Die Netzwerkorganisation als Modell der Unternehmensorganisation

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Netzwerkorganisation als ein Modell der Unternehmensorganisation
2.1 Definitorische Grundlagen und Abgrenzungen
2.1.1 Charakterisierung der internen Netzwerkorganisation
2.1.2 Anwendungsfelder der internen Netzwerkorganisation
2.1.3 Abgrenzung der internen Betrachtung zu anderen Analyseebenen
2.1.4 Abgrenzung von Netzwerken zu anderen ökonomischen Organisationsformen
2.1.5 Abgrenzung der internen Netzwerkorganisation zu anderen Formen der Unternehmensgestaltung
2.2 Theoretische Erklärungsansätze der Netzwerkorganisation
2.3 Das Modell der internen Netzwerkorganisation als „Mythos“

3. Beurteilung des Modells der internen Netzwerksorganisation
3.1 Klassifikation der Kriterien
3.2 Kriterien auf Individualebene
3.2.1 Personenbezogene Kriterien
3.2.1.1 Vertrauen
3.2.1.2 Arbeitszufriedenheit
3.2.1.3 Fähigkeiten und individuelle Leistung
3.2.2 Der Netzwerkeffekt
3.2.2.1 Auswirkungen der strukturellen Einbettung von Akteuren
3.2.2.2 Generierung von Sozialkapital als Ergebnis der Einbettung
3.3 Kriterien auf organisatorischer Ebene
3.3.1 Ökonomische Kriterien
3.3.1.1 Gewinne und Kosten
3.3.1.2 Effizienz und Flexibilität
3.3.2 Führung von Netzwerken
3.3.2.1 Integration der Netzwerkmitglieder
3.2.2.2 Kontrolle und Einfluss
3.3.2.3 Management von Netzwerken
3.3.2.3.1 Herausforderungen an das Management
3.3.2.3.2 Netzwerk-Kompetenz
Exkurs 1: Controlling im Netzwerk
3.3.2.4 Personalführung im Netzwerk
3.3.3 Austausch von Wissen im Netzwerk
3.3.3.1 Lernen und Entstehung von Wissen
3.3.3.2 Speicherung und unkontrollierter Abfluss von Wissen
3.3.3.3 Kommunikation
Exkurs 2: Kommunikationsstrukturen in Netzwerken
3.3.4 Gruppendynamische Prozesse
3.3.4.1 Persönlichkeit und Verhalten in Gruppen
3.3.4.2 Leistungsfähigkeit von Gruppen
3.4. Zusammenfassender Überblick

4. Perspektive

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kriteriengeleiteter Vergleich der Organisationsformen „Markt“, „Netzwerk“ und „Hierarchie“

Abbildung 2: Zusammenfassender Überblick von Chancen, Risiken und Herausforderungen des Modells der Netzwerkorganisation an­hand von Kriterien auf Individualebene

Abbildung 3: Zusammenfassender Überblick von Chancen, Risiken und Herausforderungen des Modells der Netzwerkorganisation an­hand von Kriterien auf organisatorischer Ebene

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Netzwerk als Form der unternehmensinternen Organisation erfreut sich zuneh­mender Beliebtheit, insbesondere bei großen, international agierenden Unterneh- men.^{1 2 3} Auch in der Forschung nimmt die Netzwerkorganisation einen immer größeren Stellenwert ein, so stieg die Anzahl betriebswirtschaftlicher Veröffentlichungen über Netzwerke während der vergangenen vierzig Jahre exponential von einigen wenigen auf über 500 Publikationen.

Ihre Vorteile, voran die Flexibilität der einzelnen Einheiten auf ihren lokalen Märk­ten, liegen auf der Hand und scheinen vor allem auf internationale Unternehmen ei­nen so starken Anreiz auszuüben, dass sich nur wenige Veröffentlichungen ihrer Nachteile widmen. Dabei muss sie nicht zwangsläufig die überlegende Organisati­onsform darstellen, vielmehr sollte bedacht werden, dass sie ebenso wie andere Or­ganisationsformen Risiken und Gefahren birgt.⁴

Ziel dieser Arbeit ist es damit, die interne Netzwerkorganisation auch kritisch zu betrachten und anhand diverser Kriterien in ihrer Einsetzbarkeit zu beurteilen. In Abschnitt 2 soll sie zu diesem Zweck kurz charakterisiert, in ihren Anwendungsfel­dern beleuchtet und gegenüber der externen Netzwerksorganisation sowie anderen Organisationsformen abgegrenzt werden. Ferner soll auf theoretische Erklärungsan­sätze und auf ihre Bedeutung in der Unternehmenspraxis eingegangen werden.

In Abschnitt 3 erfolgt ihre Beurteilung hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken, in­dem einerseits auf der Ebene der Individuen Aspekte wie Vertrauen, Arbeitszufrie­denheit und Leistung betrachtet werden. Sind die Individuen in ihrem Netzwerk strukturell eingebettet, hat dies Auswirkungen auf das Handeln - man spricht vom sogenannten positiven oder negativen „Netzwerkeffekt“, durch welchen Sozialkapi­tal generiert werden kann.⁵ Sowohl die Einbettung als auch das Sozialkapital werden ebenfalls Gegenstand der Beurteilung werden.

Andererseits wird die interne Netzwerkorganisation auf organisatorischer Ebene be­urteilt. Dies geschieht zuerst anhand rein ökonomischer Gegenüberstellungen von Gewinnen und Kosten sowie Flexibilität und Effizienz. Es folgt die Betrachtung der Führung in Netzwerken, das heißt, der Integration von Netzwerkmitgliedern, Mög­lichkeiten zur Kontrolle und Einflussnahme, des Managements sowie der Personal­führung. Der dritte Themenkomplex beschäftigt sich mit dem Lernen und Generie­rens von Wissen, der Sicherung dessen und der Kommunikation im Netzwerk. Zu­letzt wird die interne Netzwerksorganisation hinsichtlich gruppendynamischer Pro­zesse analysiert, dazu gehören die Persönlichkeit und das Verhalten Einzelner in Gruppen und die Leistungsfähigkeit von Gruppen. Mit einem zusammenfassenden Überblick, einem Ausblick auf mögliche Entwick­lungen und einem Fazit endet diese Arbeit.

2. Die Netzwerkorganisation als ein Modell der Unternehmensorganisation

2.1 Definitorische Grundlagen und Abgrenzungen

2.1.1 Charakterisierung der internen Netzwerkorganisation

Als mögliche Organisationsform von Unternehmen zeichnet sich die interne Netz­werkorganisation als lockeres Beziehungsgefüge zwischen einer Zentrale und einzel­nen Einheiten, beispielweise Arbeitsteams, Filialen oder Produktionsstätten, aus.⁶ Diese sind miteinander durch wechselseitige Abhängigkeiten und horizontalen Ko­operationen verbunden und verfügen über eine hohe Selbstständigkeit.⁷ Der entste­henden Dezentralität und Eigendynamik muss mit Koordinations- und Integrations­mechanismen wie einer adäquaten Informations- und Kommunikationsstruktur, ge­meinsamen Zielen, geteilten Werten und qualifizierten Mitarbeitern entgegen gewirkt werden, um die Abstimmung und Verbindung der Einheiten untereinander zu ge- währleisten.⁸

Die idealtypischen Ziele, welche mit der internen Netzwerkorganisation erreicht werden sollen, sind die der Effizienz, der Flexibilität am Markt sowie der verbesser­ten Fähigkeit zu Lernen.⁹ Letztgenannter Aspekt ist begründet in der Tatsache, dass in streng hierarchischen Unternehmen der Entscheidungs- und Kommunikationsfluss von der Spitze in untere Hierarchieebenen führt und damit nur wenig innovativ ist, während in einer Netzwerkorganisation Verbindungen zwischen den Einheiten eta­bliert werden können, um Wissensvorsprünge einzelner für die gesamte Organisation nutzen zu können.¹⁰ Nach diesen Verbindungen lassen sich nach Bartlet/Ghoshal (1990) die Mitglieder gemäß ihrer Rollen im Netzwerk in vier Gruppen aufteilen:¹¹

