Innovationscontrolling. Steuerungskonzept für kleine und mittlere Unternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Gang der Untersuchung und Methodik der Arbeit

2. Einführung - Steuerung von Innovationen in KMU
2.1. Betrachtungsobjekt KMU
2.2. Betrachtungsobjekt Innovation
2.3. Der Innovationsprozess als Bezugsobjekt
2.3.1. Auswahl eines KMU geeigneten Ablaufschemata
2.3.2. Beschreibung der Phasen des Innovationsprozesses
2.3.2.1. Ideengewinnung
2.3.2.2. Ideenakzeptierung
2.3.2.3. Ideenrealisierung

3. Das Management von Innovationen in KMU
3.1. Strategische Steuerungsaufgaben im Rahmen des Innovationsmanagements
3.2. Innovationsstrategien

4. Das Innovationscontrolling
4.1. Abgrenzung Innovationsmanagement
4.2. Aufgaben eines umfassenden Innovationscontrolling Konzeptes

4.2.1. Bezugsrahmen des Innovationssystems
4.2.2. Forderungen an ein umfassendes Innovationssystem
4.2.2.1. Unterstützung sämtlicher Innovationsaktivitäten
4.2.2.2. Umfang der Innovationscontrolling-aufgaben
4.2.2.3. Berücksichtigte Innovationsarten
4.2.3. Rahmenwerk und empirische Verifizierung des Innovationscontrolling-Konzeptes
4.3. Bedeutung eines Innovationscontrollings bei der Unterstützung des KMU-Managements

5. Einflussfaktoren auf den Erfolg von Innovationen in KMU 37
5.1. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren bei Innovationsbestrebungen vs. Charakteristika KMU
5.2. Funktionale Kategorisierung von Einflussfaktoren
5.3. Zusammenfassende Darstellung erfolgsbeeinflussender Faktoren in KMU

6. Steuerungskonzept für Innovationsbestrebungen in KMU 45
6.1. Aufbau aus Innovationsprozess-Sicht
6.2. Instrumente zur Steuerung von Aufgaben im Rahmen des Innovationsprozesses
6.2.1. Situationsanalyse
6.2.2. Strategieentwicklung
6.2.3. Ideengewinnung
6.2.4. Grobsichtung
6.2.5. Ideenbewertung
6.2.6. Entscheidung für eine Realisierung
6.2.7. Konzepterarbeitung
6.2.8. Umsetzung
6.3. Instrumente zur strategischen Steuerung des Innovationsprozesses sowie des Innovationssystems
6.3.1. Strategische Planung
6.3.2. Innovation-Scorecard
6.3.3. Scanning und Monitoring
6.4. Exemplarische Überführung des Steuerungskonzeptes ineine Excel-Toolbox
6.5. Instrumentenbewertung auf Grad der Aufgabenerfüllung innerhalb eines Innovationscontrollings

7. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Unterteilung von Innovationen

Abbildung 2: Phasenmodell des Innovationsprozesses in Anlehnung an Thom

Abbildung 3: Selbstcontrolling und Innovationserfolg

Abbildung 4: DetailrGliederung des betrieblichen Innovationssystems nach Bösch

Abbildung 5: Controllingfunktionen im Systemtheoretischen Kontext

Abbildung 6: Framework zum umfassenden InnovationscontrollingrKonzept von Bösch

Abbildung 7: Kosten einer Innovation im Projektverlauf

Abbildung 8: Prozessorientierte Sicht auf das Steuerungskonzept

Abbildung 9: Instrumente zur Steuerung einzelner Innovationsphasen in KMU

Abbildung 10: SWOTrAnalyse r Instrument zur Definition der Innovationsstrategien anhand von Suchfeldern

Abbildung 11: Grundschema eines Bewertungsprozesses

Abbildung 12: Einsatz von Bewertungsverfahren in Abhängigkeit von dem Reifegrad

Abbildung 13: Bewertung von Innovationsideen durch eine Nutzwertanalyse

Abbildung 14: InnovationsrCockpit r Entscheidung zur Realisierung einer Innovationsidee

Abbildung 15: PDCArRegelkreis nach Demming

Abbildung 16: Einordnung des Steuerungskonzept in ein umfassendes Innovationscontrolling

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Definition der Europäischen Kommission zu KMU

Tabelle 2: Ausrichtung der Innovationstätigkeit nach dem Innovationsgrad

Tabelle 3: Erfolgsfaktoren von Innovationen vs. strukturelle Eigenschaften von KMU

Tabelle 4: Strukturell bedingte Potenziale und Hemmnisse bei Innovationen in KMU

Tabelle 5: Mittelbar und unmittelbar beeinflussbare Erfolgsfaktoren

Tabelle 6: Typische K.O.rKriterien beim IdeenrScreening

Tabelle 7: Nutzwertanalyse r Vorrund Nachteile

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

Eine Darstellung der Problemstellung wird die Diplomarbeit in das Themengebiet Innovationscontrolling einführen und dessen Brisanz für kleine und mittlere Unternehmen als Betrachtungsobjekt aufzeigen. Anschließend erfolgt eine Beschreibung der Ziele, die zu Beginn dieser Arbeit gesetzt wurden, um einen möglichen Ansatz zur Lösung des zuvor erörterten Problems bereitzustellen. Der Gang der Untersuchung wird, in Verbindung mit dem methodischen Vorgehen, die Systematik bei der Erarbeitung eines Lösungsansatzes begründen.

1.1. PROBLEMSTELLUNG

Bereits Anfang der achtziger Jahre forderte der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) die Unternehmen auf, ihre Innovationsbereitschaft zu erhöhen.¹ Stellt sich ein Unternehmen der Herausforderung, innovative Produkte zu entwi- ckeln oder innovative Prozesse im Unternehmen zu implementieren, so hat es eine Fülle hoch komplexer Managementaufgaben zu lösen. In der Vergangenheit konnte immer wieder beobachtet werden, wie etablierte Unternehmen durch das Festhalten an bestehenden Technologien, Produkten und Dienstleistungen in arge Bedrängnis gerieten.²

Beispiele für verpasste Innovationstrends durch mangelnde Zukunftsorientierung gibt es viele. Zwei zu nennende Beispiele aus jüngster Vergangenheit sind die Firmen Loewe und Leica.³ Sie zeigen, dass die nachhaltige Existenzsicherung eines Unternehmens in zahlreichen Branchen nicht nur von der Bereitschaft, sondern auch der Fähigkeit Innovation hervorzubringen abhängt.⁴

Die Bereitschaft zu innovieren kann lediglich als eine Grundvoraussetzung zur Schaffung einer Innovationskultur bzw. -organisation angesehen werden. Entscheidend für die erfolgreiche Realisierung von Innovationen sind neben systematischen und operativen Durchsetzungsfähigkeiten, vor allem Kenntnisse über das methodische Steuern von erfolgsbeeinflussenden Faktoren, insbesondere in der frühen Phase des Innovationsvorhabens.

