Erstellung eines Businessplans. Eine dezentrale Einkaufsabteilung in einer chinesischen Vertriebsniederlassung

Unter Berücksichtigung kultureller Besonderheiten


Hausarbeit (Hauptseminar), 2015

17 Seiten, Note: 1,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Executive Summary

2. Unternehmen

3. Markt

4. Prozesse

5. Personalstrategie

6. Rechtliche Rahmenbedingungen

7. Zeitrahmen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arbeitskosten je Stunde

Abbildung 2: SWOT-Matrix

Abbildung 3: Ausprägung der Kulturdimensionen von China und Deutschland im Vergleich

1. Executive Summary

In dieser Seminararbeit soll der erfolgsorientierte Aufbau eines eigenen Einkaufsbüros in einem asiatischen Land untersucht werden.

Betrachtet wird dabei ein Beispielunternehmen aus dem deutschen Mittelstand, dass vertriebsseitig bereits sehr erfolgreich tätig ist, seine Beschaffungsbemühungen bisher aber hauptsächlich auf Deutschland und das nahe europäische Ausland bezieht. Neben den Möglichkeiten durch Wachstum und Marktbeherrschung einen größeren Gewinn zu generieren, soll somit der Gewinn durch weitreichende Kosteneinsparungen per Be­schaffung in einem Billiglohnland gesteigert werden, um der Unternehmensvision einer ganzheitlichen Marktdurchdringung auch in diesem Aspekt gerecht zu werden.

Verfolgt wird dabei der Ansatz der so genannten „Glocalisation“, also einer effizienten Mischung aus lokalen und globalen Bestrebungen, im Aufbau einer globalen Single­Sourcing Strategie für A-Güter1.

„Don't Diminish Local Initiatice“ (Zitat Levi Strauss).

2. Unternehmen

Der Unternehmenszweck des betrachteten mittelständischen Unternehmens ist die Entwicklung, Herstellung und der Vertrieb von Laborgeräten zur Probenvorbereitung. Um hierbei erfolgreich auf dem weltweiten Markt agieren zu können, wird eine Strate­gie der Technologieführerschaft2 angestrebt und die eigene Position seit Jahren erfolg­reich im Markt verteidigt, wodurch über die letzten 8 Jahre ein stetiges Umsatzwachs­tum im zweistelligen Prozentbereich erreicht werden konnte und das Unternehmen weltweiter Marktführer wurde.

Der Hauptsitz im Großraum Düsseldorf ist gleichzeitig auch der einzige Produktions­standort. Wichtig ist hierbei jedoch, dass bei der Produktion zu 98 % lediglich montie­rende Tätigkeiten anfallen, da alle verwendeten Bauteile (Elektronikkomponenten, Motoren, zerspante Stahlerzeugnisse, Kunststoffgehäuse, u.a.) von Zulieferern beschafft werden. Es erfolgt also eine Fokussierung auf die Kernkompetenzen des Unternehmens bei gleichzeitig verstärktem Outsourcing und daraus resultierendem erhöhtem Beschaf­fungsvolumen.

Eigene Tochterunternehmen als Vertriebsniederlassungen werden in Frankreich, Italien, Großbritannien, den Vereinigten Staaten, Russland, China und Japan unterhalten.

Der Markt für probenvorbereitende Laborgeräte unterliegt zwar einem stetigen Wachs­tum, dennoch sollen die Gewinne des Unternehmens nicht nur durch Umsatzsteigerun­gen (in diesem Fall Marktdurchdringung und Marktentwicklung nach Ansoff3 ), son­dern auch durch gesenkte Kosten signifikant erhöht werden. Durch die geringe Fertigungstiefe (rein montierende Produktion) und das damit einhergehende große Beschaffungsvolumen, ergeben sich im Beschaffungsbereich große Einsparpotentiale, die durch die Erschließung neuer Beschaffungsmärkte realisiert werden sollen. Ziel ist dabei die Integration eines eigenen Einkaufsbüros in Asien, um von dort aus für ausge­wählte Artikel eine globale Single-Sourcing Strategie4 realisieren zu können. Unab­dingbar ist dabei auf Grund der Technologieführerschaft, „dass das Qualitätsniveau der Produkte durch eine preisbewusste Global-Sourcing-Strategie nicht gefährdet wird“5.

