Was macht Top-Performer in Unternehmen im Sportbereich aus? Eine Analyse der (Kern-)Kompetenzen der Leistungsträger

Inhalt

1 Vorwort

2 Einleitung und Problemstellung

3 Zielsetzung

4 Gegenwärtiger Kenntnisstand
4.1 Grundlagenwissen zu Top-Performern
4.1.1 Definition eines Low-, Medium- und Top-Performers
4.1.2 Verteilung im Unternehmen
4.1.3 Relevanz aus Unternehmenssicht
4.1.4 Relevanz aus Mitarbeitersicht
4.2 Kompetenz
4.2.1 Definition von Kompetenz
4.2.2 Analyse und Entwicklung von Kompetenz
4.2.3 Modell zur Kompetenzförderung
4.3 Arbeitsklima
4.3.1 Definition eines great place to work
4.3.2 Auswirkungen auf die Mitarbeiter
4.3.3 Anforderungen für Unternehmen, Organisationen, Mitarbeiter und Führungskräfte
4.4 Auszeichnung zum Top-Performer
4.4.1 Kennzeichen eines Top-Performers
4.4.2 Werdegang eines Top-Performers
4.4.3 Einflussfaktoren auf den Werdegang eines Top-Performers
4.4.4 Methoden zur Potenzialentfaltung

5 Methodik
5.1 Forschungshypothese
5.2 Das Erhebungsinstrument
5.3 Gestaltung des Leitfadens
5.4 Auswahl und Beschreibung der Experten
5.5 Datenerhebung und -auswertung
5.6 Aussagekraft der Daten

6 Ergebnisse
6.1 Ergebnisse aus der Literaturrecherche
6.1.1 Grundlagenwissen zu Top-Performern
6.1.2 Kompetenz
6.1.3 Arbeitsklima
6.1.4 Auszeichnung zum Top-Performer
6.2 Ergebnisse aus den Interviews
6.2.1 Grundlagenwissen zu Top-Performern
6.2.2 Kompetenz
6.2.3 Arbeitsklima
6.2.4 Auszeichnung zum Top-Performer
6.2.5 Abschluss

7 Diskussion
7.1 Diskussion der Ergebnisse
7.2 Diskussion der Methodik
7.3 Handlungsempfehlungen und Ausblick

8 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungs-, Tabellen- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhang

1 Vorwort

„People don't buy what you do, they buy why you do it“ (Sinek, 2009).

An dieser Stelle gebührt ein aufrichtiger Dank Herrn Karl Drack, der mich bei dieser wissenschaftlichen Arbeit betreut hat. Speziell das Fachwissen aus seinen Publikationen wusste ich zu schätzen.

Ich persönlich finde das Thema des Top-Performers in der Fitnessbranche interessant, da meiner Meinung nach viele Arbeitgeber aus einer unsachlichen Ebene heraus Mitarbeiter honorieren. Dies geschieht, ohne tatsächlich zu messen, was diese geleistet haben. So kann es vorkommen, dass jemand mit besseren Leistungen weniger honoriert wird als ein Mitarbeiter, der diese Leistungsfähigkeit nicht bringt. Ich denke, auch in diesem Themengebiet ist eine wissenschaftliche Betrachtung, wie auch in vielen anderen Bereichen des Personalmanagements, sinnvoll. Langfristig kann so eine faire Arbeitsatmosphäre geschaffen werden.

Des Weiteren möchte ich mich für die nötige Zusammenarbeit mit den Experten bedanken. Ohne euch wäre die Erstellung dieser Arbeit nicht möglich gewesen. Jeder von euch trägt eine Handschrift in seinem Werdegang, die ich bewundere.

Außerdem bedanke ich mich bei allen Lektoren, die diese Arbeit korrigiert haben. Desgleichen möchte ich allen Personen, die mich auf meinem Wege zum Bachelor oft Arts unterstützt haben, mein tief liegendes Dankbarkeitsgefühl zum Ausdruck bringen.

Als Abschlusswort danke ich allen im Voraus für jegliche Kritikausübungen und wünsche aus tiefstem Herzen heraus allen Lesern eine erkenntnisreiche Befassung mit der Arbeit.