Aufgrund der vielen Akteure, welche unterschiedliche Aufgaben und Rollen besitzen sowie das den Innovationen stetig anlastende Risiko, kann man das Steuern des Innovationssystems alles andere als einfach bezeichnen.⁵ Das Führen und Lenken dieser Akteure im Innovationsprozess sowie im Innovationssystem wird mittels eines Innovationsmanagements bewältigt.

Einer der wichtigsten Akteure ist hierbei das obere Management, da es die Innovationsstrategien und die groben Innovationsrichtungen festlegt und somit Innovationen entscheidend lenkt.

Die Steuerung von Innovationen schafft Möglichkeiten und Grenzen zugleich. Es müssen die organisatorischen Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit sich innovative Kräfte entfalten können. Dies verlangt die Eröffnung von Handlungsspielräumen für die kreativen Mitarbeiter. Um der Gefahr der Unwirtschaftlichkeit entgegenzuwirken, sind diese Handlungsspielräume gleichzeitig durch die erwähnten Planungs- und Kontrollinstrumente einzugrenzen.⁶

Neben der unternehmensinternen Fähigkeit Innovationsbestrebungen zu realisie- ren, werden verstärkt externe Umweltfaktoren zu einem immer bedeutenderen Erfolgsfaktor. Nicht nur Großunternehmen sehen sich gezwungen immer stärker auf globalen Märkten tätig sein müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Grund dafür kann z. B. die Integration in eine internationale Lieferkette (Supply Chain) sein oder aufgrund von Expansion und Wachstum erfolgen.⁷ Eines der wichtigsten Merkmale im Zeitalter der Globalisierung ist die Geschwindigkeit, in der sich Märkte verän- dern. Diese Entwicklungen verdeutlichen u. a. die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen. Zusätzlich ist es für jedes Unternehmen, gleich welcher Größe, äußerst wichtig, sich schnell und flexibel auf die jeweils neuesten Entwicklungen ihres Marktsegmentes einzustellen und auf diese zu reagieren. Eine für KMU meist sinnvolle Vernetzung mit anderen Unternehmen und die gemeinsame Nutzung von Ressourcen erhöht allerdings in Zeiten eines immer rascher voranschreitenden Strukturwandels sowie der angesprochen verkürzten Produktlebenszyklen die Fle- xibilität von KMU.⁸

In diesem Zusammenhang gewinnt die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens entscheidende strategische aber auch existenzielle Bedeutung.⁹ Dieser Herausforderung müssen sich unterschiedlichste Akteure im Unternehmen stellen. Die Forschung und Entwicklung ist dabei nur eine Schlüsselstelle. Diese stößt bei KMU bei Durchführung aufwändige F&E im Vergleich zu leicht an ihre Grenzen.¹⁰

Mehr als große Unternehmen stehen KMU unter dem Druck, zum einen ständige Rückflüsse aus ihrem Produkt-Portfolio zu generieren und zum anderen kontinuier- lich neue Produkte erfolgreich auf den Markt zu bringen. Innovationsaktivitäten in KMU sind u. a. durch stark limitierte finanzielle Ressourcen und einem ihnen daraus resultierend stetig anhaftendem Risiko charakterisiert.¹¹ Aufgrund dessen müssen Innovationsbestrebungen in KMU oftmals darauf abzielen Kosten einzusparen, wohingegen große Unternehmen allein aus „Economies of Scales“ heraus eine günstigere Kostenstruktur auch ohne diese Innovationen besitzen. Die begrenzten personellen sowie finanziellen Ressourcen müssen zur Gewinnung von Innovatio- nen noch systematischer und bedachter als in Großunternehmen eingesetzt wer- den. Diese können sich, in Hinblick auf das Ausmaß der Folgen für das Unterneh- men, typischerweise eher aus dem größeren finanziellen Potenzial heraus Irrwege und Redundanzen erlauben.¹² KMU müssen daher dessen größenbedingten Vortei- le von kurzen Entscheidungswegen, Nähe zum Kunden, Flexibilität und größere Beteiligung eines jeden Mitarbeiters ausnutzen, um erfolgreiche Innovationen zu generieren.¹³

1.2. ZIELSETZUNG DER ARBEIT

Das im Rahmen dieser Arbeit zu entwickelnde Steuerungskonzept wird Methoden bzw. Instrumente im Innovationsprozess bereitstellen, die das Management bei der Steuerung einer definierten Problemstellung koordinierend unterstützt. Hierzu soll ein Konzept des Innovationscontrollings die Unternehmensführung durch delegier- bare Aufgabenpakete entlasten und gleichzeitig den Innovationsprozess systemati- sierend unterstützen.

Es sollen die innovationsbeeinflussenden internen und externen Erfolgsfaktoren durch die werden, um zum einen die Unternehmenspotenziale gezielt zu nutzen sowie die innovationshemmenden Risiken im Innovationsprozess zu minimieren.

Die Besonderheit bei dessen Umsetzung besteht darin, diese Instrumente speziell auf die charakteristischen Besonderheiten des Betrachtungsobjekt KMU abzustim- men.

Diese Konzeption versucht dementsprechend das Innovationsmanagement in KMU zu systematisieren, um den Innovationsprozess nicht unstrukturiert und zufällig Ablaufen zu lassen. Hierzu gehört nicht nur die Organisation des Prozesses an sich, sondern auch die Gestaltung des gesamten betrieblichen Innovationssys- tems.¹⁴ Beispielhaft kann man hier organisatorische Vorgaben zur Erfassung von Ideen im Unternehmen und beim Kunden nennen oder die Schaffung einer Innova- tionskultur.

Das Steuerungskonzept wird in erster Linie Instrumente bereitstellen, die den Fokus auf die Erfüllung strategischer Entscheidungs- und Durchsetzungsaufgaben legen. Zur Einhaltung einer Allgemeingültigkeit, könnte im Rahmen dieser Arbeit lediglich eine Minimalversion an operativen Instrumenten bereitgestellt werden. Dies zu erreichen, kann nicht vordergründiges Ziel eines Steuerungskonzeptes sein. Das Durchführen von Innovationsbestrebung im Unternehmen ist eine sehr umfängliche Aufgabe im Unternehmen und erfordert vor dessen spezifischen Steuerung eine Vielzahl von Voraussetzung. Um eine systematische Bereitstellung von operativen Steuerungsinstrumenten zu ermöglichen, hat zuvor eine Entscheidung über deren Umfang bzw. Menge zu erfolgen. Allein dies, kann als eine einfache Aufgabe bei Innovationsbestrebungen angesehen werden.

Eine umfängliche Betrachtung, des strategischen sowie des operativen Aufgabenfeldes eines Innovationscontrollings konnte ohne vorher in Kauf zu nehmende Mängel des Steuerungskonzeptes nicht realisiert werden. Es hätte den Rahmen dieser Arbeit bei weiten gesprengt. Nach tiefgründiger Betrachtung der Literatur zu Innovationen in KMU wurde festgestellt, dass das vordergründige Hemmnis in einem Mangel bei der Bereitstellung von methodischen Entscheidungshilfen für das in KMU bei Innovationsanstrengungen meist überbelastete Innovationsmanagement in den frühen Phase des Innovationsprozesses besteht.