3. Markt

Für die Expansion in andere Länder, sei es auf der Vertriebs- oder der Beschaffungssei­te, ist zu allererst zu klären welche Märkte in den näheren Fokus rücken. Hierbei ist eine Untersuchung der jeweiligen Märkte mit der PEST-Analyse hilfreich, bei der das Un­ternehmen mit allen weiteren relevanten Interessengruppen wie Lieferanten, Kunden, Konkurrenten, Distributoren im Makroumfeld in Relation gesetzt wird6. Dabei wird in vier verschiedene Ausrichtungen unterschieden: politische Faktoren (political), ökono­mische Faktoren (economical), sozio-kulturelle Faktoren (social) und technologische Faktoren (technological). Im Anschluss kann durch eine detaillierte SWOT-Analyse der ausgewählte Markt näher untersucht und in Bezug zum eigenen Unternehmen gesetzt werden.

Zwar existieren bereits Beschaffungsbeziehungen zu Lieferanten in Indien, da diese aber nicht als zufriedenstellend zu bewerten sind, ergibt sich ein weiterer Grund für die Expansion auf einen weiteren Beschaffungsmarkt durch ein eigenes Einkaufsbüro vor Ort, dass direkt an eine existierendes Vertriebsbüro angegliedert seien soll. Durch diese Prämisse und die gewünschte Ausrichtung auf den asiatischen Markt kamen nur zwei Länder in Frage: China und Japan. Japan ist traditionell nicht unter den Ländern mit günstigen Fertigungsstandorten anzusiedeln7, weshalb die Wahl auf China gefallen ist. Es wird daher in dieser Seminararbeit auf eine PEST-Analyse verzichtet.

Die weiteren Marktbedingungen sollen nun als detaillierte SWOT-Analyse betrachtet und bewertet werden. Hierbei werden die unternehmenseigenen Stärken (Strenghts) und Schwächen (Weaknesses) mit denen der Umwelt (z.B. Konkurrenten) in Beziehung gesetzt. Auf einer weiteren Ebene werden dann zukünftige Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) beurteilt, um im letzten Schritt in einer schematischen Darstellung die Ergebnisse zusammenzuführen8.

Stärken:

Als eindeutige Stärke des betrachteten Unternehmens ist das in Shanghai ansässige Vertriebsbüro zu nennen. Durch die sechs dort angestellten Mitarbeiter wird ein erster Bezug zum Land im Allgemeinen und zu den dort vorherrschenden Geschäftsgepflo­genheiten im Speziellen geschaffen. Die Einheimischen Mitarbeiter überbrücken die typischen Markteintrittsbarrieren wie z.B. die fremde Sprache. Zwar ist mittlerweile Englisch fast weltweit als Geschäftssprache vertreten, dennoch kann es bei Übersetzun­gen immer wieder zu Schwierigkeiten kommen, da letztendlich die Inhalte zuerst vom Deutschen ins Englische, und vom Englischen ins Chinesische übersetzt werden müs­sen, respektive umgekehrt. Vor allem bei Fragestellungen aus dem technischen Bereich, bei denen viele Fachtermini Verwendung finden, ergeben sich hierbei Schwierigkeiten. Aber auch über das gesprochene Wort hinaus ergeben sich durch die unterschiedlichen Kulturen der non-verbalen Kommunikation Schwierigkeiten, die durch angestellte Einheimische auf ein Minimum reduziert werden können9.

Um potentielle Lieferanten ausreichend auditieren zu können sind Besuche in den Pro­duktionsstätten unabdingbar. Durch die Mitarbeiter vor Ort, die sich als Einheimische auch mit der Verkehrsinfrastruktur auskennen, sind solche Lieferantenbesuche einfacher und kostengünstiger umzusetzen als bei Reisen eines Einkäufers von Deutschland aus. Letztlich ergibt sich aber auch bei den Versuchen der ersten Identifikation von potenti­ellen Lieferanten, also bei der Beschaffungsmarktforschung, ein enormer Vorteil durch die Anwesenheit vor Ort. Unternehmensbeziehungen, die tatsächlich zu Preisreduktio­nen im Vergleich zu deutschen oder europäischen Lieferanten führen, sind meist vom Ausland nicht zu identifizieren, dass es sich vor allem um kleine bis mittlere Betriebe handelt, die ihr eigenes Wirken noch nicht auf das europäische Ausland ausgerichtet haben.