Hamburg, Oktober 2019 Noah Gerkmann Miralpeix

2 Einleitung und Problemstellung

In der heutigen Gesellschaft gilt es mit zunehmenden Wettbewerbsdruck in der freien Wirtschaft Mitarbeiter stärker zu entwickeln. Nach dem Arbeitgeberverband deutscher Fitness- und Gesundheitsanlagen stiegen in der Fitnessbranche die Anzahl der Anlagen bzw. Fitnessstudios von 2017 auf 2018 von 8.988 auf 9.343 (2019, S. 50-54). Unter diesem Gesichtspunkt gilt es herauszufinden, welche Voraussetzungen ein Leistungsträger aus unternehmerischer Sicht in der Sport- und Fitnessbranche mitzubringen hat, um erfolgreich agieren zu können. Zum einen muss betrachtet werden, welche Eigenschaften die Person mitbringen sollte und zum anderen welche Kernkompetenzen Heranwachsenden vermittelt werden können. Die klare Abgrenzung von Top-Performern zu anderen Arbeitskräften und dessen Definition spielt dabei eine wichtige Rolle. Unternehmen profitieren von solchen Informationen, da so Maßnahmen getroffen werden können, um solche Leistungsträger zu entwickeln und früh für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Dabei sollte den Arbeitskräften schon früh ein Anreizsystem geschaffen werden, um diese weiterzuentwickeln. Wenn keine geeigneten Fachkräfte gefunden werden, droht oftmals ein Rückgang des Umsatzes. So gaben im Jahr 2017 im Mittelstandsbarometer 42 Prozent der befragten Unternehmen an, Umsatzeinbußen durch Fachkräftemangel zu erleiden. Elf Prozent der befragten Unternehmen gaben erhebliche Einbußen an. Es wurden 3.000 Inhaber von Unternehmen aus dem Mittelstand befragt. Die Befragung wurde telefonisch durchgeführt.

Des Weiteren können sich Arbeitnehmer mit der Thematik beschäftigen, wie sie sich auf dem Arbeitsmarkt von anderen Mitbewerbern abheben können. Durch eine Optimierung des Anforderungsprofils hin zum Leistungsträger können die zukünftigen Arbeitskräfte ihre Karriere vorantreiben und sich attraktiv auf dem Arbeitsmarkt positionieren. Heutzutage werden viele Stellenanzeigen online ausgeschrieben, was dem Bewerber eine vereinfachte Bewerbung ermöglicht. Nach Lorenz und Rohrschneider gibt es so knapp 1.700 Jobportale in Deutschland und der Welt (2015, S. 33). Der Bewerber sollte sein Anforderungsprofil so gestalten, wie es für die angestrebten Positionen von Bedeutung ist. Das Anforderungsprofil stellt schließlich die Basis für jede Rekrutierung dar (Achouri, 2011, S. 29-31). Durch die steigende Entwicklung der Fitnessbranche, die man z. B. an den steigenden Mitgliederzahlen messen kann (DSSV, 2019, S. 20) und den zunehmenden Mangel an Fachkräften in dieser Branche ergibt sich ein Forschungsbedarf, um die Ausbildung zukünftiger Top-Performer für Unternehmen effizient zu gestalten. Davon profitieren sowohl die Karriere der Bewerber als auch die Unternehmen in diesem Wirtschaftszweig.

