Erfolgreiches Personalrecruiting mittels Employer Branding. Erfolgsfaktoren international tätiger Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II.. Abbildungsverzeichnis

III. Anhangsverzeichnis

1 Einleitun
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Methodik und Aufbau

2 Theoretische Grundla
2.1 Employer Branding
2.1.1 Definition und Einordnung
2.1.2 Entwicklung einer Employer Brand
2.1.3 Interne und externe Ausrichtung
2.2 Personalrecruiting
2.2.1 Definition und Einordnung
2.2.2 Candidate Experience
2.2.3 Recruiting-Kanäle

3 Empirische Untersuchung
3.1 Fragen 1-2: Ansehen des Arbeitgebers und Recruiting-Kanäle
3.2 Fragen 3-7: Maßnahmen, um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern
3.3 Fragen 8-14: Art und Dauer der Berufstätigkeit
3.4 Fragen 15-17: Geschlecht, Alter und Bildungsabschluss

4 Faz

Literaturverzeichni

Anha

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Darstellungsverzeichnis

Abb. 1: Von potenziellen Mitarbeitern genutzte Recruiting-Kanäle

Tab. 1: Vergleich der bereits vorhandenen Angebote der Arbeitgeber mit den Wünschen der Arbeitnehmer

Abb. 2: Gründe, ein Angebot eines Unternehmens abzulehnen

Abb. 3: Bekannte Arbeitgeberrankings

Abb. 4: Dauer der Berufstätigkeit

Abb. 5: Anzahl der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter

Abb. 6: Position der Mitarbeiter im Unternehmen

Abb. 7: Nummer des Arbeitgebers

Abb. 8: Höchster Bildungsabschluss

III. Anhangsverzeichnis

Anhang A: Einladungsmail

Anhang B: Fragebogen

Anhang C: Auswertung des Fragebogens

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas

Im heutigen 21. Jahrhundert ist die Art der Arbeit mit vielen Herausforderungen für das Personalre­cruiting konfrontiert: wissensbasierte Arbeitsplätze, höhere Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter und wachsende globale Defizite bei qualifizierten und talentierten Bewerbern. Für Unter­nehmen wird es immer wichtiger, sich auf die Suche und Rekrutierung von talentierten Menschen mit einem hohen Bildungsniveau zu konzentrieren. Aufgrund des Mangels an begabten Mitarbeitern haben Unternehmen auch negative Auswirkungen auf ihre Unternehmensziele und Kundenbedürf­nisse zu befürchten (Ployhart 2006, S. 868-870).

Spätestens seit der Wirtschaftskrise 2008 wächst das Interesse von Unternehmen, eine attraktive Arbeitgebermarke (AGM) zu schaffen, um Talente anzuziehen. Berthon et al. (2005, S. 151-153) argumentieren, dass eine attraktive AGM als imaginärer Nutzen angesehen werden kann, den ein potenzieller Mitarbeiter mit der Arbeit für eine bestimmte Organisation verbindet. In einem Kontext, in dem Mitarbeiter mit ausgeprägten Fähigkeiten und Kenntnissen einen deutlichen Wettbewerbs­vorteil darstellen, bildet das Employer Branding ein elementares Konzept. Bildung, Wissen und Fä­higkeiten werden entscheidend sein, zumal der unternehmerische Erfolg in Europa zunehmend von zwei Faktoren bestimmt wird: (1) den richtigen Leuten mit (2) den richtigen Fähigkeiten (Bendaravi- ciene et al. 2013, S. 45-47; Nagel 2011, S. 2-4).

Aus der gesamten Literatur geht hervor, dass eine gut funktionierende AGM zu einem Wettbewerbs­vorteil führt (Backaus und Tikoo 2004, S. 502). Unternehmen erkennen immer mehr die Bedeutung der Entwicklung einer gut funktionierenden AGM und geben erhebliche Ressourcen für entspre­chende Kampagnen aus. Durch eine gut umgesetzte Employer Branding-Strategie verinnerlichen die Mitarbeiter die kommunizierten Unternehmenswerte. Im Gegenzug werden Unternehmenswerte nach außen getragen und ziehen potenzielle Bewerber an (Backhaus und Tikoo 2004, S. 501).

Trotz aller Popularität ist die akademische Forschung immer noch sehr auf die Marketingliteratur beschränkt. Obwohl Branding selbst ein gut entwickeltes Konzept in der Literatur ist, fehlt die For­schung zum Employer Branding (Backhaus und Tikoo 2004, S. 501). Ursprünglich wurde der Begriff Branding verwendet, um Produkte durch ihren Namen, ihr Etikett, ihr Logo oder ihr Design zu unter­scheiden, aber heute beschreibt er auch eine breitere Differenzierung von Menschen, Orten und Organisationen als Ganzes (Backhaus und Tikoo 2004, S. 502).

Durch Employer Branding engagieren sich die Mitarbeiter in der Strategie und Kultur des Unterneh­mens. Vor allem in wissensbasierten Volkswirtschaften mit qualifizierten Mitarbeitern wird Employer Branding immer wichtiger. Was jedoch alle Arten von Branding gemeinsam haben, ist der kontinu­ierliche Kommunikationsprozess über Image und Reputation. Dabei kann sich die Mitteilung entwe­der auf eine Person (Uggla 2006, S. 758), auf ein Unternehmen oder auf einen Arbeitgeber (Ambler und Barrow 1996, S. 186) beziehen. Voraussetzung für ein funktionierendes Employer Branding ist dabei eine bestehende Corporate Identity, denn nur wenn das Unternehmen über eine einheitliche Unternehmensidentität verfügt, kann es sich auch auf dem Markt von anderen Unternehmen abhe­ben (Berufebilder, 2018).

