Modernes ertragsorientiertes Bankencontrolling

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Definition des Controlling
1.2. Einführung in das Bankencontrolling
1.3. Aufgaben des B ankencontrolling
1.4. Aufbau des Bankencontrolling
1.4.1. Ertragsorientierte Geschäftsphilosophie
1.4.2. Marktorientierte duale Strukturorganisation
1.4.3. Institutionalisierter Controlling-Zyklus
1.4.4. Steuerungsadäquates Führungsinformationssystem

2. Basel II
2.1. Entwicklung und Regelung von Basel II
2.2. Auswirkungen auf das Bankencontrolling

3. Marktzinsmethode
3.1. Grundlagen der Marktzinsmethode
3.2. klassischer Ansatz der Margenkalkulation
3.2.1. Pool- und Schichtenbilanzmethode
3.2.2. Kritische Sicht des klassischen Ansatzes
3.3. Entscheidungsorientiertes Konzept der Marktzinsmethode
3.3.1. Strukturbeitrag
3.3.1.1. Ursachen des Strukturbeitrags
3.3.1.2. Zinsänderungsrisiko
3.3.2. Konditionsbeitrag
3.3.2.1 Ausfallrisiko

4. Methoden zur Risikobemessung & -steuerung
4.1. Value at Risk
4.1.1. Allgemeine Grundlagen
4.1.2. Analytische Bestimmung des Value at Risk
4.1.3. Simulative Verfahren zur Ermittlung des Value at Risk
4.1.3.1. Historische Simulation
4.1.3.2. Monte-Carlo Simulation
4.2. Swap
4.2.1. Grundlagen und V orteile von Swaps
4.2.2. Währungsswap
4.2.3. Zinsswap
4.2.4. Beispiel zur Funktionsweise eines Swaps
4.2.5. Einsatz von Zinsswaps zur Risikoabsicherung

5. DB-III-Rechnung
5.1. Definition und Ziele der DB -III-Rechnung
5.2. Kalkulationsformen
5.3. Aufbau der DB-III-Rechung
5.3.1. Konditionsbeitrag
5.3.2. Provisionsbeitrag
5.3.3. Risikoprämie
5.3.4. Standardstückkosten
5.3.5. Bestandteile und Interpretation des DB-IV

6. ROI-Management
6.1. Grundschema der ROI Kennzahlensystematik
6.2. Strukturkennzahlen im ROI-Grundschema

7. Resümee und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

(Denise Manns, Christian Fähnrich)

In der Bankenwelt erfolgt aktuell ein geschäftspolitisches Umdenken, welches durch die Abkehr der Banken von den Wachstumsphilosophien der sechziger und siebziger Jahre gekennzeichnet ist. In dieser Zeit war das Ziel der Banken ein möglichst starkes Wachstum ihrer Bilanzsummen zu erreichen, daraus re­sultierte, dass Banken Kredite und Einlagen zu fast jedem Preis „einsammelten.

Das geschäftspolitische Umdenken Anfang der achtziger Jahre, zog einen Rückgang der Bedeutung des Bankenmarketing nach sich. Das Marketing wur­de in den vorherigen Jahren als Garant dafür gesehen, das Wachstumsdenken in konkrete Geschäftsabschlüsse umzusetzen. Der klassische „Bankbeamte“ wandelte sich zum Verkäufer. Die Marktforschung wurde zur Erschließung neuer Geschäftsfelder ausgeweitet. Gleichzeitig erfolgte eine Expansion der Filialnetze, die die Grundlagen der Bankorganisation stark veränderte.

Genauso wie das Bankenmarketing das Synonym für die Geschäftspolitik der sechziger und siebziger Jahre war, so wird in der heutigen Zeit das Banken­Controlling, als solches für die Umstrukturierung der Banken zu einer verstärk­ten Ertragsorientierung gebraucht. Im Folgenden werden als Gegenstand dieser Arbeit der Aufbau, aktuelle sowie historische Entwicklungen und die, in einem modernen ertragsorientierten Bankencontrolling, eingesetzten Instrumente dar­gestellt.

