Wettbewerbsstrategien von Beratungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung
1.2. Vorgehensweise

2. Definitionen
2.1. Das generische Wettbewerbsstrategiekonzept nach Porter
2.2.1. Kostenführerschaft
2.2.2. Differenzierung
2.2.3. Konzentration auf Schwerpunkte
2.2. Das Beratungsunternehmen und der Beratungsprozess

3. Der Markt für beratungsleistungen
3.1. Die Entwicklung des Marktes in Deutschland
3.2. Trends in der Unternehmensberatung
3.3. Ableitung von Wettbewerbsstrategien
3.4. Überprüfung einer Übertragbarkeit des Konzepts der generischen Strategien nach Porter auf den Beratungsmarkt
3.4.1. Kostenführerschaft
3.4.2. Differenzierung
3.4.3. Konzentration auf Schwerpunkte
3.5. Eine mögliche Marktsegmentierung

4. Schlussbetrachtung

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Generische Strategien nach Porter

Abbildung 2: Beispielhafter Beratungsprozess

Abbildung 3: Die Entwicklung des Beratungsmarktes

Abbildung 4: Mögliche Segmentierung des Beratungsmarktes

Abbildung 5: Vergleich der Industrie- und Funktionskompetenzen

1. Einleitung

Die Veröffentlichung des Buches “Competitive Strategy - Techniques for Analyzing Industries and Competitors“ von Michael E. Porter im Jahre 1980 erwies sich als Geburtsstunde eines Konzepts, das sich in der Folgezeit eines zunehmenden Interesses erfreuen sollte. Unternehmen sahen sich seit der Ölkrise 1973 einer sich stetig verschärfenden Wettbewerbssituation ausgesetzt, welche durch die Ablösung des bis dahin friedlich verlaufenden Wachstumswettbewerbs durch einen aggressiven Verdrängungswettbewerb ein anderes Vorgehen erforderte. Porter ermöglichte nun durch sein Konzept der auf fünf Wettbewerbskräften beruhenden generischen Wettbewerbsstrategien eine systematische und strukturierte Analyse der Wettbewerbssituation.

1.1. Zielsetzung

Im Folgenden soll der Beratungsmarkt Gegenstand der näheren Betrachtung sein. Anhand einer Analyse des deutschen Marktes für Beratungsleistungen sollen Wettbewerbsstrategien von Beratungsunternehmen hergeleitet, definiert und an Beispielen erläutert werden. Es wird gezeigt, dass das von Porter vorgestellte Strategiekonzept nur teilweise und bedingt mit dem der großen Management- und IT-Beratungen in Deutschland übereinstimmt.

1.2. Vorgehensweise

In Abschnitt 2 erfolgt zunächst eine kurze Beschreibung der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter. Hierbei beschränkt sich die Ausführung auf die Hauptaussagen des Konzepts. Des weiteren wird der Begriff der Beratungsdienstleistung definiert und ein Beratungsprozess beispielhaft beleuchtet.

Abschnitt 3 stellt den Markt für Beratungsleistungen vor, identifiziert auffällige Trends und leitet daraus Wettbewerbsstrategien ab, welche die großen Beratungshäuser gegenwärtig zu verfolgen scheinen. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend wird anschließend als Kern dieser Arbeit ein Vergleich dieser sich verzeichnender Wettbewerbsstrategien mit denen nach Porter erarbeitet. Dabei wird versucht, Gründe für die auftretenden Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu finden und zu erläutern. Das anschließende Aufzeigen einer möglichen Marktsegmentierung sowie die kurze Erläuterung anhand eines Fallbeispiels dient vornehmlich der Illustration des Abschnittes.

2. Definitionen

2.1. Das generische Wettbewerbsstrategiekonzept nach Porter

Porter gründet seine Ausführungen auf der wesentlichen Erkenntnis, dass sich die Strategie eines Unternehmens an seinem Umfeld orientieren muss, welches die Intensität des Wettbewerbes in einer Branche und damit deren Profitabilität und Attraktivität bestimmt.^[1] Die Unternehmensstrategie sollte somit aus dem Aufbau und der Aufrechterhaltung von Vorteilen gegenüber den Wettbewerbern mit dem Ziel der Sicherung des derzeitigen und künftigen Unternehmenserfolges bestehen.^[2] Darauf basierend fordert Porter eine Grundsatzentscheidung über den inhaltlichen Schwerpunkt des Wettbewerbs und die Breite der Marktabdeckung. Demnach lassen sich die Strategien Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte unterscheiden.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.1. Kostenführerschaft

Die Strategie Kostenführerschaft verschafft dem Unternehmen ein Preissenkungspotential, welches von weniger effizienten Unternehmen in der Regel nicht realisiert werden kann. Um jedoch eine überdurchschnittliche Rendite erzielen zu können, müssen die Produkte vom Kunden als akzeptabel und mit Konkurrenzprodukten in etwa vergleichbar angesehen werden, da andernfalls nur ein niedrigerer Preis realisiert werden kann, der die günstigere Kostenposition aufzehrt.^[4]