Die vorliegende Arbeit untersucht diese Thematik genauer und geht der Frage nach, wie potenzielle Mitarbeiter durch den gezielten Einsatz einer Employer Brand rekrutiert werden können.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es, die wichtigsten Komponenten in Bezug auf ein erfolgreiches Employer Branding aufzuzeigen und damit einhergehende Elemente der Mitarbeiterrekrutierung offenzulegen. Folgende Thesen sollen in dieser Seminararbeit untersucht werden:

- Attraktive Arbeitgeber-Maßnahmen eignen sich besonders gut für die Mitarbeitergewinnung.
- Talente wünschen sich von Unternehmen eine größere Flexibilität bezüglich der Arbeitszeit.

1.3 Methodik und Aufbau

Für die Beantwortung der zuvor aufgestellten Thesen bedient sich die vorliegende Arbeit theorieba­sierter und empirischer Forschung. Zunächst werden mittels Literaturrecherche die theoretischen Grundlagen zum Employer Branding erarbeitet. In diesem Zusammenhang soll hier die große Be­deutung des Personalrecruitings unter dem Aspekt des 'war for talent' dargestellt werden, bevor im zweiten Teil der Arbeit die empirische Untersuchung im Mittelpunkt steht. Anschließend werden die Ergebnisse ausgewertet und hinsichtlich der zuvor aufgestellten Thesen interpretiert. Die Seminar­arbeit schließt mit einem Fazit und gibt einen Ausblick auf die weitere Entwicklung des Themas Employer Branding.

Die empirische Untersuchung erfolgt hierbei quantitativ anhand eines Fragebogens. Die Ergebnisse sind eher repräsentativ, auch wenn die hier erhobene Stichprobe aus der Population von 44,85 Mio. Erwerbstätigen (Statista, 2019) relativ klein ist. Gewisse Trends lassen sich aber auch hier erkennen. Auf Grund der guten Reichweite und Zugänglichkeit für die Teilnehmer hat sich die Autorin für einen vollstandardisierten Fragebogen mithilfe eines Online-Anbieters über das Internet entschieden. Mithilfe des Umfrage - Tools Umfrage Online¹ wurde die Befragung über einen Link den Teilneh­mern zur Verfügung gestellt. Die Befragung richtet sich an berufstätige Personen ab 18 Jahren, welche in einem international agierenden Unternehmen beschäftigt sind. Die Befragten arbeiten in den unterschiedlichsten Branchen, um einen möglichst guten Querschnitt abbilden zu können. Mit­tels quantitativer Inhaltsanalyse erfolgt die Auswertung der Erhebung.

In der Einladungsmail an die potenziellen Teilnehmer der Befragung wurden ihre Anonymität zuge­sichert sowie Informationen zum Zweck der Befragung, Inhalt, Anzahl der Fragen und die in etwa benötigte Zeit zum Ausfüllen angegeben. Im Erhebungszeitraum 15.02.2020 bis 22.02.2020 haben insgesamt 104 Teilnehmer an der Umfrage teilgenommen. Die Durchführung der Erhebung verlief problemlos. Bei der Datenaufbereitung wurden vier Fragebögen aussortiert, da die Teilnehmer den Fragebogen vorzeitig abgebrochen haben. Daraus ergibt sich eine Abbrecherquote von 3,8 %. Ans­chließend wurde in MS-Excel eine Übersicht der einzelnen Antworten je Fragebogen erstellt und ausgewählte Fragen um eine grafische Darstellung ergänzt.

Der konzipierte Fragebogen umfasst 17 Fragen: 8 geschlossene, 7 halboffene und 2 offene. Alle Fragen sind verpflichtend zu beantworten, um mit der nächsten Seite des Fragebogens fortfahren zu können. Folgende Fragetypen wurden für die Erhebung genutzt:

- Einfachauswahl, aufgelistet
- Einfachauswahl mit optionalem Textfeld
- Einfachauswahl mit ,ja“ und „nein"
- Einzeiliges Eingabefeld
- Mehrfachauswahl
- Mehrfachauswahl mit optionalem Textfeld.

Um möglichst aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten wurde auf die Antwortmöglichkeit keine An­gabe sowie auf Suggestivfragen verzichtet. Alle Fragen wurden gemäß dem KISS² - Prinzip mög­lichst einfach und verständlich formuliert, um den Befragten ein einfaches Ausfüllen zu ermöglichen sowie einem eventuellen Abbruch vorzubeugen.

Die demografischen Fragen sind bewusst ans Ende gesetzt worden, da nach dem Ausfüllen des eigentlichen Fragebogens die Hemmschwelle niedriger ist, derartige Informationen preiszugeben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Employer Branding

2.1.1 Definition und Einordnung

Employer Branding kann als integraler Bestandteil des Personalbeschaffungsprozesses in Unter­nehmen beschrieben werden. Durch die Schaffung einer starken AGM versuchen Unternehmen, die Jobauswahl potenzieller talentierter und kompetenter Bewerber zu beeinflussen (Ployhart 2006, S. 870). Es ist ein kritisches und hilfreiches Instrument für Akquisition, Entwicklung und Bindung und hilft dem Unternehmen auch, eine eigene Unternehmensmarke zu schaffen (Gaddam 2008, S. 45- 47; Martin et al. 2011, S. 3619).

