Projektcontrolling - Eine Garantie des Projekterfolgs?


Fachbuch, 2007

43 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Zum Verständnis von Projektcontrolling
1.1... Sachrationales Projektcontrolling
1.1.1. Anspruch: Projektcontrolling als Koordinationsmanagement
1.1.2. Zur Umsetzung in Projekten
1.2... Personenbezogenes Projektcontrolling.
1.3... Konsequenzen für die Akzeptanz von Projektcontrolling

2 Projektcontrolling im Projektablauf
2.1... Informationen für die Projektbegleitung
2.2... Von der Projektentscheidung bis zur Projektrealisierung.
2.2.1. Sachrationale Informationen
2.2.2. Personenbezogene Informationen
2.2.2.1 Projektorganisation
2.2.2.2 Handlungskompetenzen
2.2.2.3 Projektführung und Teambildung
2.2.3. Ergebnisse für das weitere Vorgehen
2.3... Projektrealisierung
2.3.1. Sachrationale Informationen
2.3.1.1 Prinzipielle Vorgehensweise bei einer Einzelbetrachtung
2.3.1.2 Vorgehensweise bei der integrierten Projektsteuerung
2.3.2. Personenbezogene Informationen
2.3.3. Maßnahmen

3 Vom zukünftigen Nutzen des Projektcontrolling

4 Literatur

Projektcontrolling. Eine Garantie des Projekterfolgs?

Michael Hesseler1

Projektcontrolling ist im standardisierten, zertifizierten und normierten Projektmanagement-Methodengebäude nicht mehr wegzudenken. Die Misserfolgsquote von Projekten ist dennoch relativ hoch geblieben, zum einen, weil die Menschen im Projekt als Erfolgsfaktor Nr. 1 weitgehend vernachlässigt werden, zum anderen, weil Kostenziele hinter wirtschaftlichen Erfolgszielen zurücktreten.

1. Zum Verständnis von Projektcontrolling

Dass in vielen Unternehmen mehr als 50 % der Kosten durch Projekte verursacht werden, belegt ihr Potential (GPM, 2003, S. 1). Den Chancen stehen allerdings Risiken gegenüber, die auch im höheren Finanzierungsvolumen begründet sind. Schon allein deswegen muss das Controlling von Projekten (DIN 69904, 69903) in engem Zusammenhang mit der Projektkosten- und Projektfinanzplanung stehen.2 Trotz Projektmanagement (PM)3 und Projektcontrolling (PC) sind nur wenige Projekte erfolgreich, nach Eglau (2003, S. 1) z.B. sind es von 100 F&E-Projekten nur 12 (siehe v.a. Hesseler, 2007, S. 90 ff.). Zunehmend gewinnt daher Projektcontrolling an Bedeutung. Zu 95 % betreiben wohl Unternehmen mit mehr als 500 Mio € Umsatz und einer jährlichen Projektrate von gut 40 schon Kostencontrolling, zu 39 % sogar integrierte Termin-, Kosten- und Leistungscontrolling (Achilles, 2006). Unabhängig von Verfahrensmängeln klammert eine einseitig ‚technokratische’ Sichtweise aus, dass die Menschen im Projekt den Haupterfolgsfaktor bilden und die komplexe interessenlastige Dynamik dieses instabilen, krisenanfälligen Quasi-Systems konstituieren. Dabei hängt sein Erfolg vom Informationsverhalten der Projektakteure ab, d.h. davon, ob die Projektbearbeiter dem Projektleiter und/oder Projektsteurer die sachbezogenen Informationen möglichst freiwillig zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort geben und damit das erforderliche Wissen verfügbar ist.

1.1. Sachrationales Projektcontrolling

Projektcontrolling kann nur zum Enabler des Projekterfolgs werden, wenn Synergieeffekte aus sachrationalen und personenbezogenen Vorgehensweisen entstehen.