Als Ausgangspunkt dient das Erfahrungskurvenkonzept, welches Mitte der Sechziger Jahre von der Boston Consulting Group entwickelt wurde und den Zusammenhang zwischen der Kostenentwicklung eines Produktes und der kumulierten Produktionsmenge beschreibt.^[5] Bei der Analyse der Erfahrungskurve lassen sich zum einen Economies of Scale^[6] sowie Economies of Learning^[7] feststellen. Erstere bedeuten Größendegressionseffekte in Form von fallenden Stückkosten bei zunehmender Betriebsgröße. Letztere führen über eine Reduktion der Fertigungszeit sowie der Ausschussquote aufgrund von Übung, organisatorischen Verbesserungen, effizienter Gestaltung der Betriebsmittel u.ä. zu einer Senkung der Produktionskosten.^[8] Zum anderen kommen Economies of Scope^[9] zum Tragen. Dies sind Produktionskostenvorteile, die aus der Produktion mehrerer verschiedener Produkte resultieren. Ein Unternehmen kann demnach diese kostengünstiger herstellen, als eigenständige Hersteller bei separater Herstellung dies könnten. Die erzielbaren Kosteneinsparungen sind dabei auf gemeinsam verwendete Produktionskapazitäten und Ressourcen zurückzuführen.^[10]

Die Strategie Kostenführerschaft erfordert die Fokussierung auf jene Kernprozesse, die in unmittelbarem Zusammenhang mit den Kosten stehen. Infolgedessen stehen der Leistungserstellungs-, der Auftragserfüllungs- und der Serviceprozess im Mittelpunkt dieses strategischen Ansatzes.^[11]

2.2.2. Differenzierung

Bei der Differenzierung steht die Bemühung im Vordergrund, der Konkurrenz in mindestens einem von den Kunden als wichtig erachteten Produktmerkmal überlegen zu sein, um so einen höheren Preis durchsetzen zu können.^[12] Dies lässt sich einerseits durch die Steigerung des Nutzungswertes^[13] durch u.a. fortwährende Weiterentwicklung des Produktes erreichen, um sich so durch eine herausragende Produkt- und Servicequalität von den Konkurrenten abzusetzen.^[14] Andererseits ist die Senkung der Nutzungskosten des Kunden - beispielsweise durch geringere Reparatur-, Unterhalts-, oder Folgekosten - ein weiterer Ansatzpunkt zur wettbewerbsstrategischen Differenzierung.^[15] Jedoch dürfen im Rahmen der Differenzierungsstrategie die Kostenpositionen nicht vernachlässigt werden, da ansonsten die höheren Preise durch hohe Kosten neutralisiert werden.^[16] Infolge der Premium-Preissetzung wird die Differenzierung meist mit einem kleinen Marktanteil assoziiert. Zudem ist ein exklusiver Ruf, welcher oft als Differenzierungsfaktor fungiert, per se mit einem hohen Marktanteil unvereinbar.^[17]

2.2.3. Konzentration auf Schwerpunkte

Im Gegensatz zu den bereits skizzierten Strategien liegt der Konzentrationsstrategie keine Ausrichtung auf den Gesamtmarkt, sondern auf eine spezielle Marktnische zugrunde. Der Wettbewerbsvorteil basiert dabei auf der Prämisse, dass ein Unternehmen bei der Fokussierung auf eine bestimmte Zielgruppe, eine enge Produktlinie oder einen geographisch abgegrenzten Markt wesentlich wirkungsvoller oder effizienter agieren kann als seine Konkurrenten, die sich im breiteren Wettbewerb befinden.^[18] Innerhalb dieses Teilmarktes ist wiederum zwischen den der beiden vorangegangenen Abschnitte erläuterten Strategien zu unterscheiden, so dass sich durch eine entsprechende Verknüpfung die Varianten Konzentrationsstrategie mit Kostenschwerpunkt oder mit Differenzierungsschwerpunkt ergeben.^[19]

2.2. Das Beratungsunternehmen und der Beratungsprozess

Beratung wird von diversen Berufsgruppen und Institutionen durchgeführt. So bieten Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Investmentbanker, Personalberater, IT-Berater, Kammern und Verbände Beratungsleistungen an.^[20] In dieser Arbeit soll der Markt für lediglich die Beratungsdienstleistungen betrachtet werden, die von sogenannten "klassischen" Unternehmensberatungshäusern erbracht werden. Diese lassen sich definieren als externe Anbieter von Konzepten zur Lösung individueller unternehmerischer Problemstellungen und / oder der Umsetzung dieser bzw. vorhandener Konzepte in einem zeitlich begrenzten Prozess, zumeist in Interaktion mit dem Klienten.^[21]