In einem einführenden Kapitel wird zunächst der Begriff Controlling kurz er­läutert, sowie eine umfassende Übersicht über den Begriff des Bankencontrol­lings gegeben. Das zweite Kapitel gewährt einen kurzen Einblick in die Ent­wicklung von Basel II und dessen Auswirkungen auf das Bankencontrolling. Im dritten Kapitel der Arbeit wird die Marktzinsmethode mit ihrem klassischen Konzept erläutert, gefolgt von einer ausführlichen Darstellung des aktuell ver­wendeten ertragsorientierten Konzept der Marktzinsmethode. Das vierte Kapi­tel ist den Konzepten zur Risikobemessung und -steuerung gewidmet. Die In­strumente der DB-III-Rechnung sowie des ROI-Schemas werden in den Kapi­teln fünf bzw. sechs abgehandelt. Gefolgt werden diese beiden Kapitel von einem abschließenden Resümee und einem Ausblick über die Zukunft des B ankencontrollings.^[1]

1.1. Definition des Controlling (Christian Fähnrich)

Für das Controlling gibt es in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlichster Definitionsansätze, daher sei hier nur der aktuell dominierende koordinations­orientierte Ansatz dargestellt, der insbesondere auf Horváth zurückgeht.

Zur Bestimmung des Begriffs „Controlling“ sollen hier einige, in der öffentli­chen Wahrnehmung existierende, grundsätzliche Irrtümer über das Controlling ausgeräumt werden. In diesem Zusammenhang sei einerseits erwähnt, das die Funktion „Controlling“ nicht nur Kontrolle umfasst, sondern auch Informati­onsversorgung, Planung und Steuerung, andererseits das Controlling eine Funktion darstellt und keine Aufgabe. Controllership hingegen bezeichnet den Aufgabenpool der unter anderem von Controllern wahrgenommen wird. Bei­spielsweise leitet der Geschäftsführer eines Unternehmens sein zukünftiges operatives Handeln, z.B. für den nächsten Monat, aus der Kontrolle der Zahlen des aktuellen Monats ab.^[2]

So definiert Horvath Controlling als „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystem unter- stützt“^[3]

Zudem wird das Controlling aufgrund der vielfältigen Aufgaben und Zielgrö­ßen in die zwei großen Bereiche, das operative und das strategische Controlling gegliedert. Wobei das strategische Controlling mit seinen Aufgaben und Ziel­größen langfristig ausgelegt ist, während die kurzfristige Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung Gegenstand des operativen Controlling ist.

1.2. Einführung in das Bankencontrolling (Christian Fähnrich)

Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung und eines wachsenden Kon­kurrenzdrucks im Bankengeschäft ist es zu einer Steigerung der Anforderungen im Bankenmanagement gekommen. Dies zog eine Erhöhung des Komplexi­tätsgrades der verwendeten Steuerungsinstrumente nach sich. Auf Grund dieser Tatsache gewinnt ein modernes Controlling immer mehr an Bedeutung, wel­ches als Konzept ertragsorientierter Banksteuerung verstanden wird.

Ein geschlossenes Konzept des Bankencontrollings ist durch eine ertragsorien­tierte Steuerung der Gesamtbank, der einzelnen Geschäftseinheiten sowie des einzelnen Geschäfts charakterisiert. Hauptaufgabe des Bankencontrollings ist dabei die Durchsetzung und Entwicklung einer Geschäftspolitik, die der soge­nannten Triade des Bankmanagements

Primat der Rentabilität

Quelle: Schierenbeck, Henner; Ertragsorientiertes Bankmanagement Band. 1; S. 1 Abbildung 1 Triade des Ertragsorientierten Bankmanagements

Im Rahmen dieser Philosophie gilt das Primat der Rentabilität. Das bedeutet, dass sich alle geschäftspolitischen Entscheidungen an ihrer Rentabilität zu messen haben. Damit stellt das Controlling eine Art „Ertragsgewissen“ in der Bank dar.