Employer Branding wird definiert als ein strategischer Prozess zum Aufbau einer einzigartigen, iden­tifizierbaren Identität, die sich von ihren Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt unterscheidet. Sie ist eine langfristige Strategie, um das Bewusstsein und die Wahrnehmung von Mitarbeitern, potenziel­len Mitarbeitern und anderen Interessengruppen in Bezug auf ein bestimmtes Unternehmen zu steu­ern (Ruch 2002, S. 2).

In der Literatur wird das Employer Branding als ein dreistufiger Prozess beschrieben. Zunächst muss das „Leistungsversprechen“ eines Unternehmens entwickelt und durch die Marke verkörpert werden (Backhaus und Tikoo 2004, S. 503). Daher beinhaltet der Markenwert Informationen über die Unter­nehmenskultur, den vorherrschenden Führungsstil, das aktuelle Beschäftigungsbild und Eindrücke von Qualitätsnachweisen. Das Leistungsversprechen erleichtert die zentrale Botschaft der organi­satorischen AGM (Eisenberg et al. 2001, S. 3) und basiert auf der wahrgenommenen Attraktivität. Je attraktiver ein Arbeitgeber ist, desto stärker ist der jeweilige Markenwert (Berthon et al. 2005, S. 153-155).

Effektives Branding wird durch konsistente Botschaften über die Marke gekennzeichnet, die auffällig, relevant und einzigartig sind. Darüber hinaus ist die Beziehung zwischen Kommunikation und Mar­kenbildung von Produkten und Dienstleistungen durch einen kontinuierlichen Prozess von Image und Reputation geprägt. Mitarbeiter werden heute als Repräsentanten eines Unternehmens ange­sehen und bilden somit die Schnittstelle zwischen dem internen und externen Umfeld einer Marke; sie haben als solche einen großen Einfluss auf die individuelle Wahrnehmung des Unternehmens (Harris und de Chernatony 2001, S. 441-443).

Es geht darum, eine klare Sicht auf den organisatorischen Nutzen zu fördern und zu beschreiben, in welchen Punkten das Unternehmen als Arbeitgeber anders und wünschenswert ist. Employer Branding beinhaltet und formt das Bewusstsein und die Wahrnehmung der Mitarbeiter, einschließ­lich der Arbeitserfahrungen während des Prozesses von der Bewerbung bis zum Ausscheiden (Backhaus und Tikoo 2004, S. 505).

2.1.2 Entwicklung einer Employer Brand

Das Konzept der Arbeitgeberattraktivität besteht aus zwei Wahrnehmungen, die die Einstellung von (potenziellen) Arbeitnehmern beeinflussen: den Arbeitsplatz und die organisatorischen Merkmale (Cable und Judge 1997, S. 295). Dies wiederum beeinflusst die Einstellungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder. Laut Hedlund et al. (2009, S. 3) ist eine Organisation attraktiv, wenn eine Person an ihr interessiert ist, sich bei ihr bewerben möchte, bleiben will und sich aktiv beteiligt. Unternehmen aus allen möglichen Branchen sind auf der Suche nach der optimalen Strategie, wie sie die richtigen Talente gewinnen können. Das Humankapital eines Unternehmens garantiert die Lebensfähigkeit und schafft Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen. Obwohl es keinen direkten Zusammenhang zwischen der organisatorischen Attraktivität und dem Rekrutierungsprozess eines Unternehmens gibt, wird davon ausgegangen, dass die Attraktivität die Absicht eines Bewerbers beeinflusst (ebd.).

Die Arbeitgeber-Markenforschung hat verschiedene Markennutzen identifiziert. Laut Barrow und Mosley (2008) besteht die AGM aus funktionalen Vorteilen, emotionalem Nutzen und Markenwerten. Backhaus und Tikoo (2004, S. 506) hingegen verwenden Begriffe wie greifbare und symbolische Vorteile.

Barrow und Mosley (2008) beschreiben funktionale Vorteile als grundlegende Leistungsversprechen wie Bezahlung für Mitarbeiter und eine sichere Arbeitsumgebung, die als selbstverständlich ange­sehen werden können oder ein wichtiger Bestandteil eines Arbeitgeber-Markenangebots sein kön­nen. Sie führen fort, dass relevante und attraktive emotionale Vorteile der AGM die funktionalen Vorteile im Bewusstsein der potenziellen Mitarbeiter positionieren. Bei den emotionalen Vorteilen geht es darum, wie die Marke das Gefühl vermittelt, und deshalb sind sie schwieriger zu kopieren als funktionale Vorteile, die zeigen, was die Marke tut (Barrow und Mosley 2008, S. 58-59).