Auf Grund der existierenden Handelsbeziehung mit dem Vertriebsbüro, sind sowohl auf der chinesischen als auch auf der deutschen Unternehmensseite bereits Grundkenntnisse über die nötige Transportlogistik und die speziellen rechtlichen Grundlagen beim Han­del mit China vorhanden. Das Zoll- und Einfuhrprozedere ist beidseitig grundlegen bekannt und müsste für eine umfassende Beschaffung von chinesischen Bauteilen ledig­lich ausgebaut werden.

Bevor die fertige Ware den langen und kostspieligen Transportweg per Schiff nach Deutschland antritt, kann durch Mitarbeiter vor Ort die Qualität und Güte untersucht werden. Dadurch können etwaige mangelhafte Lieferungen bereits vor dem Versand identifiziert und zurückgewiesen werden, was zu geringen Transport- bzw. Qualitäts­kosten führt.

Schwächen:

Die größte Schwäche resultiert aus dem hohen Qualitätsanspruch an die zu liefernde Ware und die unterschiedlichen technischen Standards und Normen bei der Bearbeitung und Klassifizierung der Ware.

Um die Rolle als Technologieführer nicht zu gefährden, und den Wirkungsgrad und die Qualität der produzierten Geräte nicht zu senken, ist es nötig auch von den zu entwi­ckelnden chinesischen Lieferanten eine identische und vor allem gleichbleibende Quali­tät zu erhalten. Da es aber nur wenige weltweit gültige Standards und Normen gibt, ist hier eine Kategorisierung trotz technischer Dokumentation schwierig. Im Gegensatz zu Großkonzernen der Automobilindustrie können nicht eigene Standards geschaffen und den Lieferanten diktiert werden.

Die bisher für den europäischen Beschaffungsmarkt erstellten Zeichnungen müssen an chinesische Standards angepasst werden. Dafür müssen Maße und Toleranzen einzelner Bauteile angepasst werden, Werkstoffbezeichnungen gegenübergestellt und ergänzt werden und sogar alternative Farb- und Lackbezeichnungen entwickelt werden. Der dadurch entstehende Aufwand für die Entwicklungs- und Einkaufsabteilung steht vor­erst in keinem Zusammenhang zum erwarteten Einsparpotential, was aber später bei den Risiken näher erläutert wird.

Der unter den Stärken aufgeführte Punkt der abschließenden Warenausgangskontrolle vor dem Versand der Ware unterliegt gleichzeitig auch einer Schwäche: durch die große räumliche Distanz ist es schwierig bei den Mitarbeitern vor Ort in China das gleiche Qualitätsverständnis aufzubauen, wie bei den Mitarbeitern der Wareneingangskontrolle in Deutschland. Da es hierbei zwar um meist objektive aber qualitative Merkmale geht, ist eine eindeutige Kommunikation dieser Merkmale sehr schwierig. Abhilfe könnte hier eine Schulung des chinesischen Mitarbeiters im Hauptsitz in Deutschland schaffen.

Chancen:

Die größte zu entwickelnde Chance liegt klar beim angestrebten Einsparpotential. Zwar lassen sich auf den Seiten des Statistischen Bundesamtes keine Angaben zu den Ar­beitskosten in China finden, wenn man aber von einem Mittelwert zwischen den Ar­beitskosten der Nachbarländer Japan (hochpreisig) und Korea (niedrigpreisig) ausgeht, lagen die Arbeitskosten in China im Jahr 2008 ca. 54 % und 2009 ca. 52 % unter denen in Deutschland, siehe Abbildung 1.

Arbeitskosten je Stunde in US-$

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Arbeitskosten je Stunde10

Bei einer sinnvollen Auswahl von Beschaffungsartikeln, deren Beschaffungspreis einen hohen Lohnkostenanteil enthält, können schon durch die relativ geringen Arbeitskosten große Einsparungen erwartet werden. Darüber hinaus ist aber auch das Materialpreisni­veau für Edelstähle und ähnliche Halbzeuge im Vergleich zu Deutschland weitaus geringer10 11, weshalb auch dadurch weitere Einsparungen möglich sein sollten. Intern wird bei dem betrachteten Unternehmen mit einer Einsparquote von 50-65 % des deut­schen Marktpreises kalkuliert, inklusive Transport frei Haus.