Die Wachstumspolitik und die Risikopolitik dürfen dabei nicht als Selbstzweck verstanden werden, sondern dienen nur als Mittel zum Zweck. Grundgedanke dieser Philosophie ist, das die langfristige Rentabilitätssicherung stets im Mit­telpunkt steht. Die Wachstumspolitik muss sich dabei an ihrem Rentabilitäts­beitrag messen lassen. Die Übernahme von Risiken ist von potentiellen Renta­bilitätsbeiträgen, sowie von der vorhandenen Risikotragfähigkeit abhängig zu machen.

In jüngster Zeit erlangt der Shareholder Value Gedanke zunehmend an Bedeu­tung bei den Banken. Der Shareholder Value Ansatz lehnt sich im Hinblick auf die wertorientierte Unternehmenssteuerung weitgehend an der Konzeption des ertragsorientierten Bankmanagements an. Im Rahmen des Shareholder Value werden zusätzlich noch zwei Gesichtpunkte stärker in den Focus gerückt: Zum einen haben die Aktionärsbeziehungen eine starke Bedeutung und zum anderen wird der Zusammenhang zwischen Bankenrentabilität und Marktwert der Bank genauer analysiert.

Formal vollzieht sich das Bankencontrolling durch Planungs- und Kontrollzyk- len, sowie durch ein systematisches Informationsmanagement- system. Dabei kommt dem Bankencontrolling die Aufgabe zu Planaktivitäten und Erfolgskon­trollen sicherzustellen. Erweitert wird die Aufgabenstellung noch durch die Koordinations- und Informationsfunktion, die sich aus den Grundaufgaben des Controllings ableitet.^[4]

1.3. Aufgaben des Bankencontrolling (Christian Fähnrich)

Die Aufgaben des Bankencontrollings lassen sich in vier grundsätzliche Auf­gabenbereiche trennen. Zunächst einmal soll erwähnt werden, dass das Ban­kencontrolling die Entscheidungsträger nicht von ihren Führungsaufgaben ent­bindet, sondern vielmehr das Verantwortungs- und Ergebnisbewusstsein bei den Führungskräften fördern soll. Daraus resultiert auch die Aufgabe der Si­cherstellung einer strikt zielgerichteten Entscheidungsfindung in materieller und organisatorischer Hinsicht.

Die drei weiteren zentralen Aufgaben des Bankencontrollings beschäftigen sich mit der Errichtung und Sicherstellung einer geeigneten Infrastruktur, die dem Grundgedanken der ertragsorientierten Banksteuerung folgt. Im Rahmen dieser Aufgabe nimmt das Bankencontrolling eine systembildende Funktion war. Da die Organisationsstruktur, das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Füh­rungsinformationssystem an der Ertragsorientierung auszurichten sind, ist dies zentral und allgemeingültig festzulegen.

Als zweite zentrale Anforderung kann die Definition von Prozessfunktionen abgegrenzt werden. Diese sollen einheitliche Situationsanalysen, sowie einheit­liche Planungs- und Kontrollprozesse zur Verfügung stellen, um die Rationali­tät von Entscheidungsprozessen zu gewährleisten.

Die dritte Aufgabe betrifft die Abstimmung zwischen Gesamtbanksteuerung und Einzelgeschäftssteuerung in Übereinstimmung mit dem Prinzip des er­tragsorientierten Bankmanagements. Im Falle von Zielkonflikten wirkt das

Controlling als „Ertragsgewissen“. Durch die Fokussierung auf Rentabilität und Sicherheit, bei seinen Empfehlungen, kann es dabei bremsend wirken. Ent­sprechend der Aufgabenstellung, der Errichtung und Sicherstellung einer adä­quaten Infrastruktur im Controlling, lässt sich der grundsätzliche Aufbau des Bankencontrollings ableiten.^[5]

1.4. Aufbau des Bankencontrolling (Christian Fähnrich)

Die grundlegende Aufgabe des Aufbaus und der Sicherung einer controlling­adäquaten Infrastruktur, führt zu folgendem Schema.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schierenbeck, Henner; Ertragsorientiertes Bankmanagement Band. 1; S.4 Abbildung 2: Die vier Bausteine einer controlling-adäquaten Infrastruktur in Finanzin­stituten