Ähnlich wie Barrow and Mosley (2008) argumentieren Backhaus und Tikoo (2004, S. 508), dass die Bedeutung symbolischer Vorteile zunimmt, wenn die funktionalen Unterschiede zwischen Arbeitge­bern begrenzt sind und die arbeitsbezogenen Faktoren ähnlich sind. Symbolische Vorteile, die durch Employer Branding vermittelt werden, können genutzt werden, um ein günstiges und unverwechsel­bares Employer Brand Image zu schaffen (Backhaus und Tikoo 2004, S. 506). Barrow und Mosley (2008) betonen, dass die AGM die Werte des Unternehmens nicht nur projizieren, sondern auch als relevant und sinnvoll für die Mitarbeiter übersetzen sollte.

Barrow und Mosley (2008) führen die Persönlichkeit der AGM als eine Dimension des Employer Branding ein, die sich auf Stil, Ton und Bandbreite der Referenzen bezieht, die zur Kommunikation der Vorteile und Werte verwendet werden. Barrow und Mosley (2008) behaupten weiterhin, dass die Vorteile, Werte und die Persönlichkeit im Kontext einer Zielgruppe definiert werden müssen. Mar­kenpositionierung bezieht sich auf die Ausrichtung auf die richtige Zielgruppe mit den richtigen Mar­kenvorteilen und -botschaften und das Markenversprechen auf die relevanteste Markenbotschaft für eine Zielgruppe (Barrow und Mosley 2008, S. 61-63).

Nach dem Modell von Birkigt und Stadler (Cornelissen 2011, S. 61) kommunizieren und projizieren Unternehmen ein Selbstbild an ihre Stakeholder durch drei Attribute - Symbolismus (Logos), Kom­munikation (alle geplanten Kommunikationsformen) und Verhalten (alle Verhaltensweisen der Mit­arbeiter, die bei den Stakeholdern Eindrücke hinterlassen). Demnach projizieren Unternehmen ihre Identität und die Art und Weise, wie ihre Stakeholder sie wahrnehmen, als Corporate Image (Cor­nelissen 2011, S. 61).

Barrow und Mosley (2008) behaupten, dass die reale Marke in den Erfahrungen der Menschen mit der Marke und in den Wahrnehmungen und Assoziationen lebt, die sie haben. Als Modell zur Er­leichterung der Kommunikation der AGM unterscheiden Barrow und Mosley (2008) zwei Formen der AGM: erstens die aktuell wahrgenommene und erfahrene AGM, d.h. die Markenrealität, und zwei­tens, wie der Arbeitgeber sie wahrgenommen und erlebt haben möchte, d.h. die Markenvision (Barrow und Mosley 2008, S. 64).

2.1.3 Interne und externe Ausrichtung

Employer Branding kombiniert die interne und externe Kommunikation. Es trägt dazu bei, eine kon­sistente Arbeitserfahrung und Kommunikation zu schaffen, und kann auch das Engagement der Mit­arbeiter fördern (Backhaus und Tikoo 2004, S. 510). Darauf aufbauend kann der zweite Schritt als externes Marketing der Marke beschrieben werden und dient dazu, die Zielgruppe durch das kom­munizierte Leistungsversprechen anzusprechen (Backhaus und Tikoo 2004, S. 512).

Für den praktischen Erfolg der AGM ist es entscheidend, dass die Marke im Einklang mit allen an­deren Branding-Aktivitäten des Unternehmens steht. Das interne Marketing ist der dritte Aspekt, in dem die internen Mitarbeiter die Marke als Teil ihrer Unternehmenskultur akzeptieren (Frook 2001, S. 2). Die Menschen sprechen darüber und verbreiten so unbewusst eine Botschaft.

Die Idee des Employer Branding basiert auf dem gleichen Konzept wie das Corporate Branding, aber während sich das Corporate Branding auf ein externes Publikum konzentriert, richtet sich das Employer Branding sowohl an das interne als auch an das externe Publikum (Backhaus und Tikoo 2004, S. 515).

2.2 Personalrecruiting

2.2.1 Definition und Einordnung

Die Rekrutierung der richtigen Talente für die Besetzung von Stellen in einem Unternehmen ist die Grundlage für die Effektivität des Unternehmens. Der Wettbewerbsvorteil wurzelt in den Merkmalen auf Einzel- und Einheitenebene, die für die strategische Umsetzung genutzt werden (Ployhart et al. 2014, S. 371-374).

Da u. a. die Personalbeschaffung bestimmt, ob diese Merkmale in einem Unternehmen vorhanden sind, ist sie eine wichtige Quelle für Wettbewerbsvorteile. Taylor und Collins (2000, S. 304) erklären sogar, dass die Rekrutierung die kritischste Personalfunktion für Unternehmenserfolg und Überleben sein könnte. Strategische Rekrutierung unterscheidet sich von traditionellen Perspektiven der Rek­rutierung. Strategische Rekrutierung bezieht sich auf ein Vorgehen, das über alle Analyse-Ebenen hinweg miteinander verbunden ist und auf Unternehmensziele, Strategien, Kontext und Merkmale abgestimmt ist. Es verbindet ausdrücklich Unternehmensstrategie und -kontext mit den Aktivitäten und Ergebnissen der Personalbeschaffung.

