mitarbeitern und verfügbaren Arbeitsplätzen beeinflussen, beobachtet, analysiert und ausgewertet werden. Die Personalforschung stellt alle entscheidungsrelevanten Informationen für den internen und externen Bereich zur Verfügung und kann daher als ausgegliederter Bereich betrachtet werden oder in den zwei Hauptbereichen verortet sein.61 Dennoch ist es wichtig, zu betonen, dass die Personalforschung den Ausgangspunkt des Personalmarketings darstellt. Gerade für das externe Personalmarketing ist es unumgänglich, den Arbeitnehmermarkt zu erforschen, um grundsätzliche Aussagen über dessen Beschaffenheit zu treffen und im Anschluss in den ganzheitlicheren Konzepten weiterführende Schlüsse daraus abzuleiten.62 Daher kann möglicherweise auch beim CMX als extern orientierte Maßnahme mit einem hohen Stellenwert an erhobenen Daten gerechnet werden.63
Festzuhalten ist, wie oben bereits aufgezeigt: Das Personalmarketing ist die Bestrebung eines Unternehmens, die Versorgung mit Personal sicherzustellen, indem Mittel aus dem Marketing übernommen und modifiziert werden, damit diese im neuen Ressort auch erfolgreich zur Anwendung kommen können. Die Teilbereiche bedienen wiederum verschiedene Zielgruppen und wenden auf Grundlage dessen andere Methoden an. Damit Personalmarketing gelingt, muss einiges beachtet werden. Dazu nun ein Einschub zu den Grundlagen des Marketings, an dessen Planungsprozess die Abweichungen vom Personalmarketing und die dadurch entstehenden Risiken deutlich werden:
Das klassische Marketing an sich versucht, Transaktionen zu fördern. Unter der Grundannahme, dass sich der Markt zu einem Abnehmermarkt gewandelt hat, der kundenorientiert behandelt werden muss, versucht das Marketing nun, dieses Ziel zu erreichen.64 Dafür bedient man sich im Marketing einem strategischen Planungsprozess, bei dem fünf Stufen durchlaufen werden.65
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3
Anmerkung: In „Grundlagen des Marketings“ von Kotler wurden die beiden Planungsschritte zusammengefasst, daher hat der Planungsprozess dort lediglich vier Schritte. 66 Ähnliche Modifikationen können in anderer Literatur vorkommen.
Doch schon bevor der eigentliche Planungsprozess diskutiert werden kann, offenbart sich eine Abweichung vom Marketing zum operativem Personalmarketing, denn die Grundannahme der Kundenorientierung wird oft nicht konsequent verfolgt.67 Schon in der theoretischen Vorüberlegung zeigt sich, dass Personalmarketing nicht so einfach stattfindet wie angenommen.
In der ersten Phase, der Analysephase, gilt es nun, die interne und externe Situation des Unternehmens so genau wie möglich zu erfassen, um ein möglichst vollständiges und genaues Bild der Lage zu erhalten bzw. überhaupt erst prognostizieren zu können. Dabei sollten verschiedenste Bereiche der Umwelt und des Inneren beleuchtet werden. Beispiele sind die Marktsituation, Kunden-, Handels-, Lieferanten-, Konkurrenz- und erweiterte Umfeldsituation.68 Dafür bedient sich das Marketing verschiedenster Werkzeuge. Eine typische Form dieser Analyse ist dabei die SWOT-Analyse, die die Stärken und Schwächen des Unternehmens (intern) den Chancen und Risken des Marktes (extern) gegenüberstellt.69 Doch auch in der Phase der Datenerhebung kommt es zu Verwerfungen im Personalmarketing, denn der langfristig orientierte Ansatz, den ein ganzheitliches Personalmarketing benötigt, um seiner Zielsetzung gerecht zu werden, wird oft genug durch einen rein operativen Ansatz ersetzt, der kurzfristig und reaktiv ist und dadurch auf eine Analyse teilweise verzichtet.70 Ein Vorgehen ohne Analyse gelingt jedoch nur auf Kosten der Ganzheitlichkeit des Personalmarketings und ist, wie bereits angesprochen, nicht im Einklang mit dem hohen Stellenwert, den eine möglichst umfangreiche Datenerhebung im Personalmarketing hat, da ohne Erhebung kein Fundament für die späteren Planungsschritte vorliegt. Auch kommt es oft genug vor, dass anstelle von möglichst validen Analysen Annahmen getroffen werden, die in der Realität oft kaum zu halten sind. So gäbe es z.B. trotz eindeutiger Studien noch immer Zweifel am Fachkräftemangel, welcher wiederum die Bemühungen deutscher Unternehmen in Sachen des Personalmarketings hemmen würde und Personalmarketing in Gänze obsolet erscheinen ließe.71
