Just in Time - Regeln des System

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Das Konzept
1.2 Historie
1.3 Definition
1.4 Ziel

2. Konsequenzen auf die Beschaffungsprozesse
2.1 Strukturierung der Materialbestände
2.2 Lieferanten und Abnehmer Beziehung
2.3 Lieferantenauswahl und Verträge
2.4 Lieferantenansiedlung und Integration
2.5 Produktionssynchrone Beschaffung

3. Konsequenzen auf die Fertigungsprozesse
3.1 Prozessstandardisierung und Fertigungssegmentierung
3.2 Informations- und Fertigungssteuerung
3.3 Rüstzeitreduzierung
3.4 Instandhaltung
3.5 Qualitätsmanagement

4. Ökologische Beurteilung

5. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1 Kombinierte ABC- und XYZ Analyse zur Beurteilung geeigneter JIT Objekte .

Abb. 2 Traditionelle Beschaffung und Mudular Souring

Abb. 3 Zielkriterienkatalog für die Lieferantenauswahl

Abb. 4 Layoutgestaltung bei der Fertigungssegmentierung

Abb. 5 Der Materialfluss beim U-förmigen Layout

Abb. 6 Die logistische Kette zwischen Abnehmer, Produzent und Zulieferer

Abb. 7 Produktionsplanungs- und Steuerungsmethoden zur Realisierung einer JIT Produktion

Abb. 8 Ziele einer JIT Anlieferung

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Das Konzept

Der Grundgedanke von Just-in-Time (JIT) ist die Reduzierung von Verschwendun- gen in Form von Überproduktion, Wartezeiten, Produktionsfehlern, langen Trans- portwegen und hohen Lagerbeständen. Das Produkt oder die Dienstleistung soll dem Kunden entsprechend seiner Anforderung ohne Verschwendung entlang der Wert- schöpfungskette (Supply Chain) bereitgestellt werden. Rohstoffe, Zwischen- und Endprodukte sollen erst dann produziert, kommissioniert und transportiert werden, wenn die kundenspezifischen Anforderungen für den Auftrag bekannt sind, wie Men- ge, Art, Bedarfszeitpunkt und Zusammensetzung¹. JIT befasst sich aber nicht nur mit der Bestandsminimierung, sondern schließt Methoden der Qualitätssicherung sowie Fabrik- und Materialflussplanung ebenso mit ein, wie die Auswahl der Transportmit- tel, Standortentscheidungen und die Beziehungen zu den Lieferanten². Das Haupt- augenmerk dieses Konzepts liegt daher nicht in der Maximierung der Produktionsge- schwindigkeit durch Minimierung der Haupt- und Nebenzeiten, sondern die einzuset- zenden Produktionsressourcen sollen auf ein Minimum reduziert werden³.

1.2 Historie

Die Entwicklung des JIT-Konzeptes führt auf das von der Toyota Motor Company in den fünfziger Jahren entwickelte Kanban-System unter Leitung des damaligen Vize- präsidenten Taiichi Ono zurück, wonach der Materialfluss in der Produktion nach dem „Supermarkt-Prinzip“ (Eine Ware wird entnommen, es entsteht eine Lücke, die- se Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt) organisiert wurde. Zu dieser Zeit wurde die japanische Wirtschaft nicht nur durch die im Land bestehende Raumknappheit, sondern auch durch Kapitalknappheit zur Reduzierung ihrer Materialbestande ge- zwungen. Taiiche Ono verbesserte in den folgenden Jahren das System. Als 1973 die erste Ölkrise auch bei japanischen Unternehmen Verluste verursachte, während Toyota noch ansehnliche Gewinne verbuchen konnte, kam es zur Verbreitung des Toyota Production Systems (TPS) in japanischen und in den Folgejahren auch in amerikanischen und europäischen Unternehmen.⁴

1.3 Definition

Unter dem Begriff JIT versteht man ein umfassendes Logistikkonzept zur Reduzierung der Materialbestände, sowie der Halbfertig- und Fertigbestände. Mit diesem Verfahren kann die Beschaffung und die Fertigung von Rohstoffen, Einzelteilen und Baugruppen in exakt benötigter Menge und Reihenfolge zu einem exakt gesteuerten Termin erfolgen.⁵