Es werden daher in der momentanen Fassung keine speziell für KMU geeigneten Instrumente für die Umsetzungsphase innerhalb des Innovationsprozesses aufgezeigt. Dennoch wird in dieser Arbeit auf die Rahmendingung für eine erfolgreiche Umsetzung dieser Phase eingegangen.

1.3. GANG DER UNTERSUCHUNG UND METHODIK DER ARBEIT

Nach eingehender Auseinandersetzung mit dem Themengebiet wurde auf Grundla- ge einer umfassenden Literaturauswertung die vorliegende Arbeit verfasst. Dabei wurde zu den einzelnen Fragestellungen auf eigene empirische Erhebungen ver- zichtet und lediglich im Bedarfsfall auf empirische Studien in der Literatur verwie- sen.

Die vorliegende Diplomarbeit unterteilt sich in 7 Kapitel. Nach dieser Einleitung in das zu bearbeitende Thema und den Erläuterungen zum methodischen Vorgehen schließt sich der Theorieteil zu den Betrachtungsobjekten Innovationen, KMU und dem Management von Innovationen in Kapitel 2 an. Da es im Hinblick auf das Be- trachtungsobjekt notwendig ist, die größen- und strukturbedingten Nachteile zu berücksichtigen, wird zu Beginn des Kapitel 2 eine Abgrenzung von KMU zu Groß- betrieben vorgenommen. Mithilfe einer Übersicht zu Innovationen verschiedener Sichtweisen wird im Anschluss die Anwendung des Steuerungskonzeptes auf be- stimmte Innovationsformen bzw. -arten eingegrenzt, da es mit dem Steuerungs- konzept unmöglich sein wird, alle Innovationsarten zu berücksichtigen. Der Auswahl einer für KMU geeigneten Darstellung des Innovationsprozesses werden dann phasenspezifische Erläuterungen der zu erfüllenden Aufgaben folgen.

In der einschlägigen Literatur wird das Management von Innovationen durch ein Bild stark formalisierter und methodengestützter Prozesse aufgezeichnet, wie sie für Innovationsprojekte in arbeitsteiligen Einheiten von Großunternehmen typisch und geeignet erscheinen.¹⁵ In KMU fehlt oftmals eine effektive und effiziente Unters- tützung von Innovationen durch entsprechende Prozesse, Planungs- und Entschei- dungsmethoden.¹⁶ Eine positive Korrelation von Methodeneinsatz und erfolgreicher Produktentwicklung (vor allem bei inkrementellen Innovationen) ist bereits empirisch belegt.¹⁷ Der Einsatz in der Praxis wird allerdings noch eher vernachlässigt und vor allem auf Großunternehmen beschränkt.¹⁸ Hier soll das Steuerungskonzept durch Systematik und der daraus folgenden Struktur ansetzen. Denn oft ist es nicht ein Mangel an fehlenden Ideen oder Kreativität, sondern „lediglich“ das nicht vorhandene Methodenwissen, um Innovationsprojekte zielführend umzusetzen.¹⁹ Innovati- onstätigkeiten in KMU werden meist neben dem Tagesgeschäft durchgeführt. Cha- rakteristisch ist eine schwach ausgeprägte Arbeitsteilung durch wenig spezialisierte Stellen. Es wurde innerhalb der Literatur gezielt nach einem Ablaufschema gesucht, welches diese Eigenschaften am ehesten berücksichtigen. In diesem Schema sollte selbsterklärend und klar ersichtlich werden, dass ein Überspringen von einzelnen Phasen, wie es in der Praxis oftmals gehandhabt wird, nicht zum Ziel führt.²⁰ Die Auswahl des Phasenmodells wird für die spätere Zuordnung der Instrumente des Steuerungskonzeptes dienen. Das in dieser Arbeit entwickelte Steuerungskonzept für Innovationsbestrebungen wird nur dann von praktischer Bedeutung sein, wenn sie sich dieser Aspekte annimmt. Gleichzeitig muss es eine gesteigerte Rationalität und Formalisierung im Innovationssystem bieten. Auch Holtgrewe glaubt, dass „… straffe Verfahren einer genauen logischen Schrittfolge unterliegen.“ ²¹

Kapitel 3 wird die Besonderheiten eines Innovationsmanagements in KMU sowie dessen strategische Aufgaben darlegen. Daraufhin wird in Anbetracht der großen Zahl von Ansätzen zur Klassifikation von Strategien, auf diese in Bezug auf Innovation näher eingegangen.

Das Kapitel 4 widmet sich dem Innovationscontrolling vertiefender. Für den prakti- schen Nutzen des Steuerungskonzeptes ist es sehr bedeutsam, der allgemeinen Forderung des Controllings als Koordinations- und Unterstützungsfunktion der Ef- fektivität sowie der Effizienz nachzukommen.²² Es sollen daher Instrumente für das Steuerungskonzept berücksichtigt werden, die die Zielerreichung maßgeblich be- einflussen. Dabei gilt es die Ressourcen soweit wie möglich zu schonen. Es wird unter Umständen zu untersuchen sein, inwieweit allgemeine Controllinginstrumente an die Bedürfnisse von KMU angepasst werden können, um diesen Forderungen gerecht zu werden. Dem wird eine Untersuchung der Literatur vorausgehen, die Ansätze zu einer ganzheitlichen Darstellung der Aufgaben eines Innovationscontrol- lings liefern. Diese soll desweiteren der Entscheidung auf Ebene der Unterneh- mensführung hinsichtlich des Umfanges eines Steuerungskonzeptes des Innovati- onscontrollings dienen.

Die Arbeit besitzt den Anspruch, die für den Erfolg wesentlichen Einflussfaktoren im Innovationsprozess zu berücksichtigen. Das Kapitel 5 wird daher anhand der vorliegenden Literatur das Betrachtungsobjekt KMU näher auf die Erfolgsfaktoren einge- hen. Ziel der Literaturanalyse ist es, die entscheidenden erfolgsbeeinflussenden Faktoren zu identifizieren sowie Ansatzpunkte zur Bewertung von Innovationsideen zu erhalten. Diese sollen im späteren Verlauf bei der Entwicklung einer Checkliste dazu dienen, neben der quantitativen auch eine qualitative Prüfung der Innovations- ideen auf deren Erfolgspotenzial zu ermöglichen. Diese können möglicherweise u. a. direkt aus den strukturell bedingten Hemmnissen von KMU abgeleitet werden. KMU besitzen ebenfalls Eigenschaften, die das Innovieren positiv beeinflussen. Daher werden diese im Anschluss den wesentlichen Erfolgsfaktoren gegenübergestellt. Dies soll u. a. Informationen darüber liefern, inwieweit Hemmnisse allein durch die Nutzung von Potenzialen genutzt werden können, um die meist wenigen Ressourcen in KMU zu entlasten.