In der zweiten Phase wird die strategische Zielsetzung des Unternehmens definiert. Ziel ist es hierbei, aus dem erworbenen Datensatz eine auf Kundenbedürfnisse ausgerichtete Strategie zu entwickeln. Dabei muss neben einer geeigneten Zieldefinition auch damit umgegangen werden, welcher und inwieweit ein Markt abgedeckt wird.72 Die Zieldefinition lässt sich dabei grob unterteilen in ökonomische und vorökonomische Ziele. Die ökonomischen Ziele beschreiben dabei diejenigen, die vor allem die monetäre Lage des Unternehmens verbessern, d.h. Absatz und Gewinn, während die vorökonomischen Ziele eher dem Gewinn vorgelagerte Einflüsse abzudecken versuchen, d.h. in der Regel Faktoren wie Image und Bekanntheitsgrad.73 Überträgt man diese Zielvorgaben nun auf das Personalmarketing, können die Vorgaben der Personalbedarfsplanung über die Anzahl und Qualität der benötigten Mitarbeiter als ökonomische Ziele herangezogen werden.74 Hierbei gilt es aber, zu betonen, dass Ziele erst nach einer Analyse gesetzt werden können.75 Wenn daher aus mangelnder Ernsthaftigkeit keine Analyse vorgenommen wurde, ist der gesamte Planungsprozess zweifelhaft. Wird dennoch fortgefahren, gilt es nun, mit den Zielen einen geeigneten Markt zu definieren und diesen bei Bedarf zu segmentieren. Segmentieren bedeutet hierbei, den Markt weiter zu unterteilen, z.B. an Gruppen von aktuellen und potentiellen Käufern, die sich hinsichtlich ihrer Präferenzen und in ihrem Kaufverhalten ähneln und als eine Zielgruppe bearbeitet werden können.76 Vergleicht man diese simplifizierte Definition mit dem Arbeitsmarkt im Personalmarketing, gilt es, innerhalb des Arbeitsmarktes, die geeigneten Bewerber und ihre Präferenzen zu erkennen und im folgenden Schritt optimal zu bearbeiten.77 Auch hier kann eine Übertragbarkeit ins Stocken geraten, da in der Unternehmensrealität häufig nur große Firmen die Ressourcen haben, ihre Bewerber zu segmentieren.78 Auch ist die allgemeine Segmentierung auf dem Arbeitsmarkt kaum so vorangetrieben worden wie auf den klassischen Dienstleistungs- und Produktmärkten,79 und wenn sie vorangetrieben worden ist, dann meistens im Bereich des „High Potentials“, was aber eine sehr große (wahrscheinlich geeignete) Zielgruppe im Vorhinein ausschließt.80 Das wiederum erschwert die Arbeitnehmersuche, ist nicht ressourceneffizient und kann den Zielen des Personalmarketing zuwiderlaufen.
In der dritten Phase werden nun die Ziele in den ausgewählten Segmenten des Marktes durch direkte operative Methoden umgesetzt. Dabei wird sich grundsätzlich am sogenannten Marketing-Mix orientiert. Marketing-Mix bedeutet hierbei die Gesamtheit aller steuerbaren taktischen Werkzeuge, die ein Unternehmen zur Verfügung hat, um auf einem Zielmarkt eine gewünschte Reaktion zu erzeugen.81 Des Weiteren ist zu sagen, dass sich auch das Konzept des Signaling in diesem Planungsschritt verorten lässt, da er direkt nach der Marktpositionierung erfolgt. Die bereits angesprochenen Werkzeuge werden in der Literatur weiterhin unterteilt in die 4Ps. Die 4Ps stehen für Product, Price, Place und Promotion:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 482
Anmerkung: Dieser Ansatz stand durch die starre Abgrenzung von Preis und Produkt vielfach in der Kritik und wurde in der Praxis von einem 3er-System bestehend aus Produkt-/Leistungspolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik ersetzt. 83 Dennoch wird sich anhand der Popularität im Verlauf der Bachelorarbeit weiter an obigem Ansatz orientiert.