Beim JIT-Konzept wird zwischen der JIT-Beschaffung, der JIT-Produktion und der JIT-Distribution unterschieden.⁶

Bei der JIT-Beschaffung werden die Fremdbezugsteile erst dann geliefert, wenn siegerade benötigt werden, d.h. genau den Bedarfsmengen entsprechend. Der produzierende Abnehmer muss dem Zulieferer frühzeitig Informationen über Zeiten, Menge und Qualität zukommen lassen. Empfehlenswert ist hierzu eine elektronische Datenübertragung, d.h. der Zulieferer ist direkt mit dem Produktionsmanagement System des Abnehmers verbunden. Da die Zeitspanne zwischen der Bestellung und dem Teilebedarf für die Produktion sehr kurz ist, kann der Abnehmer die erforderlichen Qualitätskontrollen nur unzureichend durchführen. Dementsprechend wird die Qualitätssicherung auf den Zulieferer verlagert.⁷

JIT-Produktion befasst sich mit der internen Materialbeschaffung. Die benötigten Erzeugnisse werden erst auf Anforderung der nachfolgenden Arbeitsplätze produziert. Hierbei wird der interne Produktionsprozess so optimiert, dass über mehrere Stufen der Teilefertigung sowie der Montage eine Produktion mit minimalen Beständen realisiert wird. Die Optimierung zielt ebenso auf eine Minimierung des Handlungs- und Steuerungsaufwandes wie auch auf die Kontrollfunktion ab. Damit das Unternehmen weiter konkurrenzfähig bleibt, muss ein störungsfreier Produktionsablauf gewährleistet werden, um weiter flexibel auf Kundenwünsche reagieren zu können. Um dies zu realisieren müssen Losgrößen klein gehalten werden. Ein Auftrag sollte nur dann freigegeben werden, wenn der Produktionsablauf ohne längere Wartezeiten erfolgen kann.⁸

Bei der JIT-Distribution werden die Verbraucher mit dem Vertrieb des Unternehmens online verbunden. Die Verbraucher haben somit die Möglichkeit, ihren Bedarf jederzeit bekannt zu geben. Die Versorgung der Verbraucher erfolgt bei diesem Konzept in einer möglichst kurzen Zeit.⁹

1.4 Ziel

Das Ziel von JIT ist es Materialien und Informationen in richtiger Qualität und Menge zur richtigen Zeit an den richtigen Ort zu liefern und die Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses an den Marktbedürfnissen auszurichten¹⁰. Die einzelnen Ziele von JIT sind:¹¹

- Durchlaufzeitverkürzung
- Verbesserung des Servicegrades
- Senkung der Logistikkosten
- Verringerung der Materialbestände und damit die Kapazitätsbindungskosten des Materials
- Verringerung des Lagerraumbedarfs und der Lagerkosten
- Erhöhung der Arbeitsproduktivität
- Erhöhung der Transparenz der Abläufe
- Erhöhung der Flexibilität bezüglich der kurzfristigen Lieferbereitschaft
- Realisierung einer Wertschöpfungspartnerschaft

2. Konsequenzen auf die Beschaffungsprozesse

2.1 Strukturierung der Materialbestände

Grundsätzlich ist nicht jedes Beschaffungsobjekt für JIT geeignet. Betriebsmittel wer- den z. B. nicht regelmäßig gebraucht. Viele Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe haben ei- nen so geringen Materialwert, dass eine Bevorratung sinnvoller ist. Bei der Teilewahl muss entschieden werden, welche Teile produktionssynchron und wenn nötig auch sequenzgenau beschafft werden sollen. In diesem Fall spricht man auch von Just-in- Sequence. In der Regel wird eine kombinierte Kategorisierung der Beschaffungsob- jekte mit Hilfe der ABC- und XYZ-Analyse erstellt. Die wertmäßige Klassifizierung der Verbrauchsfaktoren erfolgt mit Hilfe der ABC-Analyse. Sie gibt an, welche Produkte am stärksten am Umsatz eines Unternehmens beteiligt sind (A) und welche am we- nigsten (C). Während bei der ABC-Analyse die wertmäßige Klassifikation berechnet wird, hat die XYZ-Analyse das Ziel herauszufinden, welche Vorhersagegenauigkeit ein Beschaffungsobjekt in seinem Verbrauch aufzeigt: X-Güter haben einen konstan- ten Verbrauch mit nur gelegentlichen Schwankungen, Y-Güter haben einen Verbrauch mit stärkeren Schwankungen und Z-Güter zeigen einen sehr unregelmä- ßigen Verbrauch auf.¹² Besonders aus der Kombination der ABC- und XYZ- Analyse lassen sich Materialarten erkennen, die sich für JIT eignen.¹³