1. Strategischer Führer: Das Mitglied hat Zugriff auf wichtige Ressour­cen und ist in einem wichtigen Markt tätig; es leistet so einen Beitrag zur Entstehung und Umsetzung der Strategie des gesamten Unter­nehmens.
2. Mitwirkende Rolle: Das Mitglied hat Zugriff auf wichtige Ressour­cen, ist aber in einem unbedeutenden Markt tätig und kann dem ge­samten Unternehmen nur unterstützend zur Seite stehen.
3. Ausführende Rolle: Das Mitglied hat wenig Zugriff auf Ressourcen und Kompetenzen, wirkt zugleich in einem bedeutungslosen Markt und trägt nur zur Gesamtwertschöpfung des Unternehmens bei.
4. Schwarzes Loch: Das Mitglied hat zu wenig Zugriff auf Ressourcen in einem wichtigen Markt, muss also vom Gesamtunternehmen oder durch externe Kooperationen gestärkt werden.¹²

Trotz der hohen Eigenständig der Mitglieder sowie der Tatsache, dass diese Organi­sationsform vom Grundsatz her hierarchiefrei ist, darf nicht übersehen werden, dass es auch in Netzwerken immer eine hierarchische Struktur gibt.¹³ Diese beruht jedoch stärker als bei anderen Organisationsformen auf spontaner Koordination sowie in­formeller Kommunikation und hat sich im Laufe der Zeit entwickelt.¹⁴ Ordnungsver­hältnisse werden darin durch Vertrauen ersetzt, denn Leistung und Gegenleistung sind oft zeitlich versetzt und nicht so eindeutig auszumachen wie in einer klassischen Hierarchie.¹⁵ Handeln auf Gegenseitigkeit wird vermehrt zum Erfolgsfaktor.^{16 17 18} Somit bilden organisatorische Bestimmungen nur noch die Rahmenbedingungen, welche den reibungslosen Ablauf im Netzwerk regeln sollen, während die Struktur des Netzwerks in ihren sozialen Beziehungen fundiert ist und sich an Kompetenzzentren oder Spezialisten im Netzwerk orientiert. Durch ebendiese Rahmenbedingungen bleiben jedoch auch formelle hierarchische Strukturen innerhalb eines netzwerkartig organisierten Unternehmens erhalten, obgleich die Zentrale ihre Weisungsbefugnisse nicht zwingend nutzen muss und den Netzwerksmitgliedern das maximale Ausmaß 18 an Selbstabstimmung durch Dezentralisation sowie Delegation ermöglichen kann.

2.1.2 Anwendungsfelder der internen Netzwerkorganisation

Das Netzwerk als Form der internen Organisation wird bevorzugt von international operierenden Unternehmen eingesetzt, um Besonderheiten auf lokalen Märkten be­gegnen zu können.¹⁹ Dies bedeutet eine erhöhte Flexibilität für das gesamte Unter­nehmen, denn die Einheiten im Netzwerk können marktspezifisch auf Nachfrageun­sicherheiten reagieren, ohne dass andere Einheiten davon betroffen werden.²⁰ Parallel soll mittels geteilter Werte die Koordination der Einheiten in den verschiedenen Re­gionen ermöglicht werden, um diese schlussendlich auf das Gesamtziel des Unter­nehmens auszurichten.^{21 22 23} Bartlett/Ghoshal (1990) unterscheiden zwischen multinatio­nal, global, international sowie transnational tätigen Unternehmen und bezeichnen 22 die interne Netzwerkorganisation für letztgenannte als passende Organisationsform. Obwohl diese detaillierte Unterscheidung Sinn macht, soll ihr im folgenden nicht nachgegangen werden, da sie kein wichtiger Gegenstand dieser Arbeit ist.

Damit einher geht der Begriff der „Multinational Company“ (MNC) von Fors- gren/Holm/Johanson (2005). Diesem zufolge besteht eine Organisation aus vielen, lose miteinander verbundenen und international agierenden Einheiten, beziehungs­weise Tochtergesellschaften, mit jeweils unterschiedlichen Ressourcen und zum Teil gegensätzlichen Interessen. Das bedeutet zugleich, dass die Einheiten sowohl in in­terne als auch in externe Netzwerke eingebettet sind und Rollen in zwei Netzwerken einnehmen. Auch wird die Abgrenzung dessen, was überhaupt zum Netzwerk gehört, auf diese Weise schwierig und abhängig vom Standpunkt des Betrachters. Schließ­lich kann eine Einheit beispielsweise anteilsmäßig nur mit weniger als der Hälfte zu einem Unternehmen und operational trotzdem zu diesem gehören. Auf diese und weitere Probleme wird in Abschnitt 3.3 vertiefend eingegangen.

2.1.3 Abgrenzung der internen Betrachtung zu anderen Analyseebenen

Während in Abschnitt 2.1.1 nur auf die interne Netzwerkorganisation als Organisati­onsform zwischen Einheiten innerhalb eines Unternehmens eingegangen worden ist, soll sie nun gegenüber Netzwerken zwischen Individuen einerseits und Netzwerken zwischen Unternehmen andererseits abgegrenzt werden.²⁴

Damit existieren drei mögliche Analyseebenen:

1. interpersonale Netzwerke
2. intraorganisationale Netzwerke
3. interorganisationale Netzwerke

Die Betrachtungsobjekte der internen Netzwerkorganisation sind folgerichtig die intraorganisationalen Netzwerke. Interpersonale Netzwerke unterscheiden sich von diesen dadurch, dass ausschließlich sie durch die Beziehungen einzelner Personen zueinander entstehen. Genaugenommen ist jedes soziale System ein Netzwerk, hier soll jedoch die Auffassung verfolgt werden, dass Netzwerke dichter sind als der Rest des Systems, sich also durch stärkere Beziehungen auszeichnen. Interorganisationale, beziehungsweise externe Netzwerke, hingegen beschreiben Formen der Zusammen­arbeit zwischen Organisationen, wie beispielsweise Joint Ventures und Allianzen, und besitzen keine formalen hierarchischen Strukturen.^{25 26}

Da allerdings jedes Netzwerk in ein größeres eingebettet ist, oder, gegenteilig be­trachtet, aus Netzwerken besteht, können alle drei Analyseebenen zu einer kriterien- geleiteten Beurteilung der internen Netzwerksorganisation beitragen.²⁷ Vier (1995) unterstreicht dies, indem er die Unterscheidung von intra- und interpersonalen Orga­nisationen als eine rein technische beschreibt und sich ihm zufolge eingesetzte Maß­nahmen auf beiden Analyseebenen entsprechen und/oder bedingen.^{28 29}

2.1.4 Abgrenzung von Netzwerken zu anderen ökonomischen Organisations­formen

Bei einer Netzwerkorganisation handelt es sich um eine hybride Form der Organisa- 29 tion, welche zwischen den beiden Extremen „Markt“ und „Hierarchie“ exisitiert.

Allerdings treten diese in ihrer Reinform praktisch nicht in Erscheinung, denn kein Markt weist keine Elemente der Hierarchie auf und eine Hierarchie umfasst immer auch Prinzipien des Marktes, sodass bei jeder Organisationsform strenggenommen ein Netzwerk vorliegt.³⁰

Powell (1990) grenzt Netzwerke von den beiden Extremformen anhand verschiede­ner Kriterien ab:^{31 32 33}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kriteriengeleiteter Vergleich der Organisationsformen „Markt“, „Netzwerk“ und „Hierarchie“.