Betrachtet man nun den Marketing-Mix bestehend aus obigen 4Ps, ergibt sich, dass eine Übertragung erst theoretische Vorarbeit benötigt, denn die im Produkt-Marketing bisweilen sehr eindeutig zuordenbaren Faktoren lassen sich nur nach einiger Modifikation übertragen.84 So wird schon bei der Produktpositionierung im Marketing und der Positionierung auf dem Arbeitsmarkt offensichtlich, dass selbst komplizierte Produkte sich einfacher vermitteln lassen als Arbeitsplätze und ihre verschiedensten Anforderungen und Sonderleistungen.85 Eine Transferprüfung ergab dabei, dass es für die Übertragbarkeit vom Marketing-Mix ins Personalmarketing angemessener sei, davon auszugehen, dass es sich beim Personalmarketing um die Vermarktung einer Dienstleistung handle, da die Annahme der Produktvermarktung kaum zu halten sei.86 Aus diesen und anderen Überlegungen heraus gibt es im Personalmarketing eine Vielzahl an Modifikationen gegenüber dem klassischen Marketing-Mix.87 Ein oft rezipiertes Modell erweitert dabei den Ansatz der 4Ps unter Bezugnahme auf das Dienstleistungs-Marketing88 um die Bereiche „Processes“ und „People“.89
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 590
Der vierte Schritt des Planungsprozesses ist die Implementierung des Maßnahmenbündels. Dabei soll die Marketingstrategie in aktionsfähige Aufgaben übertragen werden sowie deren Durchführung im Sinne des strategischen Ziels sichergestellt werden.91 Kolks unterteilt dabei in die Bereiche der Durchsetzung und Umsetzung. Die Durchsetzung beschreibt dabei die Schaffung von Akzeptanz für die neue Strategie innerhalb der Unternehmensglieder, während Umsetzung die Konkretisierung der Marketingmaßnahmen und deren Koordination beschreibt.92 Einen weiteren Ansatz liefert Lewin, der die Implementierung prozessual unterteilt in „unfreezing, moving, freezing“93, dabei wird im Kern der Tatsache Rechnung getragen, dass in Unternehmen oft alte Strukturen erst aufgelöst werden müssen (= „unfreezing“), bevor sie verändert werden können (= „moving“). Dieser Ansatz gilt jedoch bereits als veraltet, da ein „freezing“ in modernen dynamischen Gefügen kaum als erstrebenswert gilt.94 Überträgt man diese Ansätze nun auf das Personalmarketing, ergibt sich zunächst die Schwierigkeit, dass in der Praxis oft eine mangelnde Abgrenzung zwischen den Ressorts Personalmanagement, Personalmarketing, Produktmarketing und Öffentlichkeitsarbeit vorliegt. Daher ist es zunächst erforderlich, diese Bereiche voneinander abzugrenzen.95 Des Weiteren kann es zu Konflikten im Bereich der Durchsetzung kommen. Die Durchsetzung ist ein Prozess, der bei den Betroffenen z.T. erhebliche Widerstände auslösen kann. Deswegen ist es neben der Befähigung der Belegschaft, die vorgegebenen Aufgaben zu lösen, auch außerordentlich wichtig, ihnen ein genaues Verständnis des Ziels und optimalerweise eine innere Überzeugung zu vermitteln.96 Da die Implementierung schon im klassischen Marketing oft vernachlässigt wird, kann logischerweise davon ausgegangen werden, dass sie in einem vergleichsweise jungen Managementansatz noch weniger Beachtung findet, weswegen diese innere Überzeugung noch schwerer zu vermitteln sein wird.97
Der letzte Planungsschritt ist die Kontrolle, wobei es sich streng genommen um einen ständigen Prozess handelt. Hierbei muss zwingend unterschieden werden zwischen der „Kontrolle“, die tatsächlich am Ende des Planungsprozesses stattfindet oder in den Zwischenschritten einen ständigen Soll/Ist-Vergleich durchführt, und dem „Controlling“, das einen sehr viel weiter gefassten dauerhaften Kontrollprozess beschreibt.98 Ab hier wird sich nur mit dem Controlling auseinandergesetzt. Controlling umfasst die Identifikation und Bereitstellung aller entscheidungsrelevanten, internen und externen Informationen, die zur Sicherung der Effektivität und Effizienz entlang des gesamten Marketingprozesses benötigt werden.99 Dabei soll Controlling in erster Linie drei Funktionen erfüllen. Zum einen die Sicherheitsfunktion, denn in der Führungsebene herrscht ein Interesse daran, zu erfahren, ob die Aufgaben ausgeführt wurden, während auf niedriger