1.4.1. Ertragsorientierte Geschäftsphilosophie

(Christian Fähnrich)

Bei der ertragsorientierten Geschäftsphilosophie wird, durch spezifisches Den­ken und Handeln auf allen Führungsebenen, die betonte Ertragsorientierung zum tragenden Fundament erhoben. Die Ertragsorientierung muss dabei so verstanden werden, dass das Bankergebnis im Mittelpunkt des Interesses steht. Indizien für eine solche Denkweise lassen sich auf verschiedenen Ebenen aus­machen.

Ein Indiz ist die Existenz von ertragsorientierten Zielsystemen auf allen Ent­scheidungsebenen. Es gilt dabei das Primat der Rentabilität, dies bedeutet, dass die betonte Ertragsorientierung stets im Mittelpunkt steht. Diese Ertragsorien­tierung hat die Sicherung der sogenannten Gleichgewichtsrentabilität zum Ziel.

Die Wachstums- und Risikopolitik sind dabei lediglich ein Werkzeug zur Ren­tabilitätssicherung bzw. -steigerung.

Als weiteres Indiz sind ertragsorientierte Anreizsysteme im Zusammenspiel mit Entscheidungskompetenz und -verantwortlichkeit zu sehen. Dies ist mit einer leistungsbezogenen Architektur der Vergütungssysteme und einer Har­monisierung von Gesamtbankzielen und persönlichen Mitarbeiterzielen ver­bunden. Beispielhaft seien für die Gesamtbankziele die Rentabilität und als Mitarbeiterziele Aufstiegschancen genannt.

Ertragsorientierte Kalkulationssysteme, zur Bemessung von Kunden- und Marktattraktivitäten, sind ebenfalls Merkmale für eine ertragsorientierte Ge­schäftsphilosophie. Diese Kalkulationssysteme beschäftigen sich mit der Iden­tifizierung und Aufteilung kundenbezogener Ergebniszahlen und bilden die Grundlage für kundenspezifische Entscheidungen. Nicht unerwähnt bleiben soll der Hinweis, dass dieses Gesamtkonzept nicht ohne die Ermittlung eines kundenspezifischen Deckungsbeitrags funktioniert.^[6]

1.4.2. Marktorientierte duale Strukturorganisation

(Christian Fähnrich)

Die Strukturorganisation soll die Marktbereiche konsequent nach dem Prinzip der kundenorientierten Profit-Center Organisation ausrichten. Folglich werden Marktbereiche nach Kundenmerkmalen und nicht nach Produkten gegliedert. Dadurch ist eine effektivere Ausschöpfung des Potentials der Kundengruppen möglich. Dies bedingt eine dezentrale Führungsstruktur, da nur so eine strickte Trennung von Ergebnis- und Unternehmenshierarchie möglich ist (Manage­ment by objectives).

Als weitere Konsequenz einer marktorientierten dualen Strukturorganisation werden Marktbereiche durch Produkt- und Fachressorts mit funktionellen Wei­sungsrechten und struktureller Ergebnisverantwortung koordiniert. Für die ge­samte Strukturorganisation lässt sich abschließend noch festhalten, dass die Organisation von Prozessen (Prozessorientierung) den bürokratischen Zustän­digkeitsregelungen vorzuziehen ist.^[7]

1.4.3. Institutionalisierter Controlling-Zyklus

(Christian Fähnrich)

In einem institutionalisierten Controlling-Zyklus sollten die Planungsprozesse nach dem Gegenstromverfahren organisiert werden. Beim Gegenstromverfah­ren erfolgen zunächst ein Planungsvorschlag, sowie ein vorläufiges Zielssys­tem von der Bankführung, welches nach unten hin von Planungsebene zu Pla­nungsebene konkretisiert und gegebenenfalls ergänzt wird (Top-Down). An­schließend beginnt ein Rücklauf von der untersten Planungsebene bis zur o­bersten Planungsebene, bei dem die Pläne schrittweise abgestimmt und zu­sammengefasst werden (Bottom-Up). Die endgültige Entscheidung über die Pläne erfolgt erst nachdem der Rücklauf komplett abgeschlossen ist.