Weitere Auswirkungen auf den Beschaffungspreis hat auch das Wechselkursverhältnis zwischen Euro, US-Dollar und dem chinesischen Renminbi, wodurch sich weitere Einsparungen ergeben können. Auf Grund der aktuellen wirtschaftlichen Situation ist dies aber zur Zeit als Risiko zu werten (siehe unten).

Risiken:

Obwohl durch die Einbindung des eigenen Vertriebsbüros in die Beschaffungsorganisa­tion bereits einige Schwächen eliminiert werden können, verbleibt dennoch ein umfang­reiches Feld an Risiken. Zum einen ist zwar bekannt wie die Transportlogistik für ein­zelne Maschinen zwischen China und Deutschland organisiert werden kann, ob dies aber bei Serienlieferungen von Maschinenbauteilen ebenso bewerkstelligt werden kann ist ungewiss. Die zu erwartenden weitaus höheren Transportmengen ergeben hierbei ein Risiko. Zum anderen ist auf Grund der großen Entfernung die Gefahr so genannter sunk costs12 bei der Lieferantenentwicklung relativ hoch, was aber auch mit den kulturellen Begebenheiten einhergeht (siehe Punkt 5.)

Das wohl größte Risiko sind aber die über die letzten Jahre kontinuierlich gestiegenen Lebenshaltungs- und Lohnkosten in China. So sind die Mindestlöhne in China „in den vergangenen Jahren um über 20 Prozent“13 gestiegen. Sollte sich hierbei keine Ab­schwächung einstellen und das Lohniveau weiterhin derart starke Zuwächse verzeich­nen, wäre schon in wenigen Jahren keine kostengünstige Beschaffung in China mehr möglich. Größere Unternehmen wandern daher verlagern ihre Beschaffung daher schon seit einigen Jahren in alternative Länder wie Vietnam14.

Weiteren großen Einfluss auf die Realisierung der gewünschten Einsparpotentiale haben auch die bereits bei den Chancen erwähnten stark volatilen Wechselkurse. Über den Zeitraum der vergangenen 12 Monate ist der Euro gegenüber dem US-Dollar ca. 13 % gefallen15. Sollte sich diese Entwicklung fortsetzen, sind jegliche Einsparpotentiale die durch den Lieferantenaufbau realisiert werden sollen hinfällig, da sie durch ungünstige Wechselkurse zunichte gemacht werden.

[...]


1 Vgl. Wildemann, H. (2008).

2 Vgl. Porter, M.E. (1998), S. 150.

3 Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 35.

4 Vgl. Large, R. (2009), S.174-177.

5 Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 339.

6 Vgl. Kotler, P., Bliemel, F. (2001), S. 286.

7 Vgl. Focus.de (09.06.2012).

8 Vgl. Johnson, G., Scholes, K. (2002), S. 183.

9 Anmerkung: Hierzu mehr unter Punkt 5.

10 Vgl. Statistisches Bundesamt (2011), S. 723.

11 Vgl. Georg Grimm Edelstahlhandel (20.05.2012).

12 Vgl. Stocker, F. (2001), S. 32-33.

13 Marktundmittelstand.de (30.05.2012).

14 Handelsblatt.com (18.08.2008).

15 Financial Times Deutschland Online (11.06.2012).

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Erstellung eines Businessplans. Eine dezentrale Einkaufsabteilung in einer chinesischen Vertriebsniederlassung
Untertitel
Unter Berücksichtigung kultureller Besonderheiten
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Veranstaltung
International Management
Note
1,4
Autor
Jahr
2015
Seiten
17
Katalognummer
V930040
ISBN (eBook)
9783346254023
ISBN (Buch)
9783346254030
Sprache
Deutsch
Schlagworte
BEschaffung, Einkauf, Einkaufsorganisation, dezentrale BEschaffung, China, kulturelle Besonderheiten, Asien, Logistik, Wertschöpfungskette, SCM, Supply Chain Management, Hofstede, Einkaufspotentialanalyse, Rationalisierungspotentiale, Niedriglohnland, SWOT, PEST Analyse, Kulturdimensionen, Lieferantenbeziehungen, Einsparungen, LCC Sourcing, Global Sourcing, Individualismus vs. Kollektivismus
Arbeit zitieren
Benedikt Tschorn (Autor), 2015, Erstellung eines Businessplans. Eine dezentrale Einkaufsabteilung in einer chinesischen Vertriebsniederlassung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/930040

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