Hierarchieebene ein Interesse besteht, Erfolg nachzuweisen. Außerdem soll Controlling der Initiierungsfunktion gerecht werden: Durch die ständige Kontrolle kann eine Fehlentwicklung schnell aufgedeckt und beseitigt werden. Schließlich soll Controlling eine Lernfunktion ausfüllen, damit bei zukünftigen Prozessen Fehler vermieden werden können.100 Auf den Personalbereich übertragen begibt man sich in den Bereich des Personalcontrollings, welches sich zwar ausgiebig Fehlzeitenrechnungen und Personalkostenplanungen widmet,101 jedoch weniger dem Bewerbermanagement oder anderen Kennzahlen zu personalmarketingspezifischen Themen. Im Unterkapitel „Effektivität und Effizienz das Personalmarketings steuern“ der Deutschen Gesellschaft für Personalführung wird das Thema des Controllings zwar bereits angeschnitten, unter anderem auch durch eine Auflistung von möglichen Kennzahlen, allerdings findet kaum eine kritische Rezeption der Übertragbarkeit statt.102 Es ist daher anzunehmen, dass Controlling im Personalmarketing eine kaum beachtete Nische ist, die jedoch stattfinden kann. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Süß, der eine allgemeine Unterentwicklung des Controllingbereiches feststellt,103 sowie Hahn, der diese Annahme in einem Beitrag thematisiert. Laut Hahn gäbe es keinen Bereich im Unternehmen, der so eindeutige Defizite im generellen Controlling habe wie der des (externen) Personalmarketings.104
Festzuhalten ist: Das moderne Marketing ist in einen Planungsprozess untergliedert, welcher sich in fünf Schritte aufteilt. Alle Teilbereiche des Planungsprozesses sind mit ins Personalmarketing übernommen worden, zeigen aber auch die folgenden potenziellen Integrationsprobleme in Form von Risiken im Personalmarketing auf:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6
Wie in Abb. 6 nun für das Personalmarketing aufgezeigt werden konnte, ist eine Übertragung vom Marketing-Planungsprozess mit Hemmnissen verbunden. So kann z.B. durch mangelnde Wertschätzung der Analyseschritt nicht oder nur teilweise durchgeführt werden, oder an fehlender theoretischer Verortung der Controllingprozesse scheitern. Solche und ähnliche Hemmnisse sind in der Literatur bereits durch ein festes Set an geeigneten Werkzeugen gewürdigt worden, die im Personalmarketing durch Wichtigkeit und Präsenz immer wieder auftauchen.105 Im folgenden Unterkapitel wird daher ein Blick auf die operativen Werkzeuge des Personalmarketings geworfen.
Werkzeuge des Personalmarketings
Die Formulierung eines geeigneten Maßnahmenplans durch Werkzeuge des Personalmarketings ist direkt im Anschluss an die übergeordnete Zieldefinition geboten und lässt sich daher logisch in den dritten Schritt des Planungsprozesses eingliedern. Hierbei geht es um die Zuordnung der Verantwortlichkeiten und Abstimmung der unternehmensinternen Rahmenbedingungen. Besonders wichtig ist es dabei, die Instrumente im Rahmen der Zielvorgaben auszuwählen und zu kombinieren. Diese Aufgabe stellt dabei ein komplexes Problem dar, da Maßnahmen zum einen Kosten verursachen und zum anderen in komplexe Wechselwirkungen zueinander treten. Auch ist festzuhalten, dass es kein endgültig optimales Bündel gibt und vielmehr verschiedene Kombinationen zum Ziel führen können.106 Dietmann systematisiert dabei die verfügbaren Instrumente des Personalmarketings in die Bereiche Anreizpolitik, Kommunikationspolitik und Methoden der Personalbeschaffung.107 Dieser Ansatz scheint auf den ersten Blick wenig vereinbar mit dem bereits etablierten Modell der 4Ps, das ebenfalls zur Systematisierung herangezogen werden kann108. Bei genauerer Betrachtung jedoch zeigt sich, dass Dietmanns Systematisierung bereits auf den Bedarf des Personalmarketings angepasst wurde, wohingegen die 4Ps einer Anpassung bedürfen, um überhaupt im Personalmarketing Anwendung finden zu können.109 Aus diesem Grund, und da sich auch in Dietmanns Systematik einige Parallelen zu den 4Ps entdecken lassen, wird in dieser Bachelorarbeit weiterhin an Dietmanns Konzept festgehalten. Daher werden nun die drei Bereiche, beginnend mit der Anreizpolitik, weiter beleuchtet.