Quelle: In Anlehnung an Powell (1990).32

Auf Märkten sind vor allem das Produkt sowie dessen schneller und transparenter Austausch relevant, weswegen der Preis, welcher alle relevanten Informationen be- inhaltet, als alleiniges Kommunikations- und Koordinationsmittel ausreicht. Abge­sichert wird der Austausch durch die Möglichkeit, juristische Schritte einleiten zu können.^{34 35} Basierend auf Arbeitsverträgen, erfolgt in Hierarchien die Koordination hingegen durch Autorität und Weisungen, um die spezialisierten Mitarbeiter auf ein übergeordnetes Ziel auszurichten. Als Kombination dieser beiden Formen entsteht das Netzwerk als eine Organisationsform, welche sowohl Elemente des Marktes als auch der Hierarchie miteinander vereint.³⁶ Dabei kann es entweder als komplett unabhängige Organisationsform oder zwischen den beiden Extremen als Hybridform auf einem Kontinuum angesehen werden, wobei mit dieser Perspektive interne Netzwerke von vornhinein tendenziell stärker der Hierarchie als dem Markt zuge­ordnet sind.³⁷

2.1.5 Abgrenzung der internen Netzwerkorganisation zu anderen Formen der Unternehmensgestaltung

Nach der allgemeinen Abgrenzung von Netzwerken gegenüber anderen ökonomi­schen Organisationsformen soll nun die interne Netzwerkorganisation von anderen möglichen Organisationsformen zur Gestaltung eines Unternehmens unterschieden werden.

Zur Bildung von Stellen und Abteilungen existieren mit der divisionalen und funk­tionalen Struktur zwei grundsätzliche, hierarchische Alternativen der Erschaffung einer Primärorganisation, die sich als vorteilhaft für Routineaufgaben erweisen.³⁸ Aufgrund spezifischer Nachteile wie eines eher innovationsfeindlichen Klimas wer­den sie jedoch des öfteren um Sekundärorganisationen wie dem Projektmanagement ergänzt.³⁹ Als Mehrliniensystem mit der Doppelunterstellung von Einheiten durch zwei Vorgesetzte versucht die Matrixorganisation, Probleme der unklaren Kunden­zuweisung und der zu starken Verselbstständigung von Abteilungen hinsichtlich Ver­richtungen oder Funktionen zu beheben.⁴⁰ Wesentlich jünger ist mit der Prozessorga­nisation ein weiterer Ansatz der Primärorganisation, der sich durch die Orientierung an den Geschäftsprozessen und den Kunden des Unternehmens auszeichnet.⁴¹

Als Primärorganisation grenzt sich das interne Netzwerk gegenüber den Strukturen der funktionalen und divisionalen Organisation durch die hohe Selbstständigkeit der einzelnen Einheiten mit vielen horizontalen Verbindungen untereinander ab.⁴² Es beruht damit weniger auf formellen Hierarchien, sondern mehr auf informellen Aus- tauschprozessen.⁴³ Dies gilt gleichermaßen im Vergleich zur Matrixorganisation, die durch ihre zweidimensionale Hierarchie ebenfalls eine sehr formelle Struktur hat.⁴⁴ Bei einer Gegenüberstellung der Netzwerkorganisation und der Prozessorganisation ist zu unterscheiden, ob letztgenannte als Primär- oder Sekundärorganisation festge­legt ist.⁴⁵ Durchläuft der Prozess verschiedene Unternehmensbereiche und wird dabei von einem Prozessmanager verantwortet, handelt es sich bei ihm um eine Form der Sekundärorganisation, wohingegen er als Primärorganisation selbstständige Einhei­ten mit Teilprozessen entlang der gesamten Wertschöpfungskette regelt.^{46 47}

Neben der Sichtweise des Netzwerks als Primärorganisation ist es auch möglich, dass ein Netzwerk die Position einer Sekundärorganisation einnimmt, um andere Organisationsformen zu ergänzen oder neben ihnen koexistiert. Das trifft für die Matrixstruktur genauso zu wie für die Prozessorganisation, wobei hier der Fokus oft auf unternehmensübergreifenden Prozessen liegt und so vor allem externe Netzwerke betroffen sind.⁴⁸

2.2 Theoretische Erklärungsansätze der Netzwerkorganisation

Eine Übersicht der theoretischen Erklärungsansätze für das Modell der Netzwerkor­ganisation gibt Wittig (2005), indem sie relevante ökonomische und organisations­theoretische Theorien zusammenstellt und den Erklärungsbeitrag jeder einzelnen erläutert.⁴⁹

Im Rahmen der ökonomischen Ansätze ist es insbesondere die Transaktionskosten­theorie, welche in vielen Publikationen zur Erklärung von Netzwerken herangezogen wird.⁵⁰ Zentral ist hier die Hypothese, dass die Individuen versuchen, die Transakti­onskosten im Rahmen ihrer Austauschprozesse zu minimieren und dabei diejenige Organisationsform wählen, welche die geringsten Kosten verursacht.⁵¹ Bewertet wird diese Entscheidung anhand der Spezifität der Kosten für die Transaktion sowie der Unsicherheit über Änderungen in der relevanten Umwelt.^{52 53} Die Wahl von Netzwer­ken ist dann von Vorteil, wenn Unsicherheiten über die Nachfrage vorliegen, da mit der Netzwerkstruktur ein sehr flexibles Vorgehen auf verschiedenen Märkten mög- lich ist. Ferner sind die Kosten für Bürokratie gegenüber der Hierarchie geringer, während sich wiederholende Transaktionen im Vergleich zum Markt aufgrund von Lernprozessen und Erwartungen über das Verhalten vorteilhaft auf die Beziehung auswirken.⁵⁴

Einen weiteren Erklärungsbeitrag kann mit der Prinzipal-Agenten-Theorie geleistet werden, denn ihr zufolge können Verträge zwischen dem Prinzipal und dem Agen­ten, welcher im Auftrag des Prinzipals handelt, aufgrund von Informationsasymme­trien und Opportunismus seitens des Agenten nicht vollständig sein.⁵⁵ Der Prinzipal steht damit vor der Entscheidung, Ausgaben für Kontrolle und Überwachung zu täti­gen oder auf diese zu verzichten und ein Risiko einzugehen.⁵⁶ Mit der Prinzipal- Agenten-Theorie kann so die Koordination und Führung in Netzwerken erklärt wer­den, jedoch berücksichtigt sie die freiwilligen Verträge sowie die informellen Struk­turen innerhalb eines Netzwerks nicht.⁵⁷

Die Spieltheorie zeigt auf, wann ein Akteur aus der Kooperation im Netzwerk einen höheren Gewinn als aus individuellem Handeln ziehen kann.⁵⁸ Weitere, hier relevan­te Ansätze sind die Industrieökonomik, wettbewerbs- und strategieorientierte Ansät­ze sowie der Ressourcenansatz, die Theorie der flexiblen Spezialisierung und die Konzentration auf Kernkompetenzen.⁵⁹

Seitens der Organisationsforschung verweist Wittig (2005) zunächst auf verhaltens­wissenschaftliche und institutionalistische Ansätze wie die Austauschtheorie oder den Ressourcen-Abhängigkeits-Ansatz. Mit ihnen kann neben der Umwelt als ein Resultat sozialen Interagierens auch das subjektiv handelnde Individuum darin be­rücksichtigt werden, während ökonomische Ansätze die Auswirkungen von der Or­ganisation auf die Umwelt nicht berücksichtigen. Die Systemtheorie kann durch ihre ganzheitliche Betrachtungsweise helfen, Gründe für Zusammenhänge und Ebenen in Netzwerkstrukturen zu finden. Weitere Beiträge können der Kontingenzansatz, der interorganisationale Entscheidungsansatz, der interaktionsorientierte Netzwerkansatz und Ansätze der strategischen Unternehmensführung leisten.⁶⁰