Das Kapitel 6 stellt den Hauptteil dieser Arbeit dar. Um Auswirkungen auf das Inno- vationsprojekt schnellstmöglich abschätzen zu können, wird bei der Entwicklung des Steuerungskonzeptes auf die Anpassungsfähigkeit von externen Umweltein- flüssen innerhalb des Produktentwicklungsprozesses zu achten sein. Innerhalb der Darstellung der Instrumente des Steuerungskonzeptes wird deren Auswahl begrün- det und Ansätze zur Ermittlung der hierzu notwendigen Daten bereitgestellt. Das Hauptanliegen des Steuerungskonzeptes ist die Bereitstellung von Instrumenten, die den Erfolg einer Innovation bereits in den frühen Phasen des Innovationspro- zesses beeinflussen können. Ein Scheitern des Innovationsprojektes für das Unter- nehmen wird daher mit Verlauf des Entwicklungsprozesses aufgrund des bereits investierten Kapitals zunehmend folgenreicher.²³ Anschließend wird der Aufbau und Inhalt der sog. Toolbox dargestellt. Um zu zeigen, wie eine IT- unterstützte Umset- zung des Steuerungskonzeptes erfolgen kann, werden hierbei die Instrumente des Steuerungskonzeptes mithilfe des Programmes Excel in eine sogenannte Toolbox überführt. Durch die Möglichkeit des einfachen Verknüpfens von Daten sowie der Fähigkeit zur Anpassung einzelner Tool-Komponenten, dient das Programm Excel zur Umsetzung dieser Aufgabe. Eine Überprüfung der zum aktuellen Stand im Rahmen eines Innovationscontrollings erfüllenden Aufgaben durch das Steue- rungskonzeptes auf Basis der in Kapitel 4 durchgeführten Untersuchung schließt dieses Kapitel ab.

Eine Zusammenfassung der Ergebnisse liefert das Kapitel 6. Hierbei werden die wichtigsten Tendenzen im Bereich des Innovationscontrollings nochmals aufgegriffen und Möglichkeiten zur Anpassung und zu Weiterentwicklungen des Steuerungskonzeptes aufgezeigt.

2. EINFÜHRUNG -STEUERUNG VON INNOVATIONEN IN KMU

In einer Einführung in das Thema Innovationen in KMU in diesem Kapitel werden zunächst KMU von Großunternehmen abgegrenzt. Nach einer Definition des in der Literatur nicht einheitlich verwendeten Begriffes Innovation und einer Darstellung der Erscheinungsformen dieser, wird spezifisch auf die Phasen des Innovationsprozess in KMU eingegangen.²⁴

2.1. BETRACHTUNGSOBJEKT KMU

Ein Betrachtungsobjekt dieser Arbeit stellen KMU dar. Um diese von Großunternehmen abzugrenzen, werden zumeist die Kriterien Umsatz sowie Bilanz- und Mitarbeiterzahlen der Europäischen Union verwendet.²⁵ Sie dienen in erster Linie zur Eingrenzung der Empfangsberechtigten für die europäischen Förderprogramme. Hierzu definierte die Europäische Kommission Kleinstunternehmen sowie KMU ab dem 01.01.2005 wie folgt:

TABELLE 1: DEFINITION DER EUROPÄISCHEN KOMMISSION ZU KMU²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Ein Unternehmen gilt nach der Definition der Europäischen Kommission zudem nur dann als KMU, wenn es eigenständig ist, d. h., wenn nicht 25 % oder mehr seines Kapitals oder seiner Stimmrechte direkt oder indirekt von einem anderen Unter- nehmen gehalten werden. Ausnahmen bilden hierbei wiederum bestimmte Beteili- gungsgeber und institutionelle Anleger, Universitäten oder Forschungszentren ohne Gewinnzweck sowie bestimmte autonome Gebietskörperschaften.“²⁷ 99% aller Unternehmen in der Europäischen Union (EU) sind dieser Kategorie zuzuordnen. Ende 2006 lag der Anteil von Unternehmen mit weniger als 250 sozialversiche- rungspflichtigen Beschäftigten in Deutschland bei 99,7%, in der Freien und Hanse- stadt Hamburg bei 99,6%.²⁸ Somit bilden KMU in der makroökonomischen Betrachtung stets einen Kernbereich, da sie erheblichen Anteil am gesamtwirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg haben.

2.2. BETRACHTUNGSOBJEKT INNOVATION

Befasst man sich mit Innovationen und deren Prozesse in KMU, muss eine Definition von Innovation daher so breit wie möglich gefasst werden.²⁹ Eine diesen Aspekt annähernd berücksichtigende Definition liefert Allesch/Brodde:

„Innovation ist der Prozess, der unter der Zielsetzung der Entwicklung neuer Produkte und Verfahren sowie ihrer Einführung auf dem Markt sowohl sämtliche innerbetrieblichen Vorgänge als auch alle Außenbeziehungen des Unternehmens zusammenschließt und integriert. Dieser Prozess muss auf allen Ebenen offen sein für neue Informationen, Korrekturen und Rückmeldungen des Marktes, für den das neue Produkt schließlich gedacht ist.“ ³⁰

Innovationen werden in Forschung und Praxis als einer der zentralen Erfolgsfaktoren der kleinen und mittleren Unternehmen angesehen und stellen das Kernobjekt unternehmerischen Handelns im Sinne Schumpeters dar.³¹

Für eine Definition des Begriffes Innovation hält die wirtschaftswissenschaftliche Literatur eine Vielzahl von Möglichkeiten bereit.³²

Nach Vahs / Buhrmester z. B. ist eine Innovation grundsätzlich als die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemstellung zu verstehen, welche die (Markt-)Einführung (Innovation im engeren Sinn) und die (Markt-)Bewährung (Innovation im weiteren Sinn) der Invention zum Ziel hat. Invention/Erfindung wird hierbei als eine notwendige Vorstufe der Innovation betrachtet, welche sich auf den Prozess der Wissensgenerierung durch Forschung und Entwicklung und die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung beschränkt.³³

Neben der geforderten Flexibilität innerhalb des Marktes oder Marktsegments schließen Innovationen auch die kontinuierliche Fähigkeit, interne Prozesse zu optimieren oder vollständig neu zu gestalten ein. Dies ist ebenso wichtig, wie die kreative Fähigkeit, innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.

Es wird annähernd deutlich, wie stark subjektiv der Innovationsbegriff in der Be- triebswirtschaft geprägt ist. Littkemann ist der Ansicht, dass jedes Unternehmen selbst zu entscheiden hat, ob eine Innovation als solche bezeichnet wird oder eben nicht.³⁴ Die Definition einer Innovation wird folglich zur Aufgabe der Unternehmens- leitung und damit Teil der Unternehmens- bzw. Innovationsstrategie.³⁵ In der Praxis kommen innovative Ergebnisse im Unternehmen durch unterschied- lichste Innovationsaktivitäten in vielfältigster Weise zur Anwendung. Eine Untertei- lung nach den Sichtweisen von Innovationen wird in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 1: UNTERTEILUNG VON INNOVATIONEN³⁶