3 Zielsetzung

Ziel dieser Abschlussarbeit ist es, die Eigenschaften und Kernkompetenzen von Top-Performer in der Fitnessbranche zu identifizieren und gegenüberzustellen, inwiefern diese aktuell im Bereich dieser Branche zur Geltung kommen. Es wird zunächst eine Literaturrecherche durchgeführt, um den aktuellen Kenntnisstand zu ermitteln. In den darauffolgenden Experteninterviews ist dann zu überprüfen, ob die ermittelten Anforderungen identisch mit der in der Literatur dargestellten Kompetenzen sind. Dabei gilt es Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu diskutieren. Aus diesen Erkenntnissen kann anschließend abgeleitet werden welche Handlungsempfehlungen Mitarbeitern, die eine Karriere hin zu einem Top-Performer in der Fitnessbranche anstreben, gegeben werden können. Gleichzeitig werden Ausbildungsbetrieben Empfehlungen gegeben, wie sie ihre heranwachsenden Arbeitskräfte entwickeln können, sodass diese ein produktiver Teil des Unternehmens werden. Um diese Fragen zu beantworten, wird im Verlauf dieser Arbeit der aktuelle Kenntnisstand zu der beschriebenen Thematik abgebildet. Es wird sich dabei auf Top-Performer in der Fitnessbranche begrenzt. Im empirischen Teil der Abschlussarbeit werden fünf Top-Performer unter Festlegung der zuvor betrachteten Kriterien analysiert und dargestellt. Abschließend findet ein Vergleich der Positionen der Literatur und der empirisch erfassten Ergebnisse statt.

4 Gegenwärtiger Kenntnisstand

Der Abschnitt des gegenwärtigen Kenntnisstands zeigt mit einer Literaturrecherche die theoretischen Grundlagen zu der beschriebenen Thematik.

4.1 Grundlagenwissen zu Top-Performern

Der folgende Abschnitt grenzt den Oberbegriff des Top-Performers von anderen Begriffen ab und stellt seine Relevanz aus Unternehmens- und Mitarbeitersicht dar. Weitergehend wird aufgezeigt wie sich die derzeitige Situation in Bezug auf Low-, Medium- und Top-Performer in Unternehmen verhält.

4.1.1 Definition eines Low-, Medium- und Top-Performers

Insgesamt gibt es Low-, Medium- und Top-Performer. Diese werden durch qualitative und quantitative Merkmale differenziert. Ein Maßstab ist z. B. der Arbeitsvertrag des Mitarbeiters.

Ein Arbeitnehmer wird zu einem sogenannten Low-Performer, wenn er seine Arbeit im Vergleich zu der seiner Mitarbeiter konstant schlecht erbringt. Dies bedeutet, dass die zu verrichtende Arbeit anhand seines Umfeldes bemessen wird. Indikatoren können beispielsweise häufige Fehlzeiten oder eine hohe Anzahl an Kundenbeschwerden sein. Dabei wird differenziert, ob ein Mitarbeiter die Aufgabe nicht bearbeiten kann oder dies nicht möchte. Dies zeigt sich einerseits in qualitativer als auch quantitativer Hinsicht. Eine quantitative Minderleistung liegt vor, wenn der Mitarbeiter zu langsam oder zu wenig arbeitet. Bei einer qualitativen Minderleistung ist die Arbeitsleistung fehlerhaft (Rößler, 2018). Wichtig hierbei ist, vorher festzulegen, welche Arbeitsleistung erbracht werden soll, um den Istzustand von Sollzustand abzuleiten. Aus rechtlicher Sicht ist festzuhalten, dass zur Bemessung der Leistung der Arbeitsvertrag herangezogen wird. Ist die zu erbringende Leistung nicht klar festgelegt, gilt nach ständiger Rechtsprechung die Formel „Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann“ (Bundesarbeitsgericht, 2003). Eine Minderleistung kann zur Kündigung führen. Der Arbeitnehmer muss jedoch vorher abgemahnt werden (§ 1 KschG).