Abschließend soll explizit auf motivationstheoretische Erklärungsansätze eingegan­gen werden, nach denen durch die Verrichtung ganzheitlicher und verantwortungs­voller Tätigkeiten mit entsprechendem Handlungsspielraum die Motivation zur Lei- stungsbereitschaft steigen kann - so wie es in den autonomen Einheiten eines Netz­werks ermöglicht wird. Das unterstreicht die Zwei-Faktoren-Theorie von Herz- berg/Mausner/Snyderman (1957): Sogenannte „Hygienefaktoren“ wie beispielsweise Arbeitsbedingungen und Führungsstil beugen Arbeitsunzufriedenheit vor und werden von den Mitarbeitern meistens als selbstverständlich erachtet. „Motivatoren“ hinge­gen sorgen für Zufriedenheit und Motivation, wenngleich ihr Fehlen nicht Unzufrie­denheit auslöst. Beispielhaft dafür gelten Verantwortung, Anerkennung und Arbeits­inhalte. Folgerichtig sind „Hygienefaktoren“ und „Motivatoren“ zwei unabhängige Dimensionen und liegen nicht auf einem Kontinuum.⁶¹

2.3 Das Modell der internen Netzwerkorganisation als „Mythos“

Interne Netzwerke werden in betriebswirtschaftlichen Publikationen zur Überwin­dung von Problemen traditioneller Organisationenformen vorgeschlagen.⁶² Auf diese Weise wird dem aktuellen Trend entsprochen, Gesellschaft und Wirtschaft als Netz­werke zu betrachten, was zum einen auf das Internet als eine der Grundlagen für die Vernetzung schlechthin und zum anderen auf eine genauere Betrachtungsweise von Formen der Koordination zurückzuführen ist.⁶³ Die allgemeine Forderung nach In­novationen in allen Bereichen der Gesellschaft beschleunigt zusätzlich netzwerkarti­ge Strukturen, da bestehende Grenzen, beispielsweise zwischen Unternehmen, For­schungseinrichtungen und Kunden, verwässert werden.⁶⁴ Aus der Sicht der Unter­nehmen üben darüber hinaus Anforderungen des Wettbewerbs, wie beispielsweise eine stärkere Kundenorientierung auf unterschiedlichen Märkten, Druck aus, sich netzwerkartig zu organisieren.⁶⁵

Allgemein werden die Vorteile der internen Netzwerkorganisation in ihrer Flexibili­tät der einzelnen Einheiten am lokalen Markt gesehen.⁶⁶ Auch werden durch sie der Informations- und Innovationsfluss und damit das gegenseitige Lernen zwischen den Netzwerkmitgliedern gestärkt, sodass diese gemäß ihrer Rollen nach Bart- lett/Ghoshal (1990) einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können.⁶⁷

Dabei entsteht der Eindruck, dass mit der internen Netzwerkorganisation ein neuer „Königsweg“ eingeschlagen wurde, denn während mögliche Nachteile vielfach nicht beachtet werden, wird das interne Netzwerke wegen der scheinbaren Übernahme von Vorteilen des Marktes und der Hierarchie glorifiziert.⁶⁸ Reiß (1998) spricht deswe­gen sogar von einem neuen „Management-Mythos“ der Netzwerkorganisation.⁶⁹ Schließlich stellen Netzwerke eher ein Symbol für die Bereitschaft zum Lernen, Of­fenheit und Flexibilität dar als dass mit ihnen wirklich der Versuch unternommen wird, den Wissenstransfer zu verbessern oder als dass ihr Sinn überhaupt hinterfragt wird.⁷⁰

Ein großes Problem ist die Koordination eines Netzwerks, denn diese stellt weitrei­chende Anforderungen an das Management, gemeinsame Werte und eine adäquate Unternehmenskultur zu finden, um zu verhindern, dass einzelne Netzwerkmitglieder sich zu sehr von der Gesamtorganisation abspalten.⁷¹ Zugleich muss die Balance zwischen der Flexibilität an den lokalen Märkten und der Erzielung von Synergien und Skaleneffekten gefunden werden.⁷²

Anhand geeigneter Kriterien sollen im kommenden Abschnitt nun diese und weitere Chancen und Risiken detailliert aufgegriffen, analysiert und beurteilt werden.

3. Beurteilung des Modells der internen Netzwerksorganisation

3.1 Klassifikation der Kriterien

In ihrer Zusammenstellung wissenschaftlicher Veröffentlichungen über Netzwerke klassifizieren Borgatti/Foster (2003) diese nach den insgesamt acht Kategorien So­ziales Kapital, Einbettung, Organisation von Netzwerken, Interorganisationale Ver­zahnung auf Vorstandsebene, Joint Ventures und Unternehmensallianzen, Wissens- management, Soziale Wahrnehmung und Gruppendynamische Prozesse. In Anleh­nung daran geschieht im Folgenden eine Einordnung von in der Literatur gefundenen Kriterien zur Beurteilung der internen Netzwerksorganisation.

Es gilt nach wie vor, dass die Ebenen eng miteinander verknüpft, die Übergänge flie­ßend und die Unterscheidung eher technischer Natur sind, sodass im Folgenden auch auf Kriterien und Argumente zurückgegriffen wird, welche sich ursprünglich zwar nicht auf intraorganisationale Netzwerke beziehen, aber zu ihrer Beurteilung trotz­dem geeignet sind.^{73 74} Auch vor dem Hintergrund, dass interne Netzwerke sehr offene Strukturen für externe Vernetzungen haben und die Einheiten damit nicht allein in­tern eingebunden sind, erscheint dies sinnvoll.⁷⁵

Jedoch muss berücksichtigt werden, dass die Einteilung von Borgatti/Foster (2003) sämtliche Analyseebenen der Netzwerkforschung betrifft, daher sind nicht alle Kate­gorien zur Beurteilung der internen Netzwerkorganisation geeignet.⁷⁶ Außerem sind sie inhaltlich zum Teil miteinander verbunden, sodass es sich je nach Sichtweise anbietet, diese zusammen zu führen.⁷⁷

Entsprechend werden diese acht Kategorien hier verdichtet. Dabei werden zu Beginn Kriterien auf Individualniveau (Abschnitt 3.2.1) beurteilt, bevor in Form des Netz­werkeffektes (3.2.2) auf die Einbettung der Individuen im Netzwerk, der sogenann­ten „Embeddedness“, und auf die Bildung von Sozialkapital eingegangen wird.⁷⁸ Auf organisatorischer Ebene wird das Kriterium Netzwerkorganisation je einmal aus rein ökonomischer (3.3.1) und aus Sicht der Unternehmensführung (3.3.2) betrachtet, wobei die Themen interorganisationale Verzahnung auf Vorstandsebene und Joint Ventures wegen der hier geringen Relevanz sowie der inhaltlichen Nähe dem Mana- gement zugeordnet werden. Das Kriterium des Austausches von Wissen (3.3.3) entspricht in etwa der Klassifikation des Wissensmanagements, wohingegen die so­ziale Wahrnehmung den gruppendynamischen Prozessen im Punkt (3.3.4) zuge­schlagen wird.^{79 80 81}

Die Beurteilung, allgemein verstanden als Stellungnahme und/oder Meinungsäuße­rung, erfolgt hier bezüglich der einzelnen Kriterien auf der Basis einer Analyse von spezifischen Charakteristika, Vor- und Nachteilen beziehungsweise Chancen und 81 Risiken, sowie Herausforderungen an die Organisation und das Management. Es sei allerdings darauf hingewiesen, dass die Beurteilung durch die aufgezeigte Eintei­lung aus verschiedenen Blickwinkeln geschieht und deshalb Überschneidungen bei der Analyse der Kriterien auftreten können.