1.1.1. Anspruch: Projektcontrolling als Koordinationsmanagement

Controlling lässt sich als Koordinationsmanagement verstehen (Schwiering 1996, S. 91). Koordination als präsituative Lenkungstätigkeit bereitet die Abstimmung der Fremd- und Selbststeuerung in organisierten Handlungsprozessen vor oder setzt die Abstimmung durch. Zu diesem Zweck informiert es über die Bedingungen und Alternativen der zielgerichteten Erfüllung von Aufgaben insgesamt und beeinflusst (mit Bezug dazu) in Form normierter Handlungsabstimmung das Verhalten in der Hierarchie (Regulierung). Der Systembezug ergibt sich dabei aus dem, was die Akteure einzeln oder zusammen zu koordinieren haben (Koordinationsgegenstand). Die pragmatische Interaktionsfunktion lässt sich daraus ableiten, wie dies zu geschehen hat, d.h. durch Information oder Regulierung. Die Systemdynamik entsteht dadurch, dass die Lenkungs- und Informationsprozesse entweder nach feststehenden Vorgaben auszurichten sind (Strukturpraktizierung) oder zwecks ihrer Veränderung koordiniert werden sollen (Strukturgestaltung). Controlling in diesem Verständnis ist mehr als ein handlungsorientiertes Rechnungswesen, das zwar die Koordinationsfunktion des Controlling konzeptionell abgrenzt, aber vage lässt, welche Managementprozesse darunter fallen und welche nicht (Horvath 1994, S. 144). Dezentrales Koordinationsmanagement antizipiert v.a. zukünftige Entwicklungen der zu lenkenden Größen. Es hat sich daher vom vergangenheitsorientierten reagierenden Rechnungswesen emanzipiert.

PC beschränkt sich dagegen noch weitgehend auf die Ex-Post-Kontrolle (Überwachung) der schon stattgefundenen Abweichungen zwischen den Projektplanungsinformationen (Soll) und den Projektstatusinformationen (Ist) im Rahmen einer isolierten Einzelbetrachtung der Steuerungsbereiche Termine/Zeit, Kosten (Ressourcen), Leistungen. Dabei erzwingen die jeweiligen projektinternen Erfordernisse wegen der Dynamik der Projektzielereichung verstärkt Trendprognosen.

1.1.2. Zur Umsetzung in Projekten

Eine vorausschauende integrierte Projektsteuerung setzt zumindest folgendes voraus:

- Schlanke autonome Projektarbeitsorganisation, Folgen: Ersatz des Prinzips der Koordination durch Hierarchie durch Selbstabstimmung
- Wirtschaftliche Begründung der Projektentscheidung (z.B. Kosten-Nutzen- oder Business-Case-Analyse), Folge: Größere Sicherheit im Projekt
- Erfahrungen mit der komplexen Projektkostenträgerechnung (sieh Beispiel in Abb.3), zu der neben den direkten Projektkosten auch die meist vernachlässigten Kosten für PM, projektbegleitende Maßnahmen, Schnittstellen zur Leistungsintegration gehören, Folge: Treffsichere Zuordnung der dem Projekt direkt zuordnenbaren Kosten (insgesamt, bottom-up auf AP- oder Vorgangsbasis), ob bei einem festen Projektbudget (top down, design- to- cost) oder bei einem Projektlebenszyklusansatz4
- Analyse der Veränderlichkeit der Kosten im Projektverlauf (mitlaufenden Kostenverfolgung), Folge: Grundlagen für die Projektsteuerung und Projektfinanzierung (Zeitpunkte der Zahlungsmittelbereitstellung nach Zahlungsplan)
- Anwendung von Instrumenten im logisch-inhaltlichen Zusammenhang der Zielerreichung, Folge: z.T. auf Basis einer Feinplanung integrierte Projektsteuerung für das zukunftsbezogene (Trend) Zusammenwirken von Terminen, Kosten (Ressourcen) und Leistungen (siehe Abb. 5).