2.2.2 Candidate Experience

Die Candidate Experience (CE) kann als Gesamteindruck aller individuellen Wahrnehmungen und Erfahrungen definiert und bezeichnet werden, die ein potenzieller Bewerber im Rahmen seiner Candidate Journey an sowohl direkten als auch indirekten Berührungspunkten mit einem potenziel­len Arbeitgeber vor, während und nach dem Bewerbungsprozess hat. Dazu gehören u.a. die Stel­lensuche, der Bewerbungsprozess, die Kommunikation zwischen Kandidat und Arbeitgeber sowie die verschiedenen Auswahl- und Interviewstufen, die ein Kandidat im Laufe seines Rekrutierungs­prozesses durchläuft. Dabei wirkt sich eine positiv empfundene CE positiv auf die Employer Brand des Unternehmens aus, während sich die Weiterempfehlungsbereitschaft der Kandidaten erhöht und die Reputation des Unternehmens stärkt, was die Chancen, gut qualifizierte und geeignete Kan­didaten zu rekrutieren, verbessert (Verhoeven 2016, S. 11f.).

Im Falle einer negativen CE sinkt die Weiterempfehlungsbereitschaft hingegen drastisch und kann zu einer Schädigung der AGM führen. Im schlimmsten Fall kann es zum Abbruch des Bewerbungs­prozesses, der Ablehnung eines Stellenangebotes oder gar zu einer geringeren Nutzungsbereit­schaft von Produkten und Dienstleistungen des betreffenden Unternehmens kommen - zumal schlechte Erfahrungen häufiger verbreitet werden als positive Erfahrungen (Dannhäuser 2015, S. 18).

Angesichts des War for talents ist eine positiv geprägte CE zu einem essentiellen Erfolgsfaktor im Recruiting geworden. Darüber hinaus dient sie als wichtiger Gradmesser für die Arbeitgeberattrakti­vität (Dannhäuser 2015, S. 17).

Candidate-Experience-Management-System (CEMS) bezeichnet die aktive Gestaltung der einzel­nen Kontaktpunkte, an denen eine Interaktion zwischen Bewerber und Firma stattfindet, mit dem Ziel, einen positiven Gesamteindruck zu hinterlassen. Dabei werden die Bedürfnisse des Bewerbers in den Mittelpunkt gestellt. Während es bei der CE also um das Wirken von Erlebnissen geht, ist das CEMS für die systematische Steuerung eben jener Erlebnisse zuständig. Zudem kann ein Candi­date-Experience-Management dabei behilflich sein, den Aufbau sowie die Kommunikation einer überzeugenden AGM voranzutreiben. Dafür werden, gemessen am Vorbild, Systeme, Menschen und Prozesse sukzessive analysiert und interpretiert, woraus sich Handlungsempfehlungen ableiten lassen, um den Erwartungen des Bewerbers besser gerecht zu werden und eine positive CE zu fördern. Festzuhalten ist, dass es sich beim CEMS um einen kontinuierlichen, dynamischen Prozess handelt, der nicht unmittelbar nach Einführung seine Beendigung findet. Da sich die Kunden- res­pektive Kandidatenerwartungen im Laufe der Zeit verändern können, ist es zwingend notwendig, dass sich das Candidate-Experience-Management diesen Entwicklungen anpasst. Eine zuneh­mende Diskrepanz hinsichtlich der Erwartungshaltung und der Erwartungserfüllung kann mit Unzu­friedenheit und einer negativen CE seitens des Bewerbers einhergehen, deren wettbewerbsredu­zierende Folgen bereits erwähnt worden sind (Verhoeven 2016, S. 11f.).

2.2.3 Recruiting-Kanäle

Es gibt mehrere Wege, wie Recruiter bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter vorgehen können. Der Einsatz externer Personalvermittler als Berater ist ein Ansatz, den viele Unternehmen anwenden, um potenzielle externe Kandidaten im Namen ihrer Organisation zu identifizieren und zu finden. Hier wird der spezialisierte Einsatz geeigneter Prozesse und Technologien zu einem wichtigen Aspekt des Rekrutierungsplans und der Strategien verschiedener Personalberater. Aus diesem Grund ist es wichtig zu erforschen, wie Personalvermittler aufkommende Technologien wie Social Media nut­zen, um ein besseres Verständnis für deren Nutzung und Wert zu erlangen. Die Natur der Social Media ermöglicht es Personalvermittlern, talentierte, aber passive oder semipassive Stellenbewer­ber gezielt zu identifizieren und anzusprechen und sie in potenziell attraktive Stellen zu locken. In letzter Zeit hat das massive Wachstum von Social Media zahlreiche andere Beschaffungsmöglich­keiten und -Aktivitäten ermöglicht. Einige davon sind Internet-Jobbörsen (Internetseiten, die es Un­ternehmen ermöglichen, ihre Stellenangebote hochzuladen, und Kandidaten, ihre Lebensläufe hochzuladen), Internet Data Mining (der Prozess der Verwendung von Booleschen Suchanfragen) und Webcrawler (Programme, die ständig im Internet nach Informationen über Mitarbeiter suchen) (Nikolaou 2014, S. 179).

In dieser Welt des Internets und der sozialen Medien, mit so vielen verfügbaren Optionen, wird die Wahl des zu verwendenden Sourcing-Tools zu einer grundlegenden Entscheidung im Rekrutie­rungsprozess für jede Organisation oder jeden Personalvermittler (Sinha und Thaly 2013, S. 141).