Der Begriff des Top-Performers wird heute als Synonym für die Bezeichnung von Talenten verwendet. Betrachtet man den Begriff Talent auf etymologische Weise, so ist dieser auf das griechische Wort „tálaton“ zurückzuführen. Dies hat die Bedeutung der Waage, das Gewogene und bestimmtes Gewicht. Diese Bezeichnung weist auf Eigenschaften hin, die nicht jeder besitzt (Ritz & Sinelli, 2011, S. 4-8). Bei Top-Performern handelt es sich insbesondere um Personen mit einer hohen fachlichen Ausbildung, einer starken Motivation und Freude an der Tätigkeit, einem sozialkompetenten Umgang mit seinen Arbeitskollegen und einem stetigen Bedürfnis nach persönlicher und beruflicher Weiterbildung (Thom, 2003, S. 237-247). Das Bedürfnis nach stetiger Weiterentwicklung mündet in Leidenschaft und Hingabe dieser Personen. Die Leidenschaft kann man vor allem in drei Kategorien zusammenfassen. Gemeint sind intensive Zuwendung, Überzeugung und Berufung, das Herzblut, Engagement und Optimismus sowie Freude, Flow-Ergebnisse und Selbstverwirklichung (Schumann, 2019, S. 33). Das Alter spielt dabei keine Rolle. Des Weiteren dürfen nicht nur AkadeM.r als Talente gesehen werden. Es gibt schließlich auch Menschen, die keine Hochschule besucht haben, welche unter den Begriff Talent fallen. Wichtig ist vor diesem Hintergrund, dass Unternehmen oder Organisationen selbst versuchen müssen, zu ergründen, welche Beschreibung der Talente auf ihre Branche zutrifft. Außerdem ist der Begriff auf die konkrete Zielgruppe anzupassen. So brauchen beispielsweise Mitarbeiter in technischen Berufen andere Fähigkeiten als in kaufmännischen Tätigkeiten (Stamm, 2007, Kap. 8).

Des Weiteren ist es wichtig, hervorzuheben, dass es nicht nur Personen gibt, die weder dem Bereich des Low- noch des Top-Performers klar zuzuordnen sind. Auch wenn die Betrachtung von zwei PO.n einfach erscheint, gibt es Menschen, die in dieser Thematik die Mittelschicht bilden und somit als Medium-Performer zu bezeichnen sind. Um als Medium-Performer zu gelten, muss der Arbeitnehmer eine durchschnittliche Leistung erbringen.

4.1.2 Verteilung im Unternehmen

Eine genaue Statistik, die beschreibt wie viele Top-, Medium- und Low-Performer es in Unternehmen in der Fitnessbranche gibt, existiert nicht. Betrachtet man die Kriterien, nach denen Mitarbeiter kategorisiert werden, so spielt die Motivation eine dominante Rolle (Thom, 2003, S. 237-247). Die folgende Abbildung zeigt den Anteil der Arbeitnehmer in Deutschland, die in ihrem Job besonders motiviert oder unmotiviert sind.

Da Motivation nach Thom ein Indikator ist, um festzustellen, ob es sich um ein Top-Performer handelt, kann diese Statistik einen Hinweis darüber geben, wie die Verteilung in Unternehmen in der Fitnessbranche aussieht. Wichtig ist, zu erwähnen, dass die Statistik nicht den exakten Status quo wiedergeben kann, da nicht nur die Fitnessbranche betrachtet wird. Ebenfalls wird lediglich die Motivation gemessen und es werden nicht alle Charakteristika von Top-, Medium- und Low-Performern erfasst. Im Jahr 2018 waren laut dem Arbeitgeberverband deutscher Fitness- und Gesundheitsanlagen 212.400 Menschen in der Fitnessbranche tätig (2019, S. 50-54). Setzt man diese Zahl mit der Motivation der Mitarbeiter ins Verhältnis, liegt der Gedanke nahe, dass es im Jahr 2018 circa 31.860 Top-Performer, 148.680 Medium-Performer und 31.860 Low-Performer gegeben haben muss.

4.1.3 Relevanz aus Unternehmenssicht

Insgesamt ist in der freien Wirtschaft immer mehr der Wandel hin zum tertiären Sektor zu erkennen. „Nicht Fabrikhallen machen mehr den Reichtum von Organisationen aus, sondern das Wissen, die Kreativität und die Lernfähigkeit der Mitarbeitenden“ (Ritz & Sinelli, 2011, S. 4). Das Wissen der Mitarbeiter beinhaltet mentale und ethische Bestandteile. Wodurch dies dem Unternehmen einen größeren Mehrwert bietet als Produktionsmaterial. Dadurch wird klar, dass es wichtig ist, Talente zu fördern und zu erhalten. Relevant sind dabei die Betrachtung der demografischen Entwicklung, die Wissensmigration und die Beschäftigungsfähigkeit (2011, S. 4-8). Der demografische Wandel, hin zu einer überalternden Gesellschaft, stellt für Unternehmen eine wachsende Bedrohung dar, weil laut letzter Erhebung 24,1 Millionen Einwohner der deutschen Bevölkerung zwischen 40 und 59 Jahren alt sind. Dies wird in der folgenden Abbildung zur Altersstruktur in Deutschland vom 31.12.2017 gezeigt.

