Methoden der Zukunftsforschung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Szenarien
2.1 Geschichte des Szenario-Begriffs
2.2 Definition des Szenario-Begriffs
2.3 Die Grundlagen eines Szenarios
2.4 Die 5-Phasen des Szenariomodells
2.4.1 Phase 0, die Szenario-Vorbereitung
2.4.2 Phase 1, Szenario-Analyse
2.4.3 Phase 2, Szenario-Prognostik
2.4.4 Phase 3, Szenario-Bildung
2.4.5 Phase 4, Szenario-Transfer

3. Die Delphi-Methode
3.1. Geschichte und Namensgebung
3.2. Definition der Delphi-Methode
3.3. Anwendungsgebiete der Delphi-Methode
3.4. Durchführung der Delphi-Methode
3.4.1 Die Auswahl der Experten
3.4.2 Befragung der Experten
3.4.3 Auswertung der Antworten und Feedback
3.4.4 Wiederholung der Schritte 2 und 3
3.4.5.Abschlussbericht
3.5 Vor- und Nachteile der Delphi-Methode

4. Roadmapping
4.1 Definition
4.2. Aufbau einer Roadmap
4.3 Beschreibung eines Roadmapping Prozesses
4.3.1 Schritt 1: Abgrenzung der Betrachtungsobjekte
4.3.2 Schritt 2: Vorausschau
4.3.3 Schritt 3: Generierung der Roadmap
4.3.4 Schritt 4: Vollständigkeits- und Konsistenzanalyse
4.3.5 Schritt 5: Bewertung und Fortschreibung

5. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Szenarien als mögliche komplexe Zukunftsbilder

Abbildung 2: Die fünf Phasen des Szenario-Managements

Abbildung 3: Gestaltungs- und Szenariofeld eines Szenario-Projektes in der Produktplanung eines Geldautomaten

Abbildung 4: Vorgehen bei der Szenariofeld-Analyse

Abbildung 5: Von den Zukunftsprojektionen zu Szenarien

Abbildung 6: Aufbau einer Roadmap

Abbildung 7: Das Vorgehen beim einfachen Roadmapping

1. Einleitung

Das Thema meiner Ausarbeitung lautet „Methoden der Zukunftsforschung“. Die Zukunft war schon in der griechischen Antike ein Mysterium, das es zu beeinflussen bzw. vorherzusehen galt. Beweise finden wir dafür z.B. in der Geschichte des Orakels von Delphi. Selbst ausgewiesene Experten bewiesen schon beim Blick in die Zukunft, dass ihnen bei Vorhersagen der Durchblick fehlte. So sagte Albert Einstein noch im Jahre 1932 „ Es gibt nicht das geringste Anzeichen, dass wir jemals Atomenergie entwickeln können.“¹ Neben dieser Aussage gibt es noch einige weitere Beispiele von berühmten Persönlichkeiten, die mit ihren Prognosen für die Zukunft falsch lagen.

In der heutigen Zeit gilt es für die Unternehmen, sich im Wettbewerb mit der nationalen und internationalen Konkurrenz zu behaupten. Durch die zunehmende Globalisierung wird es für die Unternehmen immer unübersichtlicher, neue Marktchancen zu erkennen oder die Bedrohung aktueller Märkte einzuschätzen.

Um diese Gefahren abzumildern, bzw. die Chancen zu nutzen, wurden seit Ende der 60er Jahre einige Methoden entwickelt, die den Blick in die Zukunft ermöglichen. In meiner Ausarbeitung werde ich die Methoden des Szenario-Managements, der Delphi-Methode und des Roadmapping beschreiben.