3 Empirische Untersuchung

In der sich nun anschließenden empirischen Untersuchung gilt es herauszufinden, wie sich eine starke Employer Brand eines internationalen Unternehmens auf potenzielle Bewerber auswirkt. Mit Hilfe eines Fragebogens werden 100 Personen befragt, welche für international agierende Unter­nehmen arbeiten, und mindestens 18 Jahre alt sind. Der Fragebogen besteht aus insgesamt 17 geschlossenen, halboffenen und offenen Fragen. Alle Fragen sind verpflichtend zu beantworten.

Die Untersuchung soll insbesondere ermitteln, welche Angebote die jetzigen Arbeitgeber attraktiv machen und welche Maßnahmen und Angebote die Attraktivität eines Arbeitgebers noch steigern würden.

3.1 Fragen 1-2: Ansehen des Arbeitgebers und Recruiting-Kanäle

Von den insgesamt netto 100 befragten Personen ist es 72 Teilnehmern wichtig, bei einem angese­henen Arbeitgeber zu arbeiten. Lediglich 28 Personen haben diese Frage verneint.

Die Abbildung 1 zeigt die von den potenziellen, neuen Mitarbeitern genutzten Kanäle, um sich über potenzielle Arbeitgeber zu informieren. Am Häufigsten wurde hier die eigene Website des Unterneh­mens genannt (93 Personen). Danach folgen Xing mit 57 und LinkedIn mit 46 Stimmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Von potenziellen Mitarbeitern genutzte Recruitin^Kanäle (Scheffler, 2020)

3.2 Fragen 3-7: Maßnahmen, um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern

In Frage 3 wurde nach den bereits vom Arbeitgeber angebotenen Maßnahmen gefragt. Die Frage 4 untersuchte die Wünsche der Arbeitnehmer in Bezug auf zukündtige Arbeitgeber. Auf Grund der Menge der hier bereits angebotenen Maßnahmen war bei beiden Fragen eine Mehrfachauswahl durch die Teilnehmer möglich.

Um die Antworten aus den Fragen 3 und 4 besser vergleichen zu können, werden diese in der nachfolgenden Tabelle 1 zusammen dargestellt. Es ist ersichtlich, dass flexible Arbeitszeiten und eine attraktive Vergütung sowohl bei den Wünschen der Arbeitnehmer, als auch bei den bereits angebotenen Maßnahmen durch die Arbeitgeber ganz oben stehen. Hier ergibt sich jeweils eine Differenz von 16 zwischen dem Ist-Wert und dem Sollwert. Die Tabelle zeigt weiter, dass bei allen Punkten, mit Ausnahme der Internationalität, die Angebote der aktuellen Arbeitgeber unter den An­forderungen der Arbeitnehmer liegen. Besonders deutlich wird dies in Bezug auf die Work-Life- Balance (WLB). Hier geben 49 Personen an, dass ein ausgeglichenes Verhältnis von Arbeit und Privatleben bei ihrem aktuellen Arbeitgeber vorhanden ist. Demgegenüber nennen 73 Personen WLB als ein attraktives Merkmal eines potenziellen neuen Arbeitgebers. Die Differenz zwischen Sollwert und Ist-Wert beträgt hier 24. Zusammen mit der hohen Bewertung der flexiblen Arbeitszei­ten geht hieraus hervor, wie wichtig es den Mitarbeitern ist flexibel und auch angepasst an die pri­vaten Bedürfnisse arbeiten zu können. Diese Information sollten Unternehmen gezielt nutzen um im war for talents für Bewerber attraktiv zu sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Vergleich der bereits vorhandenen Angebote der Arbeitgeber mit den Wünschen der Ar­beitnehmer (Scheffler, 2020)

Die Gründe, ein Angebot eines Unternehmens abzulehnen, zeigt Abbildung 2. Für die Mehrheit der befragten Personen (86 Teilnehmer) ist ein zu niedriges Gehalt Grund genug, ein Vertragsangebot eines möglichen Arbeitgebers abzulehnen. Fehlende Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten nennen 75 Teilnehmer, gefolgt von negativen Erfahrungen im Bewerbungsprozess (66 Teilnehmer).

Niedriges Gehalt Keine Aufstiegs- und. Negative Erfahrungen im Bewerbungsprozess Negatives Image des Unternehmens Unethisches, umweltschädliches Handeln Unbekannte, unattraktive Marke Andere

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gründe, ein Angebot eines Unternehmens abzulehnen (Scheffler, 2020)

Die Abbildung 3 stellt die Bekanntheit verschiedener Arbeitgeberrankings dar. Deutschlands Top 100 Arbeitgeber ist hierbei das bekannteste Arbeitgeberranking unter den Teilnehmern der Befra­gung. 70 Personen haben angegeben dieses Ranking zu kennen. Platz zwei und drei belegen Great Place to Work mit 34 Stimmen und Bester Arbeitgeber Award von Xing mit 33 Stimmen. Deutsch­lands attraktivste Arbeitgeber Universum Global Survey ist 7 Personen bekannt. Das Absolventen­barometer ist dagegen lediglich 4 Teilnehmern ein Begriff. Keiner der Befragten hat sich für die Ant­wortmöglichkeit „keins“ entschieden.