Abb. 1 Kombinierte ABC- und XYZ Analyse zur Beurteilung geeigneter JIT Objekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Das Konzept Just-in-Time, Wildemann H. (1995)¹⁴

2.2 Lieferanten und Abnehmer Beziehung

Die Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer bei JIT Beschaffung hat einen be- sonderen Stellenwert. Es sind in der Regel langfristig angelegte auf Vertrauen basie- rende Kooperationen mit Laufzeiten von länger als einem Jahr, oft aber auch über Jahrzehnte, wie bei der Partnerschaft des Sitzherstellers Keiper-Recaro und Merce- des-Benz in Bremen.¹⁵ Der Abnehmer weicht vom Marktmodell ab und bindet sich zur Senkung von Transaktionskosten dauerhaft an einen oder mehrere Lieferanten.¹⁶ Anreiz für den Lieferanten ist eine höhere Planungssicherheit durch definierte Vor- laufzeiten, bessere Auslastung seiner Kapazitäten und geringere Transportkosten. Ein intensiver Informationsaustausch auf allen Unternehmensebenen unter Einsatz moderner Informationstechnologien ist üblich und notwendig.¹⁷

Eine mögliche weitere Stufe der Zusammenarbeit ist die Entwicklungspartnerschaft, bei der der Lieferant entweder in die Entwicklung eines Teils oder einer Baugruppe mit einbezogen wird oder in Abstimmung mit dem Abnehmer die Entwicklungsleis- tung übernimmt.

Bei Modular Sourcing stellt der Lieferant die montage- und lohnintensiven Baugrup- pen für den Abnehmer her, wie z. B. Front- oder Heckpartien inklusive Beleuch- tungseinrichtungen in der Automobilindustrie. Der Vorteil ist, die Zuliefererkette redu- ziert sich für die in das Modular Sourcing einbezogene Teil einer Baugruppe auf ei- nen Lieferanten, wie in Abb. 2 zu sehen ist. Dies bezeichnet man auch als Systemlie- ferant.¹⁸

Abb. 2 Traditionelle Beschaffung und Mudular Souring

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Logistik, Schule C. (1995)¹⁹

2.3 Lieferantenauswahl und Verträge

Die Auswahl des Zulieferers unter JIT orientiert sich insbesondere an den Kriterien Lieferqualität und -zuverlässigkeit sowie logistischer Leistungsfähigkeit. Der richtige Lieferant wird an Hand einer Nutzwertanalyse ermittelt. Die Zielkriterien sollten mög- lichst präzise und vollständig hierarchisch dargestellt werden²⁰, wie in Abb. 3.

Abb. 3 Zielkriterienkatalog für die Lieferantenauswahl

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Material und Logistikmanagement, Schulte G. (2001)²¹

Sollte es jedoch zu Nachlässigkeiten des Lieferanten kommen, führt dies je nach Pufferbestand zum schnellen oder sofortigen Abriss der Lieferkette. Daher beinhalten JIT-Verträge umfangreiche Regelungen, die sich wie folgt aufteilen lassen:²²

1. Festlegung der Liefermenge mit Lieferabruf, Vorhersagezeiträume, Lieferter- mine und Folgen bei Lieferverzug.
2. Festlegung von Qualität und Qualitätssicherung, Gewährleistungsansprüche, Produkthaftung und Regelung von Rückrufaktionen.
3. Festlegung von Rahmenbedingungen wie Preisen, Zahlungsbedingungen, Lie- ferkonditionen, Eigentumsübergang und deren flexible Gestaltung.
4. Festlegung über die Weiterentwicklung von Sach- und Dienstleistungen und die damit verbundenen Schutzrechte.
5. Ausschöpfung erkannter Rationalisierungspotenziale und deren Bewertung.