Die Anreizpolitik folgt der Frage, welche Anreize ein Unternehmen seiner Zielgruppe bieten muss, um ins Unternehmen einzutreten oder dort zu verbleiben. Einem im Kern dem im ersten Kapitel etablierten Anreiz-/Beitragsmodell folgenden Verständnis nach unterteilt Dietmann diesen Ansatz noch weiter in materielle und immaterielle Anreize.110 Unter den materiellen Anreizen werden hierbei in erster Linie die Entlohnungspolitik (darunter Lohn- und Gehaltspolitik sowie Erfolgsbeteiligung) und die Sozialleistungspolitik (gesetzlich, tarifvertraglich und freiwillig) verstanden. Unter den immateriellen Anreizen werden fünf Punkte genannt, als da wären Personalentwicklung, Laufbahnplanung, Arbeitszeit, Arbeitsbedingung und Arbeitsinhalt. Dabei wird die Personalentwicklung weiter untergliedert in die unmittelbaren Fördermaßnahmen und die langfristigeren ausgelagerten Bildungsmaßnahmen durch z.B. Seminare.111 Die Laufbahnplanung beschreibt die Abfolge der Stellen, die ein Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens bekleiden soll, darunter gefasst wird auch das mögliche Verlassen des Unternehmens.112 Im dritten Gestaltungsfeld geht es um die Ausformung der Arbeitszeit in ihrer Dauer und Lage, so kann die Flexibilisierung der Arbeitszeit einen positiven Einfluss auf die langfristige Bindung der Mitarbeiter haben.113 Kritisch anzumerken ist spätestens an dieser Stelle, dass das Modell von Dietmann aufgrund des Alters nicht vollständig auf dem neusten Stand der Forschung ist, denn das Modell unterteilt die Arbeitszeitgestaltung lediglich in zwei Teilbereiche. Es fehlt die allgemein akzeptierte dritte Dimension die Chronomorphie, welche sich mit der Verteilung von Zeit befasst.114 Die Chronomorphie könnte ergänzt werden, da sie dazu beiträgt, die Arbeitszeit deutlicher zu untergliedern. Die letzten beiden Gestaltungsräume sind unterteilt in Arbeitsbedingungen, darunter das physische und psychologische Arbeitsumfeld, sowie die Gestaltung der Arbeitsinhalte, die sich mit der Frage nach Autonomie und Abwechslungsreichtum der Arbeit beschäftigen. Grundsätzlich sind die unter Anreizpolitik zusammengefassten Instrumente dieses Ansatzes auf die gesamte Ausgestaltung der Arbeit orientiert und berühren im Kern den bereits angestellten Arbeitnehmer. Sie sind daher in erster Linie dem internen Personalmarketing zuzuordnen. Natürlich könnten diese Faktoren auch im externen Personalmarketing bereits Einfluss haben, wenn z.B. bereits vorweg die Gehaltsfragen geklärt werden, jedoch ist es gerade bei den immateriellen Anreizen wahrscheinlich, dass diese erst nach dem Eintritt in die Organisation überprüfbar werden, weswegen sich diese Instrumente eher dem internen Personalmarketing zuordnen lassen.