Dabei sind die regelmäßige Kontrolle der Zielerreichung und eine geeignete Abweichungsanalyse, nach dem Prinzip des „Management by exception“, not­wendig.

Darüber hinaus ist es erforderlich, insbesondere an der Schnittstelle von Bank und Markt, Problembewusstsein, Kompetenz und Verantwortlichkeit nach dem Prinzip des „Self-Controlling“ zu bilden. Dies resultiert in einer weitgehenden Selbstständigkeit der dezentralen Geschäftsbereiche, die dann selbstständige Soll-/Ist Vergleiche durchführen. Hier ist also der Mitarbeiter sein „eigener“ Controller.

Somit werden die Entscheidungen und Aktivitäten nach dem Prinzip des „Dua­len Steuerungssystems“ abgestimmt. Daher lässt sich auch in Einzelgeschäfts­steuerung und Portfoliosteuerung differenzieren. Bei der Einzelgeschäftssteue­rung steht die Marge des einzelnen Geschäfts im Mittelpunkt. Wohingegen bei der Portfoliosteuerung die Risiko- bzw. Ertragsänderung durch ein neue Ge- schäft im Mittelpunkt steht^[8].

1.4.4. Steuerungsadäquates Führungsinformationssystem

(Christian Fähnrich)

Wie bereits einführend erwähnt, bezieht sich die Formale Aufgabe des Control­lings auf ein systematisches Informationsmanagement, welches alle Unterneh­mensaktivitäten koordiniert. Vor dem Hintergrund, dass eine gute Entschei- dung auf einer guten Informationsbasis beruht, werden Informationen zu einer strategischen Managementressource.

Entsprechend ist es notwendig, dass alle entscheidungsspezifischen Ergebnisin­formationen vom Controlling selbst geliefert werden. Im Rahmen dieser Auf­gabe liefert das Controlling sowohl einzelgeschäftsbezogene Ergebnisinforma­tionen, als auch eine komplett transparente Ergebnisentstehung im Kundenge­schäft. Dasselbe gilt für den Bereich der zentralen Struktursteuerung (Anlage-, Refinanzierungs- und Handelsbereiche). Zudem sind auch noch Risikoperfor­mance- und Risikotragfähigkeits-Informationen über Gegenparteien und Marktrisiken vom Controlling zu liefern (z.B. an das Bankmanagement). Die dabei verwendeten Kalkulationsformen, der klassischen Margenkalkulation sowie die moderne Marktzinsmethode, werden in einem späteren Kapitel erläu- tert.^[9]

2. BaSGÍ II (Denise Manns)

2.1. Entwicklung und Regelung von Basel II

(Denise Manns)

Durch den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht wurde 1988 eine internationa­le Eigenkapitalvereinbarung beschlossen, welche zum Ziel hatte, eine ange­messene Eigenkapitalausstattung der Banken zu sichern und einheitliche Wett­bewerbsbedingungen herzustellen. Dies sollte verhindern, dass Banken ohne geeignete Eigenkapitalunterlegung weiter ihre Geschäfte ausbauen können, und so ein Sicherheitsrisiko für das Bankengeschäft darstellen.

Jedoch waren in der ersten Basler Eigenkapitalvereinbarung noch einige kon­zeptionelle Schwächen zu erkennen. So kam es bei Basel I beispielsweise zu einer Fehlallokation des Kapitals aufgrund mangelnder Berücksichtigung der eigentlichen betriebswirtschaftlichen Anforderungen an die Eigenmittelunter­legung. Dies führte zu einer Förderung der Kapitalarbitrage bei Banken. Im Rahmen der Kapitalarbitrage schlossen Banken insbesondere im Ausland Kre­ditverträge mit höheren Risiken ab, und verschlechterten so die Qualität ihres Gesamtportfolios. Sie brauchten aufgrund der kategorisierten Eigenmittelunter­legung in Basel I diese Kredite nicht mit mehr Eigenmitteln unterlegen, obwohl diese von schlechterer Qualität waren. So mussten die Banken nach Basel I

Kredite nur mit 8 % Eigenmitteln unterlegen, wenn sie diese an den privaten Nichtbankensektor vergeben haben. Ein weiterer Grund für eine neue Eigenka­pitalvereinbarung ist die mangelnde Berücksichtigung von Methoden zur Min­derung des Kreditrisikos. Bei Basel I wurden beispielsweise Sicherheiten und Garantien nur in sehr geringem Maße in die Bewertung des Kreditrisikos ein­bezogen.