Das in dieser Arbeit zu entwickelnde Steuerungskonzept wird sich speziell auf das Innovieren von Produkten und Dienstleistung konzentrieren. Der Abbildung 1 ist zu entnehmen, dass Produkt- und Dienstleistungsinnovationen den ergebnisorientier- ten Unternehmensinnovationen zugeordnet sind und zu der Innovationsart Unter- nehmensinnovationen gehören. Dies bedeutet allerdings nicht, dass die einzelnen Instrumente des Steuerungskonzeptes keinen Beitrag bei der Entwicklung anderer Unternehmensinnovationen, wie z. B. interner Prozessinnovationen spenden. Viel- mehr liefert das Konzept Ansatzpunkte zur Verbesserung der Innovationsprozesse, indem es versucht, diese zu strukturieren und Methoden zu dessen Steuerung bereithält, um Produkt- und Dienstleistungsinnovationen effizienter umzusetzen. Es wird folglich versucht, auch organisatorische Defizite sichtbar und damit steuerbar zu machen. Produkt- und Dienstleistungsinnovationen sind, bezogen auf den Inno- vations- bzw. Entwicklungsprozess, den Prozessinnovationen vorgelagert und kommen in der Gesamtheit von Unternehmensinnovationen in etwa gleicher Häu- figkeit vor.³⁷ Die Vorgehensweise zu dessen Umsetzung unterscheidet sich aller- dings merklich von den Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovationen. Genauso wie z. B. Struktur- oder Strategieinnovationen, sind Prozessinnovationen meist organisatorischer Natur. Sie weisen i. d. R. einen weitaus geringeren Kapitalbedarf bei deutlich höheren Erfolgsraten auf und benötigen zumeist andere Instrumente zu dessen gezielter Steuerung.³⁸ Es bleibt dennoch unbestritten, dass Innovationsvorhaben zu unternehmensinternen Prozessverbesserungen mittels des Steuerungskonzeptes gesteuert werden können. Allerdings geschieht dies eher indirekt. Zu erwähnen ist in diesem Zusammenhang, dass das systematische Steuern von Prozess- oder Organisationsinnovationen speziell in KMU noch seltener anzutreffen ist als das von Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovationen.³⁹

2.3. DER INNOVATIONSPROZESS ALS BEZUGSOBJEKT

Innovationen haben laut der Definition von Allesch/Brode Prozesscharakter.⁴⁰ Dies spiegelt sich in der Literatur zum Innovationsmanagement in Form verschiedener Phasenmodelle wieder, die sich in Anzahl und Struktur der Phasen beträchtlich voneinander unterscheiden.

2.3.1. AUSWAHL EINES KMUGEEIGNETEN ABLAUFSCHEMATA

Eine Vielzahl, der in der Literatur zu findenden typischen Ablaufschemata des Inno- vationsprozesses, scheinen für KMU sehr ungenügend zu sein, da sie die speziel- len Bedürfnisse von KMU nicht berücksichtigen.

Thom. ⁴¹ Dieses wurde Anfang der achtziger Jahre als Dreiphasenschema entwickelt und bereits im Zusammenhang mit KMU oftmals als Grundlage wissenschaftlicher Untersuchungen verwendet.

Der schematischen Darstellung des Phasenmodells folgt eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Phasen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 2: PHASENMODELL DES INNOVATIONSPROZESSES IN ANLEHNUNG AN THOM⁴²

2.3.2. BESCHREIBUNG DER PHASEN DES INNOVATIONSPROZESSES

2.3.2.1. IDEENGEWINNUNG

Die Situationsanalyse, die der Ideengewinnung zugeordnet ist, stellt die Basis zur Bildung einer Strategie dar. Hierbei wird die Ausgangssituation des Unternehmens erfasst und dargestellt, um daraus die gegenwärtige sowie die zukünftige Entwick- lung abzuleiten. Hierzu sind Potenziale und Schwächen des Unternehmens zu analysieren. Weiterhin sind die externen Rahmenbedingungen für das Innovations- managements zu ermitteln. Hierzu sind die erfolgsbeeinflussenden Informationen über die Konkurrenz, den Markt sowie des generellen Umfeldes (auch als Makro- umfeld oder Umwelt bezeichnet) abzubilden.⁴³ In der Umfeldanalyse werden öko- nomische, sozio-kulturelle, technologische, physische sowie politisch-rechtliche Gegebenheiten untersucht. Ziel dieser Analyse ist im Wesentlichen das frühzeitige Erkennen und Bewerten der derzeitigen und zukünftigen Chancen und Bedrohun- gen.⁴⁴

Die Strategieentwicklung widmet sich der Ausarbeitung richtungsweisender Inno- vationsstrategien, die langfristig den Unternehmenserfolg sichern sollen und des- halb anzustreben sind.⁴⁵ Bei der Formulierung der Strategien fließen die gewonnen Informationen der Situationsanalyse ein und die Ziele der Unternehmensstrategie.⁴⁶ Sie beinhaltet die strategischen Ziele und Aktivitäten für die angestrebte Innovation und ist für die zukünftige Positionierung eines Unternehmens im Markt und im Wettbewerb (Marketingstrategie) von entscheidender Bedeutung.⁴⁷ Diese Phase legt somit den „Korridor“ fest, innerhalb dessen die Aktivitäten im Innovationspro- zess zu erfolgen haben.⁴⁸ Das Bindeglied zwischen den entwickelten Innovations- strategien und der folgenden Phase der Ideensammlung ist die Suchfeldbestim- mung. Sie sorgt für eine effektive Ausrichtung der Aktivitäten während der Ideen- sammlung. Ziel ist es, diesen Prozess auf die problemrelevanten Sachverhalte zu konzentrieren und eine Fehlallokation von Ressourcen zu vermeiden.

Phase III baut auf diesen strategischen Erfolgspotenzialen auf und versucht, durch eine Ideensammlung und -entwicklung, zu neuen oder alternativen Lösungen zu kommen. Diese Phase ist gekennzeichnet durch den Einsatz der sogenannten Kreativitätstechniken, aber auch durch intensive Recherchen im Umfeld des Unter- nehmens. Ergebnis dieser Phase ist ein möglichst großer Pool hochwertiger Ideen.

Die Grobsichtung der Phase IV hat zum Ziel, diesen Ideenpool vorab zu bewerten und in Hinblick auf die Strategien, Ziele und strategischen Erfolgspositionen zu sortieren. Als Ergebnis dieser Phase bleiben einige wenige Ideen über, die in ihrer Grundstruktur für das Unternehmen ein Erfolgspotenzial aufweisen und näher untersucht werden.

2.3.2.2. IDEENAKZEPTIERUNG

Liegen mehrere realisierungswürdige Ideen für die Phase V vor, so verfügt man meist jedoch nur über beschränkte Kapazitäten. Es hat hierbei mithilfe einer Bewertung der Ideen nach rationalen Kriterien anhand einer Rangordnung zu erfolgen. Eine solche, oftmals auch als Machbarkeitsstudie bezeichnet (technisch und wirtschaftlich), klärt ab, welche Projekte realistische Chancen auf eine erfolgreiche Markteinführung haben. Danach werden nach Möglichkeit Realisierungspläne mit konkreten Vorgehensschritten ausgearbeitet.⁴⁹

Die Phase VI beendet die Ideenakzeptierung mit der Entscheidung zur Realisie- rung. Sie bestimmt den Realisierungsplan und stellt somit den Startschuss zur Realisierung der Ideen in ein konkretes Produkt bzw. Dienstleistung oder in einen Prozess dar.