Trotz der großen Bekanntheit von Arbeitgeberrankings empfinden nur 45 % der Befragten diese als aussagekräftig. 55 % haben die Frage zur Aussagekräftigkeit hingegen mit nein beantwortet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Bekannte Arbeitgeberrankings (Scheffler, 2020)

3.3 Fragen 8-14: Art und Dauer der Berufstätigkeit

Die Abbildung 4 veranschaulicht die Dauer der Berufstätigkeit. Jeweils ca. ein Drittel der Befragten ist 1-5 Jahre berufstätig (31 %) sowie 6-10 Jahre berufstätig (31 %). 16 % der Befragten haben angegeben, seit 11-15 Jahren berufstätig zu sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Dauer der Berufstätigkeit (Scheffler, 2020)

Zum Arbeitszeitmodell ergab sich, dass 84 % der Teilnehmer Vollzeit arbeiten und 16 % in Teilzeit.

An der Umfrage haben Personen aus über 30 verschiedenen Branchen teilgenommen - darunter IT (9 %), Groß- und Einzelhandel (7 %), Automobil, Chemie, Luftverkehr und Tourismus mit jeweils 6 %, Bildungswesen (5 %), Industrie (5 %), Bau (4 %), Gesundheitswesen (4 %), Maschinenbau (4 %), Bank (3 %), Immobilien (3 %), Öffentlicher Dienst (3 %), Pharma (3 %), Finanzen (2 %), Mineralöl (2 %), Personaldienstleistung (2 %), Telekommunikation (2 %) sowie Beratung, Elektromobilität, Energie, Entertainment, Event Management, Feuerwehr, Hotellerie, Marktforschung, Online Handel, Recht, Rennsport, Systemgastronomie, Textil, Veranstaltung, Verband, Versicherung, Versorgung und Wirtschaftsprüfung mit jeweils 1 %.

Die Teilnehmer arbeiten in den unterschiedlichsten Abteilungen, wobei die meisten aus dem Bereich Personal (23 %) stammen. Weiter waren Mitarbeiter aus folgenden Abteilungen vertreten: Vertrieb (11 %), Marketing (8 %), Projektmanagement (7 %), Einkauf (4 %), Administration (3 %), Manage­ment (3 %), Beratung (2 %), Consulting (2 %), Controlling (2 %), Kundenservice (2 %), Verkauf (2 %) sowie Abrechnung, Ambulanz, Amt für Brandschutz, Auftragsabwicklung, Beschaffung, Buchhal­tung, Bürovermietung, Customer Support, Entwicklung, Fertigung, Finanzen, Flugbetrieb, Fracht, IT, Kommunikation, Leitung, Logistik, Planung, Produktion, Prüfungsamt, Qualitätsmanagement, Recht, Rettung, Service, Softwareentwicklung, Supply Chain Management, Training, Travel Management, Vermögensberatung, Verteidigung und Vertragsabschluss mit jeweils 1 %.

Die Unternehmensgröße der aktuellen Arbeitgeber wird durch die Abbildung 5 dargestellt. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer (52 %) arbeiten in einem Unternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten, 30 % in einem Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von weniger als 250. 18 % sind bei einem Unternehmen mit 250-1.000 Mitarbeitern beschäftigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Anzahl der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter (Scheffler, 2020)

Die Abbildung 6 gibt Aufschluss über das Beschäftigungsverhältnis. 83 % arbeiten im Angestellten­verhältnis, 17 % in einer Führungsposition.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Position der Mitarbeiter im Unternehmen (Scheffler, 2020)

Die Abbildung 7 zeigt, um den wievielten Arbeitgeber es sich bei den Befragten handelt. Dabei wird deutlich, dass es für 24 % der zweite und für 22 % bereits der dritte Arbeitgeber ist. Dagegen sind 22 % noch immer bei ihrem ersten Arbeitgeber beschäftigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Nummer des Arbeitgebers (Scheffler, 2020)

3.4 Fragen 15-17: Geschlecht, Alter und Bildungsabschluss.

Das Geschlecht der Teilnehmer wurde in Frage 15 abgefragt. 70 % der Teilnehmer sind weiblich und 30 % männlich. Dabei ist die Mehrheit der Befragten (35 %) zwischen 26 und 30 Jahre alt. Weitere 21 % sind zwischen 31 und 35 Jahre sowie 18 % zwischen 18 und 25 Jahre. Der Großteil der Teilnehmer gehört also zur Generation Y.

Den Bildungsstand veranschaulicht Abbildung 8. Demnach verfügen die meisten Personen über ei­nen Bachelor-Abschluss beziehungsweise eine Ausbildung (jeweils 27 %). Das Abitur haben 20 % erfolgreich abgelegt und 17 % haben als höchsten Bildungsabschluss den Master erreicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Höchster Bildungsabschluss (Scheffler, 2020)

4 Fazit

Im Rahmen dieser Arbeit wurden verschiedene Erkenntnisse in Bezug auf das Employer Branding sowie die sich daraus ergebenden Vorteile für die Rekrutierung von Mitarbeitern gewonnen. Ab­schließend lässt sich sagen, dass Employer Branding eine große Rolle spielt, um die benötigten und gewünschten Talente für sich zu gewinnen. Die gestiegenen Anforderungen machen ein Umdenken der Unternehmen erforderlich, um den geänderten Bedürfnissen der Arbeitnehmer gerecht zu wer­den.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

These 1: Attraktive Arbeitgeber-Maßnahmen eignen sich besonders gut für die Mitarbeitergewin­nung

Diese These kann durch die Erhebung eindeutig gestützt werden. Viele Arbeitnehmer wünschen sich mehr als nur eine attraktive Vergütung. Für sie zeichnet sich ein potenzieller Arbeitgeber vor allem durch die Ermöglichung attraktiver Rahmenbedingungen rund um die Erledigung der Arbeits­aufgaben aus. Wie aus der Frage 4 hervorgeht, sind das insbesondere flexible Arbeitszeiten, Home Office, eine gelungene WLB sowie ein betriebliches Gesundheitsmanagement.