Weil oft Erfahrungen, Qualifikationen und Informationen fehlen, und wegen leichtsinniger Bequemlichkeit dominiert in der Praxis dominiert die Kontrollfunktion. Oft wird die Verfügbarkeit der erforderlichen Informationen und die Stabilität des vorausgesagten Trends einfach unterstellt, um überhaupt Korrektur- und Steuerungsmaßnahmen zur Bearbeitung von Abweichungen vorschlagen zu können. Nach ‚Lehrbuchmeinung’ sollen dagegen die Projektüberwachung und Projektsteuerung im Sinne antizipierender Trendanalysen gleichwertig nebeneinander existieren. Eine Grundlage dieses Machbarkeitsmythos bildet das Regelkreismodell der Managementschlüsselfunktionen. Bei der folgenden Abbildung ist mit zu denken, dass der aktuelle Projektstatus den Empfängergruppen wie z.B. Projektleiter, Geschäftsleitung, Auftraggeber als Entscheidungsträgern berichtet wird und letzterer die Vorschläge des Projektcontrollings genehmigen muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Regelkreisschleife für die Steuerung der Projektrealisierung (nach: Janßen 1996)

Der Ablauf der sachrationalen Projektsteuerung wird für alle drei Steuerungsbereiche (Termine, Kosten, Leistung) in verdichteter Form über Regelkreise organisiert. Diese verfügen über Rückkopplungsstrukturen zur zielgerichteten Lenkung von Prozessen. Da diese unter dem Einfluss von Störungen stehen können, soll die ständige Kontrolle während des Ablaufs Abweichungen von den Vorgaben aufdecken. Die aus dem SOLL-IST-Vergleich entstandenen Informationen werden dazu verwandt, die Zielabweichungen anhand einer neuen Planvorgabe (neues Plan-Soll) zu korrigieren oder zu steuern. Dabei wird ein Regelkreis während der gesamten Projektrealisierung so oft iterativ durchlaufen, bis die Abweichungen von Soll und Ist eine bestimmte vorher festgelegte Toleranzgrenze nicht mehr überschreiten und die jeweils beste (neue) Gesamtprojektplanungsalternative zur Fortsetzung der operativen Projektzielerreichung gefunden ist. In der Regel können die Projektakteure die Projektaktivitäten erst dann fortsetzen. In diesem Rahmen soll das sachrationale PC PM-Leitungsfunkionen dahingehend unterstützen, den für den sachlichen Projektfortschritt erforderlichen Projektablauf zu strukturieren. Es stellt insbesondere Informationen über Kostentreiber in der Projektrealität bereit, die die Erreichung der Projektziele erheblich beeinträchtigen können. Darunter fallen vor allem die Änderungskosten am Projektleistungsgegenstand und Planungsmängel. Sachrationales PC hat dabei folgende Fragen zu beantworten:

- Objekt: Was soll geschehen?
- Methode: Wie muss der Ablauf (neu) strukturiert werden?
- Zweck: Welcher Erfolg ist (noch) zu erwarten?

PC koordiniert von daher gesehen systematisch die an den Sachzielen ausgerichtete Erstellung der Projektleistungen nach objektiv messbaren Ablauf- und Ergebniskriterien.

Die Verfechter des klassischen PM und PC ordnen ihre auf dem naturwissenschaftlich-technischen Regelkreismodell basierende Methodik (kybernetische Systemtheorie erster Ordnung, Objektsicht) in erster Linie dem Prinzip der Deckung des Koordinationsbedarfs durch Kontrolle (Führung, Hierarchie, Planung) unter und wenden daher das Verfahren auch auf die Menschen5 im Projekt an, als ob es sich um Sachobjekte handeln würde. Der Regler (Projektleiter als Modell-Subjekt für alle „Führenden“ und Vorgesetzten) behandelt die ausführenden Menschen im Projekt (Modell-Objekt für alle „ausführenden Untergebenen“, ‚Gefolgschaft’) als Kontrollobjekte. Damit verengen sie die für erfolgreiche wissensintensive kreative Projektarbeit erforderlichen Handlungsspielräume in einem selbst organisierten Projektteam erheblich. Den Anhängern der statischen kybernetischen Systemtheorie erster Ordnung bleibt die auf selbst organisierter Entwicklung der Subjekte (Kommunikation und Lernen) basierende kybernetische Systemtheorie zweiter Ordnung fremd.