2.3.2.3. IDEENREALISIERUNG

Die Realisierungsphase beginnt zunächst mit der Erarbeitung eines Feinkonzep- tes. Typischerweise wird dies durch das einsetzende Projektmanagement unters- tützt. Diese hat die Aufgabe, den Realisierungs- bzw. Entwicklungsprozess zu strukturieren und paralleles (simultanes) Arbeiten zu ermöglichen, um die Gesamt- entwicklungszeit zu reduzieren.⁵⁰ Das Projektmanagement ist ggf. zur operativen Durchsetzung der Innovationsidee mit einem Projektcontrolling zu unterstützen.

Innerhalb der Umsetzung wird die für den Absatz an den Kunden bestimmte Leis- tung erstmals erstellt, indem ein funktionsfähiges Modell bzw. Prototyp und die Unterlagen für die Produktion des neuen Produktes erstellt werden. Der Bau von Prototypen dient der Klärung technischer Fragen im Detail und der Verringerung von Entwicklungsrisiken. Die Aufgabe des Projektmanagements konzentriert sich bei der Umsetzung vor allem auf die Überwachung und Steuerung von Kosten-, Termin- und Leistungszielen.⁵¹

Die Realisierungsphase schließt mit dem Schritt der Markteinführung ab. Dieser Prozess hat das Ziel die neu erstellte Leistung am Markt einzuführen und zu etab- lieren. Typische Maßnahmen des Marketingmanagements (Bewerbung der Innova- tion, Vorstellen auf Messen/Tagungen,…) konzentrieren sich in Form der Kommu- nikationspolitik nach außen. Die Reaktionen der Kunden sind hierbei ebenso zu dokumentieren, wie ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zu initiieren ist. Eine Analyse der gewonnen Erfahrungen schließt im Idealfall das Innovationsprojekt ab.⁵²

3. DAS MANAGEMENT VON INNOVATIONEN IN KMU

Die Besonderheit des Innovationsmanagements in KMU besteht darin, dass der Träger dieser Aufgabe nicht wie in Großunternehmen eine Abteilung ist, sondern dass meist die Geschäftsleitung diese Aufgabe wahrnehmen muss. Sie hat somit neben den Alltagstätigkeiten die Funktion, den Innovationsprozess bewusst zu gestalten.

Die Aufgaben des Innovationsmanagements grenzen sich von denen des allge- meinen Managements ab. Entscheidungen über die Durchsetzung von Innovatio- nen weisen spezifische Merkmale auf, welche sich von routinemäßigen Manage- mentaufgaben in Komplexität, Zukunftsorientierung, Unsicherheit und Risiko, Krea- tivität und Durchsetzbarkeit unterscheiden.⁵³ Diese Merkmale verdeutlichen den substantiellen Unterschied von Innovationsmanagement und dem Management von Routineabläufen. Neben der prozessualen Sicht kann das Innovationsmana- gement auch als bewusste Gestaltung des Innovationssystems verstanden werden. Dieses Konzept bezieht nicht nur die einzelnen Prozesse in das Gestaltungsfeld eines Innovationsmanagements mit ein, sondern auch die Institutionen innerhalb der Prozesse.

3.1. STRATEGISCHE STEUERUNGSAUFGABEN IM RAHMEN DES INNOVATIONSMANAGEMENTS

Steuerungsaufgaben sind als den Innovationsprozess begleitende Aufgaben zu verstehen.⁵⁴ Eine grobe Untergliederung dieser Aufgaben im Innovationsmanagement kann in Entscheidungs- und Durchsetzungsaufgaben erfolgen.⁵⁵ Diese Funktion „… ist dadurch gekennzeichnet, das es Informationsflüsse bestimmt und beeinflusst, soziale Beziehungen herstellt und gestaltet, auf die Partner in diesen Beziehungen einwirkt, um die getroffenen Entscheidungen zu realisieren.“⁵⁶ Ihr wird somit eine wichtige Funktion zum Anstoßen möglicher Verbesserungen im Innovationsprozess aber auch im gesamten Innovationssystem zuteil. Sie sollte möglichst darauf abzielen, den Innovationshemmnissen entgegenzuwirken.

In diesem Zusammenhang ist insbesondere auf Vorbildwirkungen gegenüber den Mitarbeitern hinzuweisen. Durch entsprechendes Verhalten ist ihnen zu zeigen, dass das Hervorbringen von Innovationen von großer Bedeutung für das Unternehmen ist.

3.2. INNOVATIONSSTRATEGIEN

Die jeweiligen Strategieebenen sind immer ein Bestandteil der Unternehmensstra- tegie. Eine Differenzierung der Strategien im Rahmen eines Innovationsmanage- ments in KMU erfolgt nachstehend auf funktionaler Ebene. Hierzu gehören die Auswahl der Forschung- & Entwicklung- (Innovations-), Produktions-, sowie Marke- tingstrategien. Eine Berücksichtigung von möglichen Differenzierungsstrategien auf Bereichsebenen (Geschäfts- und Funktionsbereich) ist im Zusammenhang mit KMU meist nicht notwendig, da sie größenbedingt meist über wenig Handlungsspielraum verfügen.⁵⁷

Die Verknüpfung der Funktionalstrategien durch eine Metastrategie ist besonders für KMU interessant, da diese, im Gegensatz zur Betrachtung jeder einzelnen Funk- tionalstrategie, alle Funktionen des Unternehmens zielgerichtet in den Strategiepro- zess mit einbezieht. Der potenzielle und stetige Bedarf an Abstimmungen zwischen den Funktionalressorts und dem damit verbundenen hohen Kommunikations- und Koordinationsaufwand ist in Hinblick auf KMU zu vernachlässigen. Es ist aufgrund der Unternehmensgröße davon auszugehen, dass die Funktionalstrategien zentral durch die Unternehmensführung festgelegt werden. Potenzielle Bereichsegoismen sind daher nahezu auszuschließen und es kommen lediglich die Vorteile zum Tra- gen. Dazu gehören das Entdecken und das Nutzen von Synergien. Weiterhin wird hierdurch das Schaffen eines Innovationsbewusstseins (auch meist als Innovati- onskultur bezeichnet) in allen Bereichen gefördert und somit die Innovationsfähig- keit des Unternehmens insgesamt vorangetrieben.⁵⁸