Ziel der neuen Eigenkapitalvereinbarung (Basel II) war es mehr Sicherheit und Solidität im volatilen Bankenwesen zu gewährleisten. Dieses Ziel sollte durch eine stärkere Betonung des Zusammenspiels von Kontrollsystemen, Geschäfts­führung, aufsichtsrechtlicher Überprüfung und Marktdisziplin realisiert wer­den. Die neue Basler Eigenkapitalvereinbarung baute die Stabilität des Finanz­systems auf drei Säulen (Mindestkapitalanforderungen, aufsichtsrechtliche Überprüfungsverfahren, Marktdisziplin) auf. Das Drei-Säulen-Modell wird in der nachfolgenden Grafik dargestellt und im Anschluss erläutert.^[10]

Quelle: Anacker, Ralf; Vorlesungsskript; 4. Vorlesung Abbildung 3 Die drei Säulen der Basler Eigenkapitalvereinbarung

Die erste Säule „Mindestkapitalanforderung“ beschäftigt sich mit der Absiche­rung der Kredit- und Marktrisiken, sowie der operationellen Risiken. Dabei wurden vom Basler Ausschuss die pauschalen Regelungen aus Basel I weitest­gehend ersetzt. Zum einen wurde den Banken ein flexibler Rahmen gegeben, innerhalb dem sie ihre Mindestkapitalanforderungen, vorbehaltlich einer auf­sichtsrechtlichen Überprüfung, bestimmen konnten. Zum anderen wurde ein Anreiz für Banken geschaffen ein geeignetes Risikomanagement aufzubauen, Mindestkapital- Überprüfungsverfahren Marktdisziplin anforderungen der Bankenaufsicht Beurteilung der Risiko- · Erweiterung der Offen­schätzungen der Banken legungspflichten welches sie für eine genauere Risikomessung gezielt belohnt. Zudem werden nun die Methoden zur Senkung der Kreditrisiken wie z.B. Garantien und Si­cherheiten stärker berücksichtigt. Unverändert zu Basel I hingegen blieben die Definitionen der Begriffe Eigenkapital und der des Solvalibitätskoeffizienten.

Die zweite Säule beschäftigt sich mit den Überprüfungsverfahren der Banken­aufsicht bei der Beurteilung der Risikoeinschätzung in den Banken. Hierunter fallen das Risikomanagement sowie interne Verfahren und Prüfungen. Der Basler Ausschuss schlägt in diesem Zusammenhang ein Verfahren vor, bei dem die Aufsichtsinstanzen dafür sorge tragen, dass sämtliche Banken über geeignete interne Verfahren zur Beurteilung ihres Eigenmittelbedarfs verfügen. Darüber hinaus sollen die Banken Vorgaben für die Eigenmittelunterlegung aufstellen, die ihrem Risikoprofil und Kontrollumfeld entsprechen, was eben­falls durch die Aufsichtsinstanzen überprüft wird.