3.2 Kriterien auf Individualebene

3.2.1 Personenbezogene Kriterien

3.2.1.1 Vertrauen

Vertrauen im Sinne einer Erwartungshaltung, dass sich der Interaktionspartner im Netzwerk nicht opportunistisch verhält, ist eine Grundvoraussetzung für die interne Netzwerkorganisation, da hier, wie in Abschnitt 2.1.1 erläutert, Leistung und Gegen­leistung nicht eindeutig messbar sind und zudem oft nicht zugleich auftreten.⁸² Im Sinne der Prinzipal-Agenten-Theorie existieren nur unvollständige Verträge, sodass eine Koordination im Netzwerk als „vertrauensvolle Kooperation“ bezeichnet wer­den muss.^{83 84} Wald (2003) gibt jedoch zu bedenken, dass Netzwerke als Mischform von Markt und Hierarchie auch immer Elemente des kompetitiven Handelns enthal- 84 ten.

Vorteilhaft wirkt sich eine verstärkte Zusammenarbeit auf Basis von Vertrauen und die damit einhergehende Aufgabe opportunistischen Verhaltens insofern aus, als dass Kosten für die detaillierte Regelung einer Beziehung eingespart und gemeinsame Ziele schneller gefunden werden können.⁸⁵ Zudem kann Vertrauen Komplexität reduzieren, indem Informationslücken einfach übersprungen werden, sowie zu einer Verbesserung von Kommunikation und Kooperation beitragen.⁸⁶

Da Vertrauen von zentraler Bedeutung für Handeln in einem Netzwerk ist, kann es auch ein großes Risiko darstellen.⁸⁷ Schon Williamson (1975) geht von einem oppor­tunistischen Individuum aus, sodass Bildung von Vertrauen gar nicht erst möglich ist, sondern detaillierte Verträge erforderlich sind.^{88 89} Doch auch mit einem positiveren Menschenbild muss Vertrauen kritisch betrachtet werden, denn die Bildung dessen setzt einen schwierigen Prozess voraus, welcher durch Unsicherheit über den Partner geprägt ist. Beide Akteure gehen beim Aufbau einer Beziehung langsam und in­kremental vor, um ihren jeweiligen Vorschuss an Vertrauen und den damit einherge­henden Gefahren des Informationsverlustes und der versunkenen Kosten möglichst zu minimieren.⁹⁰ Selbst in einer etablierten Beziehung kann es zu unerwarteten Rückbildungen des Vertrauens kommen, welche in zweifelndem und demotiviertem Verhalten gegenüber dem Partner münden.⁹¹ Misstrauen kann zur Vermeidung dieser Gefahren hilfreich sein, verhindert aber wiederum das Lernen voneinander im Netz­werk und wehrt im Grunde nur Misserfolge ab anstatt Erfolge zu generieren.⁹² Pro­blematisch ist auch die häufig anzutreffende Allegorie von Vertrauen als Schmier­mittel wirtschaftlicher Tauschprozesse, denn damit wird es bloß zu einem rationalen Aspekt in einer Beziehung.⁹³

Um ein möglichst hohes Maß an Vertrauen im Netzwerk entstehen zu lassen, sollte es durch organisatorische Rahmenbedingungen unterstützt werden.⁹⁴ Dazu gehören die Vermeidung direkter Konkurrenzbeziehungen, diagonale Beförderungen, das Fördern persönlicher Kontakte sowie eine verbesserte Kommunikations-, Informati- ons- und Partizipationspolitik.⁹⁵ Einige theoretische Ansätze ersetzen den für Miss­brauch anfälligen Begriff „Vertrauen“ durch „Verlässlichkeit“, um die Abhängigkeit von der Moral der Individuen zu reduzieren.⁹⁶

Es bleibt aber festzuhalten, dass Vertrauen in einem Netzwerk zwingend notwendig ist und nicht umgangen werden kann. Vertrauen kann durch seine Vorteile Argumen­te für ein Netzwerk aufzeigen; dessen Bildung stellt jedoch einen äußerst risikorei­chen und schwierigen Prozess dar.⁹⁷

3.2.1.2 Arbeitszufriedenheit

Einen starken positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit nimmt die Netzwerkor­ganisation in der Form, als dass den Mitarbeitern im Sinne motivationstheoretischer Ansätze vermehrt ganzheitliche, vielfältige und eigenverantwortliche Aufgaben zu­gewiesen werden.⁹⁸ Dies entspricht der Zwei-Faktoren-Theorie von Herz- berg/Mausner/Snyderman (1957), wonach Leistung, Arbeitsinhalte, Anerkennung und Verantwortung wichtige Motivatoren darstellen.⁹⁹

Die Auswirkungen der Position im Netzwerk auf die Arbeitszufriedenheit haben sich in verschiedenen Studien als nicht immer eindeutig erwiesen.¹⁰⁰ Ihre Ergebnisse deu­ten einen umgedreht U-förmigen Verlauf der Relation zwischen Zentralität und Zu­friedenheit an, welcher dadurch erklärt wird, dass keine Beziehungen Gefühle der Einsamkeit auslösen.^{101 102} Eine zu starke Einbindung verursacht allerdings Stress und Kontakte zu Personen mit konfliktären Einstellungen. Wenn ein Mitarbeiter dabei ein strukturelles Loch, also eine bisher nicht ausgefüllte, aber wichtige Position im Netzwerk, einnimmt, fördert dies ferner seine Karriere.¹⁰³ Ein hohes Maß an Zentra­lität verbunden mit Wissen über das Netzwerk und Nähe zu den dominanten Koali­tionen im Netzwerk generiert hingegen individuelle Macht.¹⁰⁴

Als negativer Einfluss macht sich bemerkbar, dass die interne Netzwerksorganisation sich durch flache Hierarchien mit horizontaler Abstimmung auszeichnet und Auf­stiege im Unternehmen erschwert werden.¹⁰⁵ Mit der gestiegenen Eigenverantwor­tung geht zugleich ein erhöhter Leistungs- und Zeitdruck, aufgrund der gestiegenen Verantwortung für die in der betreffenden Einheit anfallenden Kosten, einher.¹⁰⁶ Auf diese Weise sind die Hygienefaktoren in einem internen Netzwerk nicht von vorn- hinein ausreichend gegeben, um Unzufriedenheit komplett zu minimieren, obwohl zugleich eine hohe Anzahl von Motivatoren vorhanden ist.

Als Übergang zum folgenden Abschnitt, welcher sich mit den benötigten Fähigkeiten der Mitarbeiter und der individuellen Leistung im Netzwerk beschäftigt, soll darauf hingewiesen werden, dass Arbeitszufriedenheit und Leistung nicht immer positiv korrelieren, sondern je nach Person und Situation unterschiedlich zusammenhän­gen. Arbeitszufriedenheit und Leistung sollten also getrennt betrachtet werden.

3.2.1.3 Fähigkeiten und individuelle Leistung

Die Bildung von Einheiten und Teams in einem Netzwerk stellt hohe Anforderungen an die Fähigkeiten der Mitarbeiter, denn ihre Zusammenarbeit erfordert Selbstorga­nisation und gegenseitige Übereinstimmung und damit die Entwicklung sozialer Kompetenzen wie beispielsweise zur Interaktion oder zur Lösung von Konflikten.^{107 108} Zugleich müssen die Mitarbeiter aktuelle Technologien der Information und Kom­munikation anwenden wollen und können.¹⁰⁹ Um die Mitarbeiter in den Einheiten schließlich auf das Gesamtziel des Unternehmens auszurichten, müssen diese lernen, ganzheitlich und vernetzt zu denken.¹¹⁰ Wegen der häufigen Anwendung interner Netzwerkorganisation in internationalen Unternehmen gilt darüber hinaus nicht nur für leitende Angestellte, dass sie Rücksicht auf kulturelle Besonderheiten nehmen müssen.^{111 112}

Es wird deutlich, dass eine Netzwerkorganisation besondere Fähigkeiten seitens der Mitarbeiter fordert, doch es ist nicht immer klar, ob alle Mitarbeiter jene Forderun­gen überhaupt erfüllen können und wollen. Durch netzwerkartige Strukturen werden sie, entgegen ihrer Gewohnheit innerhalb klassischer Organisationsformen, zu Inter­aktivität und Flexibilität gezwungen, obgleich das möglicherweise ihrem Streben 112 nach Routine, Vorhersehbarkeit und Sicherheit gegenüber steht.