Das unterstreichen auch die Ausführungen zur Wichtigkeit und Entwicklung einer Employer Brand im Personalbeschaffungsprozess unter den Punkten 2.1.1-2.1.2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

These 2: Talente wünschen sich von Unternehmen eine größere Flexibilität bezüglich der Arbeitszeit.

Die Antworten der durchgeführten Befragung stützen diese These eindeutig. Viele Arbeitnehmer wünschen sich mehr und flexible Lösungen, um die Arbeit besser mit dem Privatleben vereinbaren zu können. In Frage 4 wird nach den Eigenschaften eines attraktiven Arbeitgebers gefragt. An erster Stelle, mit 91 von 100 Stimmen, steht dabei die Möglichkeit, sich die Arbeitszeiten flexibel einzutei­len. Dies deckt sich auch mit den Antworten der vorherigen Frage nach den attraktiven Eigenschaf­ten des aktuellen Arbeitgebers, denn auch hier haben drei Viertel der Befragten flexible Arbeitszeiten genannt. Die Mitarbeiter schätzen es also sehr, die Arbeitszeiten flexibel an ihre persönlichen Be­dürfnisse anpassen zu können und der Arbeit zeit- und ortsunabhängig nachzugehen zu können.

Wie die vorliegende Arbeit gezeigt hat, haben potenzielle Mitarbeiter genaue Vorstellungen und Wünsche in Bezug auf die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit. Während viele Unternehmen bereits verschiedene Möglichkeiten zur Flexibilisierung der Arbeit und andere Benefits anbieten, ist das je­doch noch nicht bei allen Unternehmen der Fall.

Die Variante der Online-Umfrage hat hierbei gut zur Erhebung im Rahmen dieser Seminararbeit beigetragen und würde von der Autorin auch wieder so gewählt werden.

Das Thema Employer Branding ist bereits seit vielen Jahren aktuell und wird auch in Zukunft nicht an Bedeutung verlieren. In Anbetracht des demografischen Wandels und dem Mangel an Fachkräf­ten auf der einen Seite sowie einem steigenden Renteneintrittsalter auf der anderen Seite sollten sich die Unternehmen als möglichst attraktiv auf dem Arbeitsmarkt positionieren und dem Wunsch nach ansprechenden Rahmenbedingungen mit hoher Flexibilität nachkommen. Für Unternehmen ist es entscheidend, die talentiertesten Menschen durch eine gut strukturierte Employer Branding- Strategie anzusprechen, zu rekrutieren und zu binden, um auf zukünftige Herausforderungen rea­gieren zu können. Aufgrund der zunehmenden Beliebtheit dieses Konzepts widmen sich einige Un­ternehmen der Frage des Employer Brandings und sie haben Mitarbeiter, die eigens für die Entwick­lung ihrer AGM verantwortlich sind. Darüber hinaus findet die Entwicklung einer AGM immer mehr Resonanz in der Personalabteilung, da sie eine strategische Rolle bei der Entwicklung und Pflege des Arbeitgeberimages eines Unternehmens hat.

Employer Branding kann eine Lösung sein, die einem Unternehmen hilft, leichter die qualitativ hoch­wertigen Kandidaten zu gewinnen, die es sucht. Employer Branding kann aber auch einige Grenzen setzen und muss daher sorgfältig entwickelt werden. Hier zeigt sich ein weiterer Forschungsbedarf für folgende Arbeiten wie Masterarbeiten. Sicher wäre es interessant zu beleuchten, welche Bran­chen Vorreiter in Sachen AGM sind und in welchen Branchen Nachholbedarf besteht. Auf Grund der Ergebnisse wäre aber auch eine weitergehende Forschung zum Thema flexibles Arbeiten denkbar. Eine empirische Untersuchung zu den Vorteilen und Grenzen zeit- und ortsunabhängigen Arbeitens würde sicher aufschlussreiche Ergebnisse hervorbringen. Angesichts der Corona-Krise gewinnt ak­tuell das Thema Home Office stark an Bedeutung und zeigt auch den Nachholbedarf im Bereich der Digitalisierung.

Die vorliegende Arbeit empfielt eine starke AGM, welche auf einem WLB-Ansatz aufbaut und die Erfüllung der sich ändernden Ansprüche der Zielgruppe an das Unternehmen im Mittelpunkt hat.

Die Autorin befindet sich derzeit im dritten Semester des Masterstudiums Personalmanagement und im Rahmen der persönlichen Weiterentwicklung vor einem Arbeitgeberwechsel. Durch die intensive Auseinandersetzung mit der Thematik in den vergangenen Wochen ist auch bei ihr das Bewusstsein für die Wichtigkeit einer gezielten Employer Branding Strategie im Zuge der Personalrekrutierung gestärkt worden.

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¹ www.umfrageonline.com

² Keep it short and simple