1.2. Personenbezogenes Projektcontrolling

Praktische Erfahrungen belegen, dass Projekte selbst bei optimalem sachrationalen Projektmanagement an den persönlichen Beziehungen der beteiligten Menschen scheitern und ihre stressfreie und kompetente Kommunikation in allen Projektmanagementphasen daher Erfolgsfaktor Nr. 1 ist. Dieses Wissen ist aber leider noch nicht fester Bestandteil von Leitbildern, Einführungsstrategien, der Koordination zwischen Linie und Projekt sowie der Dienstleistungen des Personalmanagements. Gegen die einseitig sachrationale Auffassung spricht, dass sich menschliches Verhalten und Gefühle nicht als beliebig veränderliche Größe begreifen lassen, die durch einen Regelungsmechanismus in einem geschlossenen Rückkopplungskreis immer wieder aufs Neue von Störeinflüssen unabhängig gemacht werden kann. Die Substanz der kybernetischen Systemtheorie zweiter Ordnung macht aus, dass die Subjekte die Projektrealität selbst konstituieren. Erst im Rahmen einer in wechselseitigem Vertrauen gründenden partnerschaftlichen Zusammenarbeitskultur kann in Projekten fern von altbackenen befehlsähnlichen Beziehungen zwischen Vorgesetztem und Untergebenen sinnorientiertes soziales Handeln entstehen und zu einer selbst organisierten Projektarbeit und Motivation im Team führen. Erst so können sich Synergieeffekte im Sinne von „2 + 2 = 5“ in leistungs-, termin-, kosten- und qualitätsgerechter Ergebnisse niederschlagen. Das personenbezogene PC hat folgende Fragen zu beantworten:

- Subjekt: Wer soll wann, wo handeln?
- Methode: Wie wird die Motivation im Projektteam mobilisiert und erhalten?
- Sinn: Welche individuelle Bedeutung hat Projekthandeln für die Beteiligten im Team (z.B. hinsichtlich emotionaler Bewertung, Arbeitstress, Vertrauen)?

Von daher gesehen begründet PC systematische Kooperation nach den Kriterien individueller Leistungsmotivation und wechselseitigen Akzeptanz der Projektmitglieder (auch des Projektleiters).

Das folgende Beispiel soll der Realität des Projektcontrollings gebührenden Raum geben.

Die miteinander verzahnten öffentlichen Bauprojekte „Umgestaltung Bau I“ und „Umgestaltung Bau II“ waren komplex, von großer wirtschaftlicher Bedeutung für den Auftraggeber und wiesen einen Finanzumfang von über 10 Mio € auf. Daher konnte der Projektleiter die Projektsteuerungsfunktionen – insgesamt oder in Teilen - nicht allein wahrnehmen. Eine eigenständige Projektsteuerung, die 1,5 bis 2,5 % des Projektvolumens ausmachte, ließ sich rechtfertigen. Der eingesetzte „Projektsteuerer“ war nicht nur erfahren und kompetent, sondern konnte sich gegenüber den Projektbeteiligten, v.a. den Leitenden, mit seinen Vorschlägen durchsetzen.6 Der Projektsteuerer hatte im Projektbeispiel folgende Aufgaben zur Unterstützung des Projektleiters zu erledigen:

- Implementierung entsprechender Controllingstandards und –zyklen, z.B. Entwicklung von Kennzahlen und Messsystemen, um Abweichungen erkennen und den Grad des Projekterfolgs erfassen zu können
- Einrichtung einer tragfähigen Projektsorganisation
- Formulierung von Projektteilzielen und Erfolgskriterien sowie Sicherstellung der Einhaltung der vorgegebenen Projektzielgrößen (Kosten, Dauern der Termine, Qualität)
- Information, Koordination aller Beteiligter (Meetings, Gespräche), Konfliktmanagement
- Vergleich der Projektpläne (Plangrößen Leistungen, Termine, Kosten und Projektqualität als dynamische Resultante) mit den Ist-Ergebnissen und Soll-Größen
- Interpretation der Resultate und die Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen
- Erstellung von Projektberichten und Sicherstellung einer adäquaten Projektdokumentation und Erstellung aller notwendigen Projektunterlagen (T-A-Pläne, Protokolle, Memos, grafische Darstellung von Bauzuständen, Erarbeitung von Ministerienvorlagen, Erstellung von Alternativszenarien).
- Verfolgung der Projektumfeldentwicklung (Stakeholderinteressen)
- Sicherstellung der optimalen Aufbereitung der im Projekt gemachten Erfahrungen.
Dabei ging es nicht nur darum, das Projekt in sachlicher Hinsicht durch überlegt gesetzte Meilensteine und rechtzeitige Änderungen auf Erfolgskurs zu halten, sondern auch darum, die auftretenden Konflikte in der spezifischen Drucksituation der Projekte zu erkennen und konstruktiv zu bearbeiten:
- Expo 2000/DB AG
- Errichtung eines Super-Kinokomplexes
- Neuorientierung hinsichtlich der Nutzung des Postamt Nr. x
- Umsiedlung der Service-Funktionen
- Besonderheit der Vertragsgestaltung mit Beteiligten
- Bearbeitungszeit von Outsourcing - Aufträgen
- Politische Willensbildung (Verkehrskonzepte)
- Entscheidungen über Art und Umfang der Finanzierung.
Aus der Aufgabenerfüllung ergaben sich auch besondere Anforderungen, Herausforderungen und Kompetenzen (Verhaltensdispositionen) der Projektsteuerung, die meist nicht in Lehrbüchern stehen:
- Wandel der Projektsteuerung als Ingenieurdisziplin zu einem interdisziplinären Arbeitsbereich
- PM und PC als Serviceleistungen für den Kunden
- Zusammenwirken von Generalistentum, Fähigkeit zur Moderation, visionärem Denken, zur Integration und Prioritätenbildung, detektivischen Gespür (was ist offiziell, was inoffiziell?), nüchterner Verhandlungssicherheit, emotionaler Intelligenz
- Entwicklung von (physischen und temporären) Alternativszenarien gegen Widerstand und für die Sache
- Definition von konkreten Kernkompetenzen unter Berücksichtigung des fallenden Grenznutzens bei größerem Auftragsumfang
- Geltend-Machen der Existenzberechtigung von Projektsteuerung (z.B. trotz Gegenwind und mangelnder Akzeptanz)
- Vernetztes Bewirken von Synergieeffekten
- Organisation klassischen Know-how-Transfers.

[...]


1 Dr. Michael Hesseler, Bremen, information@on-circle.de

2 siehe - ohne Angabe der Verfügung der Finanzmittel - DIN 69902 (Einsatzmittel) und DIN 699903; in Schelle u.a. 2005 unverständlicher Weise wohl nur auf S. 228, 461 behandelt, im PMBOK ® Guide (PMI 1996) gar nicht.

3 Dazu Hesseler, 2007, S. 5-14; die neue DIN 69901 Ende 2007 („PM-Systeme“) soll DIN 69900-69905 vereinen (der Gelbdruck der vorläufigen Version der neuen DIN mit den Unterblättern 1 bis 4 sollte nach dem Projektmagazin im Oktober 2007 erscheinen sein). Sie dürfte wiederum nicht von die „Menschen als Haupterfolgsfaktor im Projekt“ herum formuliert sein.

4 mit den Kosten für die Gewährleistung des Betriebs (einmalige Systemkosten) , den laufenden Kosten für Nutzung der Projektergebnisse (dauernde Systemkosten für Instandhaltung), den Kosten für die Außerdienststellung (z.B. Entsorgung)

5 Sozial bedeutet in der Figurationssoziologie (Elias) Menschen im Plural: Einzelne und interdependente Individuen zugleich, strukturiert durch Machtbalancen – basierend z.B. auf Wissensungleichverteilung, die sozial gestaltbar sind.

6 Zudem herrschte der in den Bauprojekten verbreitete grobe Umgangston vor. Wer sich dem nicht anpasst, gilt schnell als „Weichkeks.“ In einer Fallstudie zum Ethikmanagement in einer anderen Branche wird dieser rauhe Umgangston auch kritisiert (Noll, Ortmann 2006, S. 171).

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Projektcontrolling - Eine Garantie des Projekterfolgs?
Autor
Jahr
2007
Seiten
43
Katalognummer
V92755
ISBN (eBook)
9783638055253
ISBN (Buch)
9783638946834
Dateigröße
777 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Es handelt sich um einen Fachbeitrag für Praktiker und andere Interessierte.
Schlagworte
Projektcontrolling, Eine, Garantie, Projekterfolgs
Arbeit zitieren
Dr. Michael Hesseler (Autor), 2007, Projektcontrolling - Eine Garantie des Projekterfolgs?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/92755

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