Die Betrachtung der Leistung des Einzelnen in einem Netzwerk ist wegen der star­ken Zusammenarbeit und gegen- oder einseitiger Abhängigkeit von Ressourcen eng mit Beziehungen zu anderen Netzwerksteilnehmern verknüpft. Dementsprechend sollte die Bewertung von Einzelleistungen stets in Bezug auf die jeweilige Position im Netzwerk erfolgen.¹¹³

So steigt die Leistung beispielsweise nach technologischen Veränderungen mit der Interaktionshäufigkeit, der Netzwerksgröße sowie der Anzahl von Kontakten zu an­deren Hierarchieebenen und Einheiten.¹¹⁴ Die Anzahl der Netzwerkverbindungen scheint vor allem dann die Leistung positiv zu beeinflussen, wenn die Arbeit ein ho­hes Maß an Kreativität verlangt.¹¹⁵ Auch wirkt sich Zentralität positiv auf individuel­les Verhalten in der Organisation aus.^{116 117}

Festzuhalten bleibt also, dass sich im Netzwerk Zentralität und viele Kontakte inner­halb von Gruppen als positiver Einfluss auf die Leistung einzelner bemerkbar ma- 117 chen. Damit diese überhaupt erbracht werden können, stellt die Netzwerkorganisa­tion jedoch hohe Anforderungen an die Mitarbeiter, welchen sie mit ihren Fähigkei­ten und Gewohnheiten nicht immer gerecht werden können oder wollen.¹¹⁸

3.2.2 Der Netzwerkeffekt

3.2.2.1 Auswirkungen der strukturellen Einbettung von Akteuren

Gemäß der Annahme von Granovetter (1985) ist jedes ökonomische Handeln eines Individuums eingebettet in einem sozialen Kontext und lässt sich von diesem beein- flussen.¹¹⁹ Dem liegen unter- und übersozialisierte Konzepte zugrunde, welche von entweder ausschließlich eigennützigem oder normengeleitetem Handeln ausgehen und Beziehungen zwischen den Akteuren nicht berücksichtigen.¹²⁰ Die Auswirkung der Einbettung nennt sich „Netzwerkeffekt“, welcher, sofern er positiv ausfällt, so­ziales Kapital im Unternehmen generiert.¹²¹

Der Netzwerkeffekt kann in einen strukturellen sowie einen relationalen Effekt auf­gespaltet werden:¹²² Der strukturelle Effekt beschreibt die schnellere und effizientere Verbreitung von Informationen als ein Resultat dessen, dass im Netzwerk alle Mitglieder untereinan­der verbunden sind.¹²³ Damit bedeutet die Einbettung sinkende Transaktionskosten für Information, Überwachung und Koordination aufgrund des erhöhten Einsatzes zur Kooperation. Auskünfte über das Verhalten werden im Netzwerk ebenfalls vermittelt und sorgen für verlässlichere, qualitativ hochwertigere und besser aufein­ander abgestimmte Informationen.^{124 125}

Der relationale Effekt betrifft die Beziehung der Akteure indes direkt und äußert sich darin, dass im Laufe der Tauschbeziehung Vertrauen und Erwartungen über das Ver­halten aufgebaut werden.¹²⁶ Dadurch können sie in Zukunft ihre Transaktionskosten senken und relevante Informationen einfacher erhalten, vorausgesetzt, der Barwert bevorstehender Transaktionen wird als positiv bewertet.¹²⁷

Jedoch ist die Einbettung der Akteure nicht immer mit Vorteilen verbunden, denn es kann zu einer „Overembeddedness“ kommen.^{128 129} „Overembeddedness“ bedeutet, dass ein Akteur organisationsintern zwar stark verbunden ist, jedoch aufgrund mangelnder Anpassungsfähigkeit keine weiteren Informationen von externen Quellen in das Netzwerk einspeisen kann und somit nur redundante Informationen erhält. Innova­tionen werden behindert, bestehenden Produkten und Routinen wird zu viel Opti­mismus geschenkt.¹³⁰ Dies kann, wenn alle Netzwerkteilnehmer zu wenig in externe Beziehungen investieren, auch die gesamte Organisation betreffen.¹³¹ Allerdings sei darauf hingewiesen, dass schwache, gelegentliche Kontakte außerhalb der Unter­nehmensgrenzen ausreichen, um neue Informationen zu bekommen, da im Vergleich zum internen Netzwerk hier nicht so sehr der Fokus auf Vertrauensbildung liegt.¹³² Weitere Probleme liegen in der Gefahr opportunistischen Verhaltens sowie in Zu­gangsbarrieren für potentielle neue Netzwerkmitglieder, welche steigende Transakti­onskosten für Beziehungen mit Externen mit sich bringen.¹³³

Auf organisatorischer Ebene haben Forsgren/Holm/Johanson (2005) die Einbettung von verschiedenen Tochtergesellschaften in ihren internen und externen Netzwerken untersucht. Dabei kamen sie zu dem Schluss, dass die „Embeddedness“ auch hier einige Schwierigkeiten bereitet: So ist die Betrachtung dessen, was zum Netzwerk gehört eine sehr subjektive Angelegenheit und die gegenseitige Abhängigkeit von jedem Partner unterschiedlich. Folglich unterscheidet sich der Grad der Einbettung von einer Einheit und von einer Beziehung zur jeweils anderen erheblich. Darüber hinaus konnte herausgefunden werden, dass die Einheiten in internen und externen Netzwerken etwa gleichstark eingebunden sind, gleichwohl sie an sich zu einem Un­ternehmen gehören und damit intern stärker eingebettet sein müssten. Dies kann ne­gative Auswirkungen auf den Einfluss, die Kontrolle und die strategische Steuerung haben.¹³⁴

Zusammenfassend sei also darauf hingewiesen, dass die Einbettung von Akteuren in Netzwerken neben positiven Effekten wie Kostensenkungen bezüglich Koordination und Informationsaustausch, erhöhter Kooperationsbereitschaft, verbesserten Informa­tionen und der Möglichkeit zur Bildung von Sozialkapital auch negative Konsequen­zen haben kann.¹³⁵ Dazu gehören die „Overembeddedness“, Gefahren durch Oppor­tunismus und Zugangsbarrieren, die unterschiedliche subjektive Einschätzung der Netzwerkgrenzen sowie die Tatsache, dass Mitglieder eines Netzwerks stets auch unternehmensextern eingebunden sind und damit die Führung erschweren.¹³⁶

3.2.2.2 Generierung von Sozialkapital als Ergebnis der Einbettung

Durch den positiven Effekt der Einbettung von Akteuren im Netzwerk entsteht sozia­les Kapital, welches sich gewinnbringend sowohl auf den Einzelnen als auch auf das gesamte Unternehmen auswirken kann.¹³⁷ Im Vergleich zu menschlichem oder phy­sischem Kapital jedoch entsteht es erst durch die soziale Struktur der Beziehungen von den Akteuren untereinander, sodass ein Einzelner nicht die Verfügungsrechte darüber ausüben kann.^{138 139}

Nach Coleman (1988) resultiert hohes Sozialkapital aus vielen Beziehungen mit Ak­teuren, die ihrerseits auch viele Beziehungen haben. Burt (1995) jedoch sieht so­ziales Kapital als Ergebnis dessen, wenn Akteure andere Netzwerkmitglieder mitein­ander verbinden, die vorher nicht verbunden waren und daher den Informations- und Ressourcenfluss kontrollieren können, also strukturelle Löcher füllen.¹⁴⁰ Folglich sollte ein Akteur im Idealfall viele Beziehungen haben, welche möglichst oft diese Vermittlerfunktion einnehmen.¹⁴¹