2. Szenarien

2.1 Geschichte des Szenario-Begriffs

Der Szenario-Begriff wird zurückgeführt auf das griechische Wort „skene“. Mit diesem Begriff wird ein Schauplatz einer Handlung oder auch ein Bühnenstück beschrieben.² Wurden die ersten Szenarien noch hauptsächlich für die strategische Planung im Militär angewandt, so fanden sie zu Beginn der 70er Jahre auch den Eingang in die Wirtschaft. Eines der ersten bekannten Szenarien stellte dabei der „Club of Rome“ mit seiner Publikation „Die Grenzen des Wachstums“ auf. Als erste industrielle Anbieter sind General Electric und die Shell- Gruppe zu nennen.³

2.2 Definition des Szenario-Begriffs

In der Literatur sind viele Sichtweisen des Szenario-Begriffs zu finden. Im Allgemeinen wird ein Szenario mit einem möglichen Zukunftsbild beschrieben, wobei das Eintreten dieses Zukunftsbildes nicht mit Sicherheit vorhersehbar ist. Somit basiert ein Szenario vor allem auf Vorhersagen und Projektionen. Das Szenario wird weiterhin als komplexes Zukunftsbild beschrieben, weil viele vernetzte Einflussgrößen die Entwicklungsmöglichkeiten des Szenarios bestimmen.

Laut Gausemeier/Fink/Schlake sollte die umfassende Definition eines Szenarios die vier Elemente - Multiplizität, Komplexität sowie Situationsbeschreibung und Situationsentwicklung - enthalten. Die Definition lautet deshalb wie folgt:

„Ein Szenario ist eine allgemeinverständliche Beschreibung einer möglichen Situation in der Zukunft, die auf einem komplexen Netz von Einflussgrößen beruht. Ein Szenario kann darüber hinaus die Darstellung einer Entwicklung enthalten, die aus der Gegenwart zu dieser Situation führt.“⁴ (Quelle: Gausemeier/Fink/Schlake, Szenario-Management: 2. Auflage 1996, S. 90)

2.3 Die Grundlagen eines Szenarios

Der neue Denkansatz des Szenario-Managements basiert auf dem „Denken in Szenarien“. Der Unterschied zum traditionellen Umgang mit der Zukunft liegt darin, dass das Szenario- Management mehrere Möglichkeiten zulässt, wie sich die Zukunft entwickeln könnte. Man legt sich also in Bezug auf die Zukunft nicht fest, da diese nicht exakt prognostizierbar ist. Des Weiteren erfolgt eine Beschreibung der Zukunft in komplexen Bildern, damit wird dem Zustand Rechnung getragen, dass die Unternehmensumwelt immer komplizierter und dynamischer wird.

Grundlagen für das „Denken in Szenarien“ sind die Ansätze der multiplen Zukunft und des vernetzten Denkens. Um die Grundlage der multiplen Zukunft beschreiben zu können, muss zunächst ein kurzer Blick in die Vergangenheit geworfen werden. Bis in die 60er Jahre war die Zukunft der Unternehmen leicht voraussehbar. Die Unternehmen operierten in Verkäufermärkten und mussten sich somit keine Gedanken über die Zukunft machen - sie war quasi vorbestimmt. Mit einsetzender Marktsättigung änderten sich dann jedoch die Rahmenbedingungen und es bildeten sich Käufermärkte.

Die Unternehmen begannen anhand ihres prognostischen Instrumentariums damit, die Zukunft zu prognostizieren. Dabei wurde vielfach übersehen, dass die steigenden Umwelteinflüsse und zahlreichen Unsicherheiten nicht vorhergesagt werden konnten. Die Anzahl der Fehlprognosen stieg.

Die Vorstellung der multiplen Zukunft berücksichtigt genau dieses Problem. In der Visualisierung (s.Abb.1) sieht man die Darstellung der multiplen Zukunft in Trichterform. Ausgehend vom heutigen Tage werden verschiedene Varianten, welche in der Zukunft denkbar sind, dargestellt. Die Unternehmen haben somit die Möglichkeit, ihr zukünftiges Verhalten an den verschiedenen Zukunftsbildern zu orientieren und auszurichten.

Abb.1: Szenarien als mögliche komplexe Zukunftsbilder

(Quelle: Gausemeier/Fink/Schlake, Szenario-Management, 2.Auflage 1996, S.91)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das vernetzte Denken konnte bis in die 60er Jahre ebenfalls vernachlässigt werden. Die Unternehmen konnten weitgehend unabhängig handeln. Der Einfluss des globalen Umfelds, war verglichen mit heutigen Bedingungen, sehr gering. Da der Wettbewerb ebenfalls zu vernachlässigen war, konnten sich die Unternehmen ganz auf sich selbst konzentrieren und brauchten die Unternehmensumwelt kaum beachten.