Zusätzliche Versorgungssicherheit bringt die Belieferung hinsichtlich eines Teils oder einer Baugruppe aus mehreren Quellen (Dual bzw. Multiple Sourcing) mit unterschiedlichen Lieferumfängen (z. B. 70% zu 30%), wobei nur der Hauptlieferant in die produktionssynchrone Beschaffung mit einbezogen wird.²³

2.4 Lieferantenansiedlung und Integration

Da bei JIT nur die Mengen geliefert werden, die tatsächlich gerade benötigt werden, erhöht sich in der Regel die Lieferfrequenz. Dies und die Länge der verfügbaren Vor- laufzeiten bestimmen über die Bedeutung der Entfernung zwischen Lieferant und Abnehmer. Je höher die Lieferfrequenz, desto geringer sollte die räumliche Distanz sein.²⁴ Zu dieser Erkenntnis haben auch die Fernfahrerstreiks in Spanien im Frühjahr 1997 beigetragen, welche durch Abriss der Lieferkette zu Produktionsausfällen führ- ten.²⁵ Alternativ dazu stehen abnehmernahe Lieferantenlager. Diese widersprechen zwar grundsätzlich dem Idealziel ganz auf Bevorratungsebenen zu verzichten, er- möglichen jedoch trotzdem eine produktionssynchrone Lieferung. Unterschieden wird zwischen Konsignations- und Vertragslager. Beim Konsignationslager stellt der Ab- nehmer dem Lieferanten Lagerfläche zur Verfügung. Ein zu bevorratender Mindest- bestand wird vorgegeben. Entnahmen werden entsprechend mitgeteilt, so dass der Lieferant jederzeit über die aktuelle Bestandssituation informiert ist und seinerseits Dispositionen treffen kann. Der Eigentumsübergang erfolgt erst im Moment der Ent- nahme. Vertragslager basieren auf individuellen Regelungen zwischen Lieferant und Abnehmer bezüglich Lagerkosten, Bestandsverantwortung und Fakturierungszeit- punkt. Die Bewirtschaftung der Lieferantenlager wird immer häufiger auf Speditionen bzw. Logistikdienstleister übertragen. Dazu gehört auch die Ausführung von Monta- getätigkeiten, Qualitätskontrollen oder die Sequenzierung für die sequenzgenaue An- lieferung.²⁶ Beispielhaft dafür ist die Zusammenarbeit von Schenker und VW- Nutzfahrzeuge in Hannover-Stöcken bei der Herstellung des VW-Transporters T5. Schenker hat hier direkt gegenüber dem VW-Werk ein Produktionsversorgungszentrum aufgebaut, welches mittels einer Brücke mit der T5-Fertigung verbunden ist. Dort werden täglich ca. 900 Container mit Bauteilen sequenzgenau kommissioniert. Mit Elektrofahrzeugen werden die Container mit ihren JIS-Racks über die Brücke an die jeweiligen Einbauorte sequenzgenau befördert. Für die reibungslose Synchronisation zwischen der Bereitstellung der Teile und der Abfolge am Verbauort sorgt ein kom- plexes Datenmanagement über zentrale Rechner von Volkswagen Nutzfahrzeuge und Schenker, die unmittelbar miteinander vernetzt sind.²⁷ Eine weitere Form der Einbindung von Logistikdienstleistern ist die Organisation von Sammelfahrten. Dabei werden vom Spediteur die abgerufenen Mengen bei den Lieferanten eines Gebietes abgeholt. Vorteilhaft ist dabei die bessere Auslastung des Verkehrsmittels, Verringe- rung der Anlieferungsfrequenz beim Abnehmer und in der Umkehrung die Möglich- keit der Steigerung der Lieferfrequenz bei Abnahme geringer Liefermengen²⁸