Der zweite große Überpunkt der Systematik ist die Kommunikationspolitik, dabei wird unterschieden zwischen der internen und der externen Kommunikation. Die interne Kommunikation wird dabei weiter untergliedert in interne Öffentlichkeitsarbeit und Mitarbeitergespräche, während sich die externe Kommunikation in die Punkte externe Öffentlichkeitsarbeit und Personalwerbung aufteilt.115 Die interne Öffentlichkeitsarbeit verwendet dabei Mittel wie die Werkspublikation und betriebliche Kontaktveranstaltungen wie Betriebsfeiern.116 Dietmann betont zwar den Wert dieser Mittel zur Mitarbeiterbindung, begründet diese jedoch nicht. Das zweite Element der internen Kommunikation ist das Mitarbeitergespräch, dabei wird unter Rückgriff auf Schaufelberger zwischen dem Führungsgespräch als Feedbackgespräch zwischen Angestelltem und Vorgesetztem, dem Karrieregespräch zur Gestaltung der Weiterbildung, dem Zielsetzungsgespräch zur Definition von Zielen und dem Mitarbeitergespräch als Evaluierungsinstrument unterschieden.117 Unter der externen Öffentlichkeitsarbeit werden die Stellenanzeige, die Imagewerbung, aber auch die Instrumente der internen Öffentlichkeitsarbeit verstanden, sofern sie zugänglich sind.118 Der zweite Punkt der externen Kommunikation befasst sich mit der gezielten Personalwerbung zur Deckung des Personalbedarfes über die Print- und Digitalmedien.119 Auch im zweiten Abschnitt wird eine mangelnde kritische Würdigung erkennbar, so bleibt offen, ob eine Unterscheidung zwischen interner und externer Öffentlichkeitsarbeit überhaupt angebracht ist, wenn die internen Instrumente gewissermaßen sofort der externen Öffentlichkeitsarbeit zugerechnet werden können, sobald sie allen zugänglich werden. Im zweiten Teil der Systematik kann kaum zwischen den Bereichen des externen und des internen Personalmarketings unterschieden werden.
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1 Vgl. Sault, online, 12.12.18