Um in Organisationen soziales Kapital zu kreieren und zu nutzen, sind nach Les- se/Cothrel (2004) drei Herausforderungen anzunehmen:¹⁴²

1. Die Akteure müssen sich als Teil des Netzwerks sehen (Strukturelle Dimension).
2. Es muss ein Gefühl von Vertrauen und gegenseitiger Verpflichtung bestehen (Relationale Dimension).
3. Die Akteure müssen ein gemeinsames Interesse oder Verständnis be­züglich der Organisation besitzen (Kognitive Dimension).¹⁴³

Die Vorzüge der Bildung von Sozialkapital sind naheliegend: Zutritt zu Märkten und Ressourcen, erhöhte Reputation und Glaubwürdigkeit sowie gesteigertes Vertrau­en.¹⁴⁴ Allerdings besteht die Gefahr, dass eine zu starke Identifikation mit dem Netzwerk und damit ein Gruppendenken stattfindet, welches die Akteure von neuen Perspektiven abhält und sie in ihren alten Denkmustern belässt.¹⁴⁵ Vielfältigkeit, In­novationen und Flexibilität werden durch zu enge Beziehungen behindert.¹⁴⁶

Zu starke Verbindungen sehen auch Gargiulo/Benassi (1999) als nachteilig für das Sozialkapital an und schreiben von „The Dark Side of Social Capital“¹⁴⁷. Schließlich braucht ein Akteur Autonomie und Freiheit, um sein Sozialkapital zu erhöhen und um seine Leistung sowie schlussendlich die der gesamten Organisation zu steigern. Sein soziales Netzwerk wird dabei zur kritischen Ressource, denn dessen Zusam­mensetzung bestimmt das soziale Kapital. Besonders für junge Manager ergibt sich so ein Dilemma zwischen Selbstständigkeit und Unterstützung durch Mentoren. Der Einfluss struktureller Löcher ist indes ebenfalls nicht eindeutig, denn diese können Gargiulo/Benassi (1999) zufolge auch einen negativen Einfluss auf die Bildung so­zialen Kapitals haben.¹⁴⁸

[...]

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¹ Vgl. Schreyögg (1998), S. 201.

² Vgl. Borgatti/Foster (2003), S. 991-992.

³ Vgl. Reiß (1998); Wald (2003), S. 1.

⁴ Vgl. u. a. Knyphausen-Aufseß (2005), S. 16; Reiß (1998); Macharzina/Wolf (2005), S. 503.

⁵ Vgl. Wald (2003), S. 16-17.

⁶ Vgl. Bartlett/Ghoshal (1990), S. 85; Bullinger/Gerlach/Rally (2000), S. 348; Macharzina/Wolf (2005), S. 501; Vier, (1995) S. 80.

⁷ Vgl. Bartlett/Ghoshal (1990), S. 85; Schreyögg, (1998), S. 198-201; Wald (2003), S. 15.

⁸ Vgl. Bullinger/Gerlach/Rally (2000), S. 350; Müller-Jentsch (2003), S. 69-70; Schreyögg (1998), S. 201; Vier (1995), S. 82.

⁹ Vgl. Bartlett/Ghoshal (1990), S. 82; Wald (2003), S. 15.

¹⁰ Vgl. Scopec - David & Scholz GbR (2008); Vier (1995), S. 80.

¹¹ Vgl. Bartlett/Ghoshal (1990), S. 138-146.

¹² Vgl. Bartlett/Ghoshal (1990), S. 138-146.

¹³ Vgl. Scopec - David & Scholz GbR (2008); Vier (1995), S. 15.

¹⁴ Vgl. Jones/Hesterly/Borgatti (1997), S. 916-918; Schreyögg, (1998) S. 199.

¹⁵ Vgl. Powell (1990), S. 305; Siebert (2001), S. 12.

¹⁶ Vgl. Powell (1990), S. 304.

¹⁷ Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 502; Schreyögg (1998), S. 199.

¹⁸ Vgl. Mirow/Aschenbach/Liebig (1996), S. 129-130; Schreyögg (1998), S. 199; Wald (2003), S. 25.

¹⁹ Vgl. Schreyögg (1998), S. 201; Wald (2003), S. 1.

²⁰ Vgl. Knyphausen -Aufseß (2005), S. 16; Wald (2003), S. 14.

²¹ Vgl. Bartlett/Ghoshal (1990), S. 222-223.

²² Vgl. Bartlett/Ghoshal (1990), S. 82-85.

²³ Vgl. Forsgren/Holm/Johanson (2005), S. 92-103.

²⁴ Vgl. Borgatti/Foster (2003), S. 997; Sydow (1992), S. 282.

²⁵ Vgl. Brass/Galaskiewicz/Greve/Tsai (2004), S. 796; Wald (2003), S. 25.

²⁶ Vgl. Brass/Galaskiewicz/Greve/Tsai (2004), S. 796 u. 800-802; Endruweit (2004), S. 26; Wald (2003), S. 25.

²⁷ Vgl. Brass/Galaskiewicz/Greve/Tsai (2004), S. 808; Granovetter (1985), S. 504-507.

²⁸ Vgl. Vier (1995), S. 143.

²⁹ Vgl. Knypphausen-Aufseß (2005), S. 15; Reichwald/Piller (2006), S. 35.

³⁰ Vgl. Perrow (1986), S. 254-256.

³¹ Vgl. Powell (1990), S. 300.

³² Vgl. Powell (1990), S. 300.

³³ Vgl. Powell (1990), S. 301-302; Sydow (1992), S. 98.

³⁴ Vgl. Powell (1990), S. 301.

³⁵ Vgl. Blau (1964), S. 199; Powell (1990), S. 302-303; Sydow (1992), S. 98.

³⁶ Vgl. Sydow (1992), S. 102.

³⁷ Vgl. Sydow (1992), S. 102; Wald (2003), S. 9 u. 14.

³⁸ Vgl. Schreyögg (1998), S. 132-134; Staehle (1991a) S. 714.

³⁹ Vgl. Schreyögg (1998), S. 133; Staehle (1991a) S. 716-717.

⁴⁰ Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 151; Schreyögg (1998), S. 180-181.

⁴¹ Vgl. Osterloh/Frost (2006), S. 33-34; Sydow (2001b), S. 295.

⁴² Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 501-502; Scholz (2005), S. 164.

⁴³ Vgl. Wald (2003), S. 15.

⁴⁴ Vgl. Wald (2003), S. 41.

⁴⁵ Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 119.

⁴⁶ Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 119 u. 296.

⁴⁷ Vgl. Marachzina/Wolf (2005), S. 502; Sydow (2001b), S. 295.

⁴⁸ Vgl. Schmelcher (2000), S. 17-19; Sydow (2001b), S. 297-298.

⁴⁹ Vgl. Wittig (2005), S. 37ff.

⁵⁰ Vgl. u. a. Reichwald/Piller (2006), S. 35-39; Sydow (1992), S. 129-168; Wald (2003), S. 14; Wittig (2005), S. 39.

⁵¹ Vgl. Sydow (1992), S. 130-131.

⁵² Vgl. Reichwald/Piller (2006), S. 35.

⁵³ Vgl. Jones/Hesterly/Borgatti (1997), S. 919.

⁵⁴ Vgl. Jones/Hesterly/Borgatti (1997), S. 919-924; Powell (1990), S. 303.

⁵⁵ Vgl. Sydow (1992), S. 171-172; Wolf (2005), S. 277.

⁵⁶ Vgl. Wolf (2005), S. 279.

⁵⁷ Vgl. Sydow (1992), S. 172-173; Wittig (2005), S. 55.

⁵⁸ Vgl. Fürst/Heil/Magin (2005), S, 131.