2.5 Produktionssynchrone Beschaffung

Die produktionssynchrone Beschaffung hat das Ziel, die Vorteile der Vorrats- und der Einzelbeschaffung zu verbinden und die jeweiligen Nachteile zu eliminieren. Bei der Beschaffung auf Vorrat besteht ein Nachteil in der hohen Kapitalbindung durch La- gerbestände, ein Nachteil in der Einzelbeschaffung besteht in den Planungsschwie- rigkeiten und der daraus resultierenden Gefahr von Mehrkosten durch zu spätes Ein- treffen des benötigten Materials.²⁹ Bestandteil der produktionssynchronen Beschaf- fung ist das Erreichen eines partnerschaftlichen Verhältnisses zwischen Abnehmer und Lieferant und die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten pro Teil und Produkt. Ein weiterer Bestandteil sind langfristig angelegte Liefervereinbarungen, die den Lie- feranten verpflichten, die benötigten Materialien zu dem im Produktionsplan angege- benen Termin anzuliefern. Der Abruf der Vormaterialien erfolgt bedarfsgesteuert. Dies bedeutet, dass eine kurzfristige Materialversorgung über ein flexibles Abrufsys- tem gewährleistet werden muss.³⁰ Der zwischenbetriebliche Datenaustausch findet auf Basis von Standards wie EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administrati- on, Commerce and Transport) und ODETTE (Organization for Data Exchange by Te- letransmission in Europe) statt.³¹

Auf Basis regelmäßiger Vorabinformationen in Form von Absatzprognosen oder zu erwartenden Bestellungen wird dem Zulieferer die kapazitive Bereitstellung bzw. Re- servierung von Betriebsmitteln sowie die Disposition von Vormaterialien erleichtert. Die Abruffrequenzen können teilespezifisch von monatlich bis zu minütlich reichen, in besonderen Fällen sogar sekundengenau festgelegt werden.³² Als Beispiel hierfür dient die Kooperation zwischen Schenker und VW Nutzfahrzeuge.

[...]

¹ Vgl. Krüger R. (2003) S. 47

² Vgl. Schulte C. (1995) S. 151

³ Vgl. Bloech J.,Ihde G.B (1997) S. 411

⁴ Vgl. Schulte G. (2001) S.323 f.

⁵ Vgl. Wildemann H. (1995) S. 14 f

⁶ Vgl. Schulte G. (2005) S. 323; Wikipedia – Just-in-Time (2008); Online Abfrage vom 12.04.2008

⁷ Vgl. Schulte G. (2205) S. 323;Kurbel K. (1999) S. 23

⁸ Vgl. Schulte G. (2205) S. 323;Kurbel K. (1999) S. 23

⁹ Vgl. Wikipedia – Just-in-Time (2008); Online Abfrage vom 12.04.2008

¹⁰ Vgl. Bloech J., Ihde G.B (1997) S. 411

¹¹ Vgl. Wildemann H. (1995) S. 17

¹² Vgl. Schulte G. (2005) S. 60-67; S. 77 f.; Wildemann H. (1995) S.191 ff.

¹³ Vgl. Wildemann H. (1995) S. 191 ff.; Schulte G. (2001) S. 341

¹⁴ Vgl. Wildemann H. (1995) S. 194

¹⁵ Vgl. Schulte C. (1995) S.153

¹⁶ Vgl. Vahrenkamp, R. (1998) S. 258

¹⁷ Vgl. Schulte C. (1995) S.153

¹⁸ Vgl. Schulte C. (1995) S.148

¹⁹ Vgl. Schulte C. (1995) S.149

²⁰ Vgl. Schulte G. (2001) S. 234 ff.

²¹ Vgl. Schulte G. (2001) S. 237

²² Vgl. Wildemann H. (1995) S. 170

²³ Vgl. Wildemann H. (1995) S. 43 f.

²⁴ Vgl. Heiserich O. (2002) S. 49 f.

²⁵ Vgl. Rhein-Zeitung (1997): Die Pipeline muss laufen, Online Anfrage vom 05.05.2008

²⁶ Vgl. Wildemann H. (1995) S.165 f.

²⁷ Vgl. Schenker Deutschland AG (2007) Online Abfrage vom 21.04.2008

²⁸ Vgl. Wildemann H. (1995) S.167 f.

²⁹ Vgl. Schulte C. ( 1995) S. 150 f.

³⁰ Vgl. Wildemann H. (1995) S.179

³¹ Vgl. Heiserich O. (2001) S. 277

³² Vgl. Wildemann H. (1995) S. 109