2 Vgl. Verhoeven, 2015, S. 8
3 Vgl. Zaborowski, online, 13.12.18
4 Vgl. Höhn, 2017, S. 8
5 Vgl. Kotler, 1972, S. 48f.
6 Vgl. Meffert, 2015, S. 3
7 Vgl. Meffert, 2015, S. 247
8 Vgl. Pesch, 2010, S. 10f.
9 Vgl. Strutz, 1992, S. 5
10 Vgl. Simon, 1984, S. 325
11 Vgl. Strutz, 1992, S. 64f.
12 Vgl. Strutz, 1993, S. 7f., S.12
13 Vgl. Weibler, 1996, S. 305; siehe auch Hunziker, 1973, S. 7
14 Vgl. Strutz, 1992, S. 16
15 Vgl. Strutz, 1992, S. 14
16 Vgl. Rastetter, 1996, S. 154
17 Vgl. Rastetter, 1996, S. 155f.
18 Vgl. Rastetter, 1996, S. 164, 167 unter Bezug auf Cable,1994
19 Vgl. Hinz, 2008, S. 26
20 Vgl. Martin, 1998, S. 114
21 Vgl. Schmidtke, 2002, S. 326
22 Vgl. Süß, 1996, S. 43f.
23 Vgl. Jost, 2001, S. 29
24 Vgl. Lippold, 2014 S. 106
25 Vgl. Jost, 2001, S. 15f.
26 Vgl. Lippold, 2014 S. 106
27 Vgl. Jost, 2001, S. 15f.
28 Vgl. Lippold, 2014 S. 107 und Vgl. Ullah, 2015, Seite 7
29 Vgl. Schuler, 2000, S. 36
30 Vgl. Kauffeld, 2014, S. 97
31 Vgl. Röösli, 2014 S. 17
32 Vgl. Haufe Group, online, 14.12.18
33 Vgl. Verhoeven, 2015, S. 10f.
34 Vgl. Verhoeven, 2015, S. 161
35 Vgl. Ullah, 2015
36 Vgl. Biemann, 2017
37 Vgl. Verhoeven, 2015
38 Vgl. Kootz, 2014
39 Vgl. Potentialpark Communications AB, online, 14.12.18
40 Vgl. meta HR Unternehmensberatung GmbH, online, 14.12.18
41 Vgl. Biemann, 2017, S. 57
42 Vgl. Uggerslev, Fassina, Kraichy, 2012
43 Vgl. Biemann, 2017, S 54
44 Vgl. Kootz, 2014
45 Vgl. Zaborowski, online, 14.12.18.
46 Meffert H.,2015
47 Vgl. Schmidtke, 2002, S. 327 und Strutz H., 1993
48 Stock-Homburg, 2013
49 Simon, 1995.
50 Dietmann, 1993
51 Vgl. Beck, 2012, S. 9
52 Kotler, 1972, S. 48f.
53 Vgl. Strutz, 1992, S. 64f.
54 Vgl. Strutz,1992, S. 5ff.
55 Vgl. Simon, 1984, S. 325
56 Vgl. Rafiq, 1993, S. 219ff.
57 Vgl. Schmidtke, 2002, S. 321; Vgl. Felser, 2010, S. 2ff.
58 Vgl. Schuler, 1993 S. 5f.
59 Vgl. Strutz, 1992, S. 64f.
60 Vgl. Weibler, 1996, S. 305 zusammen mit Abb. 1
61 Vgl. Strutz, 1993, S. 7f., S.12
62 Vgl. Felser, 2010, S. 12f.
63 Vgl. Höhn, 2017, S. 8
64 Vgl. Kotler, 2011, S. 38f.
65 Vgl. Meffert, 2015, S. 247
66 Vgl. Kotler, 2011, S. 159
67 Vgl. Beck, 2012, S. 17f.
68 Vgl. Pesch, 2010, S. 87
69 Vgl. Pesch, 2010, S. 89
70 Vgl. Beck, 2012, S. 12f.
71 Vgl. Beck, 2012, S. 13f.
72 Vgl. Kotler, 2011, S. 188
73 Vgl. Froböse, 2016, S. 62f.
74 Vgl. Stock-Homburg, 2013, S. 81
75 Vgl. Pepels, 2009 S.1397
76 Vgl. Froböse, 2016, S. 65
77 Vgl. Stock-Homburg, 2013, S. 78
78 Vgl. Beck, 2012, S. 15
79 Vgl. Stock-Homburg, 2013, S.150 unter Bezugnahme auf Wait, 2007, S.17
80 Vgl. Beck, 2012, S. 19f.
81 Vgl. Kotler, 2011, S. 192
82 Vgl. Kotler, 2011, S. 192f.
83 Vgl. Becker, 2009, S. 487f.
84 Vgl. Scholz, 2000, S. 419
85 Vgl. Beck, 2012, S. 16
86 Vgl. Beck, 2012, S. 16 in Verbindung mit Petkovic, 2007, S.47ff.
87 Vgl. Stock-Homburg, 2013, S. 85
88 Vgl. Meffert, 2015, S. 22
89 Vgl. Stock-Homburg, 2013, S. 85 in Verbindung mit Simon,1995
90 Abstrahiert aus Abb. 4. Zusammen mit Stock-Homburg, 2013, S. 85 in Verbindung mit Simon, 1995
91 Vgl. Kotler, 2007, S. 1167
92 Vgl. Kolks,1990, S. 78f.
93 Vgl. Lewin, 1963
94 Vgl. Meffert, 2015, S. 770f.
95 Vgl. Rafiq, 1993, S. 221 ff.
96 Vgl. Meffert, 2015, S. 773f.
97 Vgl. Meffert, 2015, S. 771f.
98 Vgl. Busch, 2001, S. 132
99 Vgl. Weber, 2011, S. 47; Reinecke, 2007, S. 47
100 Vgl. Böcker, 1988, S. 35ff. in Kuß, 2016, S. 280
101 Vgl. Schmeißer, 2016
102 Vgl. DGFP e.V., 2006, S. 95-102
103 Vgl. Süß, 1996, S. 252
104 Vgl. Hahn, online, 15.09.18
105 Vgl. DGFP e.V., 2006, S. 71
106 Vgl. Dietmann, 1993, S. 268
107 Vgl. Dietmann, 1993, S. 269
108 Vgl. Hagen, 2011, S. 41 ff.
109 Vgl. Hagen, 2011, S. 41 in Verbindung mit Abb.6 dieser Bachelorarbeit
110 Vgl. Dietmann,1993, S. 270
111 Vgl. Dietmann,1993, S. 271
112 Vgl. Dietmann,1993, S. 271f.
113 Vgl. Dietmann,1993, S. 272f.
114 Vgl. Breisig, 2016, S.163f.; Becker, 2013, S. 551
115 Vgl. Dietmann,1993, S. 269
116 Vgl. Dietmann,1993, S. 275
117 Vgl. Schaufelberger, 1992 S. 1706
118 Vgl. Dietmann,1993, S. 277 mit Bezug auf Arnold, 1992, S. 1816
119 Vgl. Dietmann,1993, S. 276f. mit Bezug auf Arnold, 1992, S. 1816