Unabhängig von der jeweiligen konkreten Ausgestaltung wird bei jedem Beratungsauftrag ein komplexer Prozess durchlaufen, welcher in Abbildung 2 modellhaft abgebildet ist.^[22] Der dargestellte idealtypische Ablauf ist nicht zwangsläufig, sondern in der Praxis durch Veränderungen in der Reihenfolge und Überlagerungen einzelner Phasen sowie durch Feedback-Wirkungen gekennzeichnet. Die während eines Beratungsprojektes auftretenden Abläufe werden im folgenden kurz beleuchtet, wobei davon ausgegangen wird, dass ein Kontakt zwischen ratsuchender und beratender Seite bereits hergestellt wurde, da eine eingehende Diskussion der sich mit der Anbahnung eines Beratungsverhältnisses verbunden vielfältigen Fragestellungen den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Phase 1: Vision

- Während der Problemidentifikationsphase werden dem Berater vom Klienten meist die Symptome eines tieferliegenden Unternehmensproblems vermittelt, so dass die Identifikation der eigentlichen Problemursache erst durch Beschaffung und Analyse von Markt- ("Business Landscape") und Unternehmensdaten ("Business Architecture") möglich ist.

Phase 2: Design

- Nach dem Zusammentragen sämtlicher problemrelevanter Daten beginnt die Erarbeitung der Problemslösungskonzeption ("Solution Architecture") mit "what-if-scenarios", mit deren Hilfe die Konsequenzen der Umsetzung alternativer Lösungsvorschläge für den Klienten analysiert werden und der Bewertung verschiedener Optionen dienen.

Phase 3: Build

- Schließlich wird diejenige Alternative weiterentwickelt ("Component Architecture"), die den höchsten Zielerreichungsgrad hinsichtlich des angestrebten Beratungsergebnisses erwarten lässt.

Phase 4: Implement

- Diese Lösungskomponenten werden schließlich implementiert ("Component Implementation"), integriert und in ihrer Gesamtheit auf ihr Zusammenwirken mit den übrigen Business Systemen der Klientenorganisation überprüft ("Integration and Solution Rollout").

Phase 5: Close

- Die anschließende Phase findet nach Abschluss der eigentlichen Beratungsleistung statt. So dient das "Performance Measurement" der Bewertung des Beraterteams anhand von festgelegten Größen. Da der gesamte Beratungsprozess auf einer Transformation von Wissen in neues Wissen basiert, muss dieses festgehalten und global verfügbar gemacht werden ("Knowledge Sharing").

Neben den aufeinanderfolgenden Initiativen der einzelnen Prozessbausteine gibt es Tätigkeiten, denen kontinuierlich nachzugehen ist. So gilt es mögliche Hindernisse für Veränderungen innerhalb der Klientenorganisation zu identifizieren und hinsichtlich der Relevanz für das Problemlösungskonzept zu bewerten ("Change Enablement"). Zudem ist neben dem "Project Management", also der Planung, Steuerung und Kontrolle der einzelnen Projektbausteine, stets ein höchstmögliches Qualitätsniveau der Beratungsleistung zu sichern ("Quality Assurance").

[...]

^[1] Vgl. Porter (1980), S. 6.

^[2] Corsten / Will (1994), S. 16.

^[3] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1993): Wettbewerbsstrategie, S. 3765.

^[4] Vgl. Porter (1985), S. 97.

^[5] Vgl. The Boston Consulting Group (2002).

^[6] "[...] construction of efficient-scale facilities, [...]." Porter (1980), S 35.

^[7] "[...] cost reduction from experience, […]." Porter (1980), S 35.

^[8] Vgl. Mintzberg / Quinn (1996), S. 650 - 653.

^[9] "[...] cost minimization in areas like R&D, service, sales force, advertising, [...]." Porter (1980), S. 35.

^[10] Vgl. Müller-Hagedorn (1998), S. 245f.

^[11] Vgl. Porter (1985), S. 39f.

^[12] Vgl. Porter (1985), S. 120.

^[13] Vgl. Porter (1985), S. 131.

^[14] Vgl. Porter (1985), S. 121.

^[15] Vgl. Porter (1985), S. 135f.

^[16] Vgl. Porter (1985), S. 153.

^[17] Vgl. Porter (1980), S. 38.

^[18] Vgl. Porter (1980), S. 39.

^[19] Vgl. Porter (1985), S. 15.

^[20] Einen groben Überblick gibt Szyperski / Klaile (1982).

^[21] Eigene Definition in Anlehnung an: Elfgen / Klaile (1987), S. 31.

^[22] Vgl. im folgenden Szyperski / Klaile (1982), S. 59 - 65 sowie Bain & Company (2002).

^[23] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Architected SolutionsTM (2002).