In der dritten Säule soll die Marktdisziplin mit einer Erweiterung der Offenle­gungspflicht für Banken, hinsichtlich Eigenkapitalausstattung, Kapitalstruktur und Risikoengagements garantiert werden. Damit trägt der Basler Ausschuss seiner Auffassung Rechnung, dass den Marktteilnehmern der Zugang zu In­formationen über das Risikoprofil und den Kapitaldaten einer Bank, zum Zwe­cke der Auswertung, zu ermöglichen ist. Die Vorschläge zur Umsetzung dieser Auffassung enthalten umfassende Empfehlungen zur Offenlegung der Kapital­struktur, den vorhandenen Risiken, sowie zur angemessenen Eigenkapitalaus- stattung.^[11]

2.2. Auswirkungen auf das Bankencontrolling

(Denise Manns)

Nach der neuen Basler Eigenkapitalvereinbarung sind die Banken verpflichtet, Kredite und Marktrisiken mit entsprechenden Eigenmitteln zu unterlegen. In Basel II wird dabei zwischen dem Ausfallrisiko, dem spezifischen Risiko und dem allgemeinen Marktrisiko unterschieden. Diese Unterscheidung wurde vom Basler Ausschuss 2001 durch die Empfehlung erweitert, auch die operationel­len Risiken mit Eigenkapital zu unterlegen. Hierbei ist zu beachten, dass die Risiken bei der Berechnung streng getrennt von einander zu betrachten sind.

Diese Regelungen hatten im Bankencontrolling Auswirkungen insbesondere auf das Kreditrisikomanagement.

Der Aufbau und die Sicherstellung eines Kreditmanagements gehört zu den zentralen Aufgaben des Bankencontrolling. Entsprechend werden nun die Prin­zipien eines modernen Kreditrisikomanagements, unter Berücksichtigung der Regelungen in Basel II, beschrieben.

Die erste Aufgabe, die dabei auf das Bankencontrolling zukommt, ist die Schaffung einer geeigneten Kreditrisikoumgebung. Dies verlangt zunächst einmal, dass die Verantwortung für die Strategie im Kreditgeschäft bei den Vorständen liegt, während die Umsetzung der Strategien und der Einsatz der entsprechenden Instrumente in den Aufgabenbereich der zweiten Führungs­ebene fallen. Zudem gehört zu einer adäquaten Kreditrisiko-Umgebung, dass die betreffenden Kreditrisiken in allen Dimensionen (z.B. Kunden, Produkte, Vertrieb) analysiert und geprüft werden.

Eine weitere Empfehlung des Basler Ausschusses, im Rahmen eines modernen Kreditrisikomanagements, ist die Sicherstellung eines soliden Kreditvergabe­prozesses. Darin fordert der Basler Ausschuss den Einsatz objektiver, wohl definierter Kriterien bei der Kreditentscheidung, sowie die Einführung einer mehrstufigen Limitsystematik. Zudem wird eine klare Dokumentation der Kre­ditvergabe- und Prolongationsprozesse vom Basler Ausschuss erwartet. Ab­schließend wird vom Basler Ausschuss noch darauf hingewiesen, dass auf die Vermeidung von Klumpenrisiken zu achten ist.

Als drittes Prinzip im modernen Kreditrisikomanagement wird eine angemes­sene Kreditverwaltung vom Ausschuss gefordert. Dies beinhaltet den Einsatz eines Management-Informationssystems im Rahmen des Kreditrisikocontrol­lings. Dazu gehören die laufende Bewertung von Sicherheiten, die ständige Anpassung der Kreditlinien, sowie die Bewertung der Kreditrisiken in soge­nannten „Stress-Tests“.

Ein weiterer Punkt der Empfehlungen beschreibt die Überwachung des Kredit­portfolios. Zentrale Forderung ist dabei die Einführung eines Systems, das die Zusammensetzung des Kreditportfolios kontrolliert, was auch zur Vermeidung von Konzentrationsrisiken beiträgt.

[...]

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^[1] Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. XV (Vorwort)

^[2] Vgl. Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling; S. 5 ff.

^[3] Horvath, Peter: Controlling; S. 144

^[4] Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. 6 f.

^[5] Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. 7 ff.

^[6] Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. 6 f.

^[7] Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. 7 ff.

^[8] Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. 11 ff.

^[9] Vgl. Schierenbeck, Henner: Ertragsorientiertes Bankmanagement Band 1; S. 13 f.

^[10] Vgl. Anacker, Ralf: Vorlesungsskript; 4. Vorlesung

^[11] Vgl. Anacker, Ralf: Vorlesungsskript; 4. Vorlesung