Welche strategischen Entscheidungen sind nun in einem KMU für eine bewusste Gestaltung der Innovationstätigkeit notwendig? Diese Frage soll der folgende Ab- schnitt klären. Die Unterscheidung bzw. Einteilung von Innovationsstrategien durch Hauschildt erfolgt primär in innerbetriebliche und zwischenbetriebliche Stra- tegien. Diese scheint der Zielsetzung am ehesten zu entsprechen:⁵⁹ Die innerbet- rieblichen Strategien stellen den klassischen Weg eines allein handelnden Unter- nehmens dar. Das bedeutet, dass Innovationsprojekte ausschließlich von dem Unternehmen selbst durchgeführt werden. Zentrale Gestaltungsaufgabe des Inno- vationsmanagements in KMU ist die Entscheidung, ob das Projektmanagement bei Bedarf auch durch ein Einzelmanagement erfolgen kann oder wenn viele Innovati- onsvorhaben anstehen, als zentrales Multiprojektmanagement erfolgen sollte. Letz- teres erfordert meist das Einsetzen eines Spezialisten oder ggf. einer Abteilung zum Steuern der Innovationsvorhaben. Die Bündelung der Aufgaben und Projektkenn- tnisse in einer Stelle hat den Zweck andere Unternehmensteile zu entlasten. Für kleine Unternehmen ist es erfahrungsgemäß kaum praktikabel, es sei denn, der Geschäftsführer übernimmt diese Funktion zusätzlich. Dies stellt die übliche Verfah- rensweise dar, was aber bedeutet, dass eine sehr wichtige Funktion meist nicht mit vollem Einsatz ausgeführt werden kann. Umso wichtiger ist es, dass das Unter- nehmen ein innovationsgerichtetes Mitdenken aller Mitarbeiter fördert, um eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu schaffen. Belohnungen für das akti- ve Mitdenken der Mitarbeiter und für innovative Anregungen sowie Kreativwork- shops und erfolgsbezogene Vergütung sind einige Instrumente, um dies zu errei- chen.⁶⁰

Im Zusammenhang mit den innerbetrieblichen Strategien ist es interessant zu erfahren, inwieweit sich KMU in Bezug auf den Neuheitsgrad von Produktinnovationen verteilen und welchen Einfluss in diesem Zusammenhang kontinuierliche F&EAktivitäten haben. Hierzu werden in der folgenden Tabelle die Ergebnisse der Deutschen Innovationserhebung aus dem Jahr 2005 herangezogen.

TABELLE 2: AUSRICHTUNG DER INNOVATIONSTÄTIGKEIT NACH DEM INNOVATIONSGRAD⁶¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

31% der KMU im verarbeitenden Gewerbe und wissensintensiven Dienstleistungen bringen inkrementelle Innovationen hervor, d. h. neue Produkte, die an bestehen- den Produktkonzeptionen anknüpfen. Knapp 30% der innovativen KMU haben neue Produktlinien bzw. Innovationen, die für das betrachtete Unternehmen neu sind, nicht aber für die Kunden und Konkurrenten. Marktneuheiten sind bei 16% der Unternehmen zu finden. Schließlich umfasst die vierte Kategorie 25% der KMU. Dies sind Unternehmen, die radikale Innovationen hervorbringen. Damit gehen in der Summe 41% der KMU in neue Märkte und überschreiten mit Produktinnovatio- nen eine Technologieschwelle.

Die Bedeutung kontinuierlicher F&E nimmt sichtbar zu, wenn es darum geht, Inno- vationen hervorzubringen, die neu für den Markt bzw. die Branche sind. Am Höch- sten ist der Anteil von Unternehmen mit kontinuierlicher F&E bei radikalen Innova- tionen: 51% dieser Unternehmen führen kontinuierlich F&E durch. Bei inkrementel- len Innovationen und neuen Produktlinien ist der Anteil der forschenden Unterneh- men mit 29% und 37% signifikant geringer. Für die Einführung von Produktimitatio- nen, sei es als neue Produktlinie oder als inkrementelle Innovation, hat kontinuierli- che F&E somit einen geringeren Stellenwert. Demgegenüber setzen KMU, die Marktneuheiten hervorbringen und die Technologieschwelle nehmen, verstärkt auf eigene kontinuierliche F&E.

Die Entscheidung, sich kontinuierlich mit Forschung und Entwicklung zu befassen, kann für KMU weitreichende Konsequenzen haben. KMU entscheiden sich auf- grund wirtschaftlicher und technische Überlegungen oftmals gegen die Errichtung einer F&E-Abteilung bzw. gegen die kontinuierliche Durchführung von F&E Aktivitä- ten. Sie vertrauen darauf, dass sie auch ohne auf Dauer angelegte F&E innovativ sein können, da sie Vorteile in anderen Bereichen des Innovationsprozesses sehen. Die hohen Einstiegskosten in eine kontinuierliche F&E-Tätigkeit sowie die über- durchschnittlich hohen finanziellen Belastungen für die Aufrechterhaltung von F&E bei gleichzeitig hohen Risiken führen zu einer ungleichen Verteilung der dauerhaft forschenden Unternehmen nach Größenklassen. Gerade die kleinen Unternehmen scheint der Kostenaspekt vor eigener F&E abzuschrecken.⁶²

Zwischenbetriebliche Innovationsstrategien beinhalten die bewusste Übernahme von Innovationen anderer Unternehmen. Anhand einer Situationsanalyse könnte festgestellt worden sein, dass ein technologisches Defizit, ein Personalmangel, ein Zeitdefizit, eine Kapitaldefizit oder ein Mangel an geeigneten Entwicklungsequip- ment und Know-how besteht. Ein Innovieren ohne die Bereitstellung von zusätzli- chen externen Ressourcen wäre somit nicht möglich oder als nicht sinnvoll zu erachten. Hauschildt unterscheidet hierbei vier Varianten: Dem Innovationseinkauf / den Lizenzerwerb als externe Beschaffung von Innovationen, der Imitation, die Akquisition neuer innovativer Unternehmen und die Kooperation mit anderen Institu- tionen oder Unternehmen.⁶³ Für KMU erscheint der Lizenzerwerb aufgrund der typischerweise begrenzten personellen und finanziellen Ressourcen am Geeignets- ten. Doch Studien zeigen, dass diese Strategie von KMU nur selten gewählt wird, da es zu technischen, aber auch juristischen Problemen kommen kann.⁶⁴ Die Ak- quisition neuer Unternehmen ist nur finanzstarken und damit i. d. R. Großunter- nehmen vorbehalten.

Interessant für KMU erscheinen Strategien der Kooperation. Hierbei wird der Inno- vationsprozess zwar vom eigenen Unternehmen initiiert, die Realisierung der Inno- vation erfolgt jedoch nicht allein, sondern in Kooperation mit externen Partnern, Institutionen oder Unternehmen. Es ist zwischen Auftragsforschung, Innovations- kooperationen und Gemeinschaftsforschung zu unterscheiden.⁶⁵ Bei der Auftrags- forschung wird per Vertrag, in Teilen oder komplett beauftragt, ein Produkt oder Verfahren zu entwickeln. Dieser Weg bietet sich an, wenn im Unternehmen weder Know-how noch Personalkapazität ausreichen und diese Ressourcen nur mittelfris- tig und mit hohen Kosten ins Unternehmen zu holen sind. Eine weitere Möglichkeit in Verbindung mit der Auftragsforschung ist die begleitende temporäre Konsultation von externen Beratern. Diese werden bei Bedarf und zum Zweck der Informations- vermittlung und Entscheidungsfindung, als Hilfe zur Selbsthilfe und für Denkanstö- ße von Außen gerufen. Sie ergänzen temporär mit Ideen, Fachwissen und singulä- ren-technischen Fähigkeiten, über die das Unternehmen selbst nicht verfügt.⁶⁶ Das Innovationsvorhaben verbleibt dabei vollständig in der Hand des beauftragenden Unternehmens. Die Innovationskooperation zielt auf die Verwertung der Ergebnisse aus einem gemeinsamen Forschungs- und Entwicklungsvorhaben mit mehreren Partnerunternehmen ab. Die Kooperation kann auf einzelne Projekte beschränkt bleiben oder auch zu einer kontinuierlichen Partnerschaft ausgebaut werden.⁶⁷

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¹ Vgl. Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (1983), S.10

² Vgl. Sommerlatte, T. (2001), S. 120

³ Informationen im Detail sind hierzu in: Weber, J. / Vinkemann, R. (2007), S. 10 ff. zu finden

⁴ Vgl. Littkemann, J. (2005), S.5

⁵ Vgl. Littkemann, J. (2005), S.35; Gaiser, B. (1993), S. 101 ff.; betrachten Innovationen\ Produktentwicklungen als Investition und besitzen allein aus diesem Grund Risikocharakter,

⁶ Littkemann, J. (2005), S. 587

⁷ Vgl. Cagliano, R. (2001), S. 469 ff.