Dieser Zustand hat sich von den 70er Jahren bis heute dramatisch geändert. Auch durch die Entdeckung des Marketings wurden plötzlich flexiblere Leistungserstellungsprozesse benötigt. Die große Anzahl gesellschaftlicher und ökologischer Probleme, die in den 80er Jahren dazukam führte langsam zu der Erkenntnis, dass die Entwicklung der Unternehmen nicht mehr losgelöst von der Entwicklung der Umwelt und der Gesellschaft betrachtet werden konnte.⁵

2.4 Die 5-Phasen des Szenariomodells

Wie schon oben beschrieben versteht man unter einem Szenario-Projekt ein Projekt, bei dem mit Hilfe von Szenarien unternehmerische Entscheidungen unterstützt werden sollen. Ein typisches Szenario läuft dabei in fünf Phasen ab, die ich im Folgenden erläutern werde.

Abb.2: Die fünf Phasen des Szenario-Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. Gausemeier/Fink/Schlake: Szenario-Management, 2. Auflage 1996, S. 17)

2.4.1 Phase 0, die Szenario-Vorbereitung

In dieser ersten Vorgelagerten Phase erfolgt die Festlegung der Eckpfeiler der Untersuchung. Die Szenario-Vorbereitung wird untergliedert in zwei Unterpunkte, die Projektbeschreibung und die Gestaltungsfeldanalyse.

In der Projektbeschreibung wird festgelegt, welche Aufgaben gelöst werden sollen. Konkreter Gegenstand der Aufgaben eines Szenario-Projektes ist das Gestaltungsfeld. Die Festlegung des Gestaltungsfeldes erfolgt in der Gestaltungsfeldanalyse.

In der Praxis wird zwischen vier typischen Gestaltungsfeldern unterschieden, die da lauten Unternehmen, Produkte, Technologien und globale Gestaltungsfelder. Das Gestaltungsfeld beschreibt also, was durch das Szenario-Projekt gestaltet werden soll. Durch das Szenario sollen jedoch nicht die möglichen Zukunftsvorstellungen des Gestaltungsfeldes, sondern die des speziellen Betrachtungsbereiches des Szenariofeldes beschrieben werden.⁶ Der Unterschied von Gestaltungs- und Szenariofeld wird noch einmal in Abb. 3 deutlich.

Abb.3: Gestaltungs- und Szenariofeld eines Szenario-Projektes in der Produktplanung eines Geldautomaten (Quelle: Gausemeier/Fink/Schlake: Szenario-Management, 2. Auflage 1996, S. 99)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als weiterer Unterpunkt der Vorbereitungsphase ist eine detaillierte Analyse des Ist-

Zustandes durchzuführen. Das Gestaltungsfeld, hier z.B. das Unternehmen, wird in seiner momentanen Situation beschrieben. Dies erfolgt mit Hilfe von Stärken-Schwächen-Profilen und im Rahmen von Portfolio-Analysen. Wurden alle Punkte definiert (Gestaltungsfeld, Szenariofeld, Beschreibung des Ist-Zustandes), so liegt die so genannte Szenario-Plattform vor, auf deren Basis die Szenarien erstellt werden können.

2.4.2 Phase 1, Szenario-Analyse

Ziel dieser Phase ist die Ermittlung der für das Szenariofeld wichtigen Schlüsselfaktoren. Der Ablauf bei dieser Vorgehensweise wird in Abb. 4 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Vorgehen bei der Szenariofeld-Analyse

(Quelle: Gausemeier/Fink/Schlake: Szenario-Management, 2. Auflage 1996, S. 218)

[...]

¹ vgl. Gausemeier/Fink/Schlake: Szenario-Management, 2. Auflage 1996, S. 84

² vgl. Fink; Siebe: Handbuch Zukunftsmanagement, 2006, S. 15

³ vgl. von Reibnitz: Szenarien Optionen für die Zukunft, 1987, S.12f

⁴ vgl. Gausemeier/Fink/Schlake: Szenario-Management, 2. Auflage 1996, S.90

⁵ vgl. Gausemeier/Fink/Schlake: Szenario-Management, 2. Auflage 1996, S. 86f.

⁶ vgl. Gausemeier/Fink/Schlake: Szenario-Management, 2. Auflage 1996, S. 125ff.