⁵⁹ Vgl. Wittig (2005), S. 55-68.

⁶⁰ Vgl. Wittig (2005), S. 69-102.

⁶¹ Vgl. Herzberg/Mausner/Snyderman (1957), S. 113-119; Picot/Reichwald/Wigang (2001), S. 266­267; Wolf (2005), S. 189.

⁶² Vgl. Wald (2003), S. 1.

⁶³ Vgl. Reiß (2001), S. 123.

⁶⁴ Vgl. Krücken/Meier (2003), S. 71.

⁶⁵ Vgl. Reiß (2001), S. 123-124.

⁶⁶ Vgl. Wald (2003), S. 1.

⁶⁷ Vgl. Bartlett/Ghoshal (1990), S. 138-146; Vier (1995), S. 83.

⁶⁸ Vgl. Reiß (1998).

⁶⁹ Vgl. Reiß (1998).

⁷⁰ Vgl. Krücken/Meier (2003), S. 87.

⁷¹ Vgl. Bartlett/Ghoshal (1990), S. 222-223; Macharzina/Wolf (2005), S. 503.

⁷² Vgl. Bartlett/Ghoshal (1990), S. 20-26.

⁷³ Vgl. Borgatti/Foster (2003), S. 992-993.

⁷⁴ Vgl. Brass/Galaskiewicz/Greve/Tsai (2004), S. 808; Vier (1995), S. 143.

⁷⁵ Vgl. Reiß (2001), S. 172.

⁷⁶ Vgl. Borgatti/Foster (2003), S. 993.

⁷⁷ Vgl. Borgatti/Foster (2003), S. 993.

⁷⁸ Vgl. Wald (2003), S. 16.

⁷⁹ Vgl. Borgatti/Foster (2003), S. 993.

⁸⁰ Vgl. Borgatti/Foster (2003), S. 997.

⁸¹ Vgl. Wissenschaftlicher Rat der Dudenredaktion (1997), S. 775.

⁸² Vgl. Bradach/Eccles (1989), S. 104; Krystek/Redel/Reppegather (1997), S. 375; Wald (2003), S. 15.

⁸³ Vgl. Kappelhoff (2000), S. 25-29.

⁸⁴ Vgl. Wald (2003), S. 15.

⁸⁵ Vgl. Bradach/Eccles (1989), S. 107; Siebert (2001), S. 12-13.

⁸⁶ Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997), S. 369-371; Luhmann (1968), S. 23.

⁸⁷ Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997), S. 375.

⁸⁸ Vgl. Williamson (1975), S. 253.

⁸⁹ Vgl. Piber (1998), S. 270.

⁹⁰ Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997), S. 375; Piber (1998), S. 270.

⁹¹ Vgl. Piber (1998), S. 269-270.

⁹² Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997), S. 374-375; Luhmann (1968), S. 69-70.

⁹³ Vgl. Loose/Sydow (1994), S. 164-165.

⁹⁴ Vgl. Müller-Jentsch (2003), S. 135.

⁹⁵ Vgl. Piber (1998), S. 273-274.

⁹⁶ Vgl. Müller-Jentsch (2003), S. 135; Semlinger (1993), S. 331.

⁹⁷ Vgl. Krystek/Redel/Reppegather (1997), S. 369-375.

⁹⁸ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 266.

⁹⁹ Vgl. Herzberg/Mausner/Snyderman (1957), S. 114-118.

¹⁰⁰ Vgl. u. a. Brass (1981), S. 341-343; Roberts/O'Reilly (1979), S. 51-54.

¹⁰¹ Vgl. Brass//Galaskiewicz/Greve/Tsai (2004), S. 798.

¹⁰² Vgl. Brass//Galaskiewicz/Greve/Tsai (2004), S. 798.

¹⁰³ Vgl. Burt (1995), S. 163-166.

¹⁰⁴ Vgl. Brass (1984), S. 525; Krackhardt (1990), S. 355-356.

¹⁰⁵ Vgl. Schreyögg (1998), S. 199; Weinert (2004), S. 635.

¹⁰⁶ Vgl. Müller-Jentsch (2003), S. 70.

¹⁰⁷ Vgl Srivastva/Salipante/Cummings/Notz/Bigelow/Watters (1975), S. XVI; Staehle (1991a), S. 240.

¹⁰⁸ Vgl. Redel/Müller (1995), S. 49; Warnecke (1993), S. 193-194.

¹⁰⁹ Vgl. Warnecke (1992), S. 193-194.

¹¹⁰ Vgl. Hahn (1992), S. 15-18.

¹¹¹ Vgl. Bauer/Rebmann/Schmidt/Stimpfig (1995), S. 24; Schreyögg (1998), S. 201.

¹¹² Vgl. Victor/Stephens (1994), S. 481.

¹¹³ Vgl. Brass//Galaskiewicz/Greve/Tsai (2004), S. 799.

¹¹⁴ Vgl. Papa (1990), S. 361.

¹¹⁵ Vgl. Perry/Smith/Shalley (2003), S. 102.

¹¹⁶ Vgl. Settoon/Mossholder (2002) in Brass/Galaskiewicz/Greve/Tsai (2004), S. 799.

¹¹⁷ Vgl. Papa (1990), S. 361; Perry/Smith/Shalley (2003), S. 102 ; Settoon/Mossholder (2002) in Brass//Galaskiewicz/Greve/Tsai (2004), S. 799.

¹¹⁸ Vgl. Victor/Stephens (1994), S. 481.

¹¹⁹ Vgl. Granovetter (1985), S. 482.

¹²⁰ Vgl. Granovetter (1985), S. 483-487.

¹²¹ Vgl. Wald (2003), S. 4.

¹²² Vgl. Wald (2003), S. 19.

¹²³ Vgl. Granovetter (1992), S. 35.

¹²⁴ Vgl. Granovetter (1992), S. 44; Wald (2003), S. 20-21.

¹²⁵ Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 664-665; Uzzi (1997), S. 45-47; Wald (2003), S. 20.

¹²⁶ Vgl. Granovetter (1992), S. 34-35 u. 42.

¹²⁷ Vgl. Axelrod (1981), S. 308; Wald (2003), S. 19-20.

¹²⁸ Vgl. Wald (2003), S. 21.

¹²⁹ Vgl. Uzzi (1997), S. 57-59.

¹³⁰ Vgl. zur Übersicht in: Jansen (2008), S. 212.

¹³¹ Vgl. Wald (2003), S. 22.

¹³² Vgl. Krackhardt (1992), S. 216-219.

¹³³ Vgl. Wald (2003), S. 22.

¹³⁴ Vgl. Forsgren/Hom/Johanson (2005), S. 109-124.

¹³⁵ Vgl. Axelrod (1981), S. 308; Granovetter (1992), S. 44; Uzzi (1997), S. 45-47; Wald (2003), S. 19­20.

¹³⁶ Vgl. Forsgren/Hom/Johanson (2005), S. 109-124; Wald (2003), S. 21.

¹³⁷ Vgl. Wald (2003), S. 17.

¹³⁸ Vgl. Coleman (1988), S. 98; Wald (2003), S. 17.

¹³⁹ Vgl. Coleman (1988), S. 98.

¹⁴⁰ Vgl. Burt (1995), S. 20 u. 44-45.

¹⁴¹ Vgl. Wald (2003), S. 19.

¹⁴² Vgl. Lesser/Cothrel (2004), S. 26.

¹⁴³ Vgl. Lesser/Cothrel (2004), S. 26.

¹⁴⁴ Vgl. Nooteboom (2002), S. 147.

¹⁴⁵ Vgl. Cohen/Prusak (2004), S. 21.

¹⁴⁶ Vgl. Nooteboom (2002), S. 148.

¹⁴⁷ Gargiulo/Benassi (1999); S. 298.

¹⁴⁸ Vgl. Gargiulo/Benassi (1999); S. 317-320.