⁸ Bundesministerium für Bildung und Forschung, (2006), S.6

⁹ Vgl. Herstatt, C. (2007), S. 10 f.

¹⁰ Kley, M.(2007), S. 119

¹¹ Vgl. Vieweg, M. (1997), S. 61

¹² Vgl. Weber, J. / Vinkemann, R. (2007), S. 15

¹³ Vgl. Weber, J. / Vinkemann, R. (2007), S. 16

¹⁴ Meyer, J. A. (2006), S. 215

¹⁵ Vgl. Verworn, B. et al. (2000), S. 2

¹⁶ Vgl. Dooley, L. et al. (2003), S. 689 ff.; Griffin, A. (1997), S. 441; Farris, G.F. et al. (2003), S. 24 f.

¹⁷ Vgl. Tatikonda, M.V. / Rosenthal, S.R. (2000), S. 402

¹⁸ Vgl. Farris, G.F. et al. (2003), S. 25

¹⁹ Franke, H. (2007), S. 41

²⁰ Cooper, R.G. (1998); Griffin, A. (1997)

²¹ Vgl. Holtgrewe, K.G. (2001), S.12

²² Weber, J.; Schäffer U. (2006), S. 39

²³ Zu Unsicherheit und Risiko von Innovationen siehe u. a.: Specht, G. (2002), S. 25 ff.

²⁴ Vgl. zur Aussage der der uneinheitlichen Verwendung des Begriffes Innovation: Brockhoff, K. (1999), S 426; Gerpott, T. (2005), S.54 f.

²⁵ Siehe einschlägige Literatur zu KMU

²⁶ siehe „Empfehlung 2003/361/EG“ der EU-Kommission (gültig seit 1. Januar 2005)

²⁷ Klett/Pivernetz (2004), S.15 f.

²⁸ Statistisches Bundesamt, Wiesbaden und Statistisches Amt für Hamburg und Schleswig-Holstein

²⁹ Vgl. Vieweg, W. (1997) in: Biermann, T. (1997), S.60 f.

³⁰ Allesch, J. / Brodde (1986), S. 12 zitiert in: Biermann, T. (1997), S.61

³¹ Schumpeter (1912)

³² Hauschildt, J. (2007), S. 3 ff.

³³ Vahs, D./ Burmester, R.(2005), S. 45

³⁴ Vgl. Littkemann (2005), S.10

³⁵ Vgl. Littkemann (2005), S. 8 f.

³⁶ Vgl. Gerpott, T. (2006), S. 37 ff.

³⁷ Brockhoff, K. (1999), S. 203

³⁸ Vgl. Specht, G. et al. (2002), S. 203: führt die höheren Erfolgsraten von Prozessinnovationen auf dessen weniger fremdbestimmten Erfolg gegenüber Produktinnovationen zurück

³⁹ Vgl. Bösch, D. (2006), S. 211

⁴⁰ Siehe hierzu: S. 14 bzw. u. a. Allesch, J. / Brodde (1986), S. 12 zitiert in: Biermann, T. (1997), S.61

⁴¹ Vgl. Thom, N. (1980), S. 53; Anwendungen in Verbindung von Ausführungen zu KMU vgl. Vor- bach, S./Perl, E. (2007), S. 319 sowie Franke, H. (2007), S. 15 f.

⁴² Vgl. Thom, N. (1980), S. 53

⁴³ Vahs, D. (2005), S. 118

⁴⁴ Vgl. Schmeisser, W. (2006), S. 175 f. sowie Vahs, D. (2005), S. 122

⁴⁵ Vgl. Vorbach, S./Perl, E. (2007), S. 325; Vgl. Hauschildt (2004), S. 83 ff.

⁴⁶ Vgl. Eversheim, W. (2003), S.40

⁴⁷ Vahs, D. (2005), S. 110

⁴⁸ Meyer, J.A. (2006), S. 216

⁴⁹ Vahs, D. (2005), S. 192 ff.; Eversheim, W. (2003), S. 86 ff.

⁵⁰ Schlüsselbegriffe sind in diesem Zusammenhang Simultaneous- sowie Concurrent Engineering; siehe hierzu u. a.: Schäppi, B. (2005), S. 245 ff.; Vahs, D. (2005), S. 228 ff.

⁵¹ Vahs, D. (2005), S. 226 f.

⁵² Vahs, D. (2005), S. 256 ff.

⁵³ vgl. Pleschak/Sabisch 1996, S. 45f.

⁵⁴ Vgl. u. a. Küpper, H.-U.(2005), Weber, J. (2006), Bösch

⁵⁵ Vgl. u. a. Bösch, D. (2006), S.56 zitiert aus Schumpeter (1939), S. 87

⁵⁶ Vgl. Hauschildt, J. (2007), S. 32

⁵⁷ Vgl. Kann, G. (1995), S. 11

⁵⁸ Vgl. Vahs, D. (2005), S. 111

⁵⁹ Vgl. Hauschildt, J. (2007), S. 63 ff.

⁶⁰ Vgl. Meyer, J.A. (2007), S. 216

⁶¹ Rammer, C. (2005); über die im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung vom Zentrum für Europäische Wirtschaftforschung (ZEW) durchgeführte deutsche Innovationserhebung Anteile der kontinuierlichen F&E betreibenden KMU in Klammern. Hochgerechnet auf die Grundgesamtheit der KMU im verarbeitenden Gewerbe und wissensintensiven Dienstleistungen Deutschlands 2002 – 2004. Beteiligt daran waren 5.200 Unternehmen.

⁶² Vgl. Rammer, C. et al. (2006), S. 83 ff.

⁶³ Vgl. Hauschildt, J. (2007), S. 67 ff.

⁶⁴ Vgl. Meyer, J.A. (2007), S. 217 - zitiert aus Hauschildt, J. (2004), S. 66 ff.

⁶⁵ Vgl. Hauschildt, J. (2007), S. 77 ff.

⁶⁶ Vgl. Beer, M. / Nohira, N. (2000) S.133 ff.

⁶⁷ Vgl. Hauschildt, J. (2007), S. 81 f.