Die Altersgruppe der 40 bis 59-Jährigen wird in absehbarer Zeit in den Ruhestand gehen. So sind viele Unternehmen vor die Aufgabe gestellt, Wissen zu transferieren und für künftige Talente verfügbar zu machen. Des Weiteren ist es wichtig zu berücksichtigen, dass ältere Personen oft nicht mehr den Anspruch haben, sich persönlich weiterzuentwickeln, was Unternehmen dazu bewegen wird, das Wissen der älteren Generation auf das der jüngeren zu übertragen (Ritz & Sinelli, 2011, S. 4-8). Aus diesem Grund sollte der demografische Wandel eine Berücksichtigung im Talent-Management im Unternehmen finden. Neben diesem Gesichtspunkt stellt die Migration talentierter Arbeitskräfte eine Herausforderung dar. Deutsche Staatsbürger, die ins Ausland gehen, um dort zu arbeiten, verfügen oftmals über einen hohen Bildungsstand. So sind knapp die Hälfte der Arbeitsmigranten aus Deutschland Hochschulabsolventen. Im Bereich der Medizin wandern beispielsweise von 11.000 Ärzten 4.000 ins Ausland ab. Unternehmen sollten sich auch hier die Frage stellen, was getan werden kann, um Top-Performer zu halten und langfristig zu binden (2011, S. 4-8). Die Beschäftigungsfähigkeit auch Employability genannt, meint die Notwendigkeit ständiger Weiterqualifizierung sowie lebenslanges Lernen in Eigenverantwortung des Arbeitnehmers (Henneberger, Keller, Klenk & Schmid, 2018). Der Arbeitgeber gibt die Bildungs- und Entwicklungsverantwortung weitestgehend an seine Mitarbeiter ab. So hängt die Loyalität von Arbeitnehmern häufig davon ab, welche Aussichten sie in ihrem aktuellen Beschäftigungsverhältnis haben (2011, S. 4-8).

4.1.4 Relevanz aus Mitarbeitersicht

Um einzuschätzen, welchen Mehrwert Arbeitnehmer haben, sich zu Top-Performern zu entwickeln, empfiehlt es sich, diese Personengruppen nicht nur als Individuen zu sehen, sondern als Marken. Werden Produkte betrachtet, so haben diese einen Verwendungszweck, eine Eigenschaft, eine Qualität, einen Nutzen und einen Preis. Im Personenmarketing definiert man Arbeitnehmer über die Gesamtheit des Wissens, die Erfolge, die Erfahrungen, die Methodenkompetenz und die Persönlichkeit. Zählt man diese Eigenschaften zusammen, ergibt das einen Wert, den der Endverbraucher bzw. der Arbeitgeber für sich bezieht, wenn er sich einen Mitarbeiter einkauft. Die Analyse und der Ausprägung dieser Eigenschaften kommt deswegen eine große Bedeutung zu. Wenn diese Eigenschaften künftig wahrgenommen und entsprechend entwickelt werden, hat der Arbeitnehmer unabhängig von der Phase seiner beruflichen Karriere einen entscheidenden Vorteil. Wichtig dabei sind der eigene Marktwert, die Bereitschaft für Investitionen, die Wettbewerbsfreudigkeit, das Image und die Selbstbestimmung der agierenden Personen (Schön, 2014, S. 1-5).

Es gibt einen privaten und beruflichen Marktwert. Im privaten Rahmen drückt er sich durch Zugehörigkeit zu einer sozialen Schicht aus. Beruflich kann er als gezahltes Gehalt wahrgenommen werden. Beide Aspekte können durch das eigene Handeln verbessert werden, wenn die eigenen Sympathien und Nutzenaspekte optimiert werden (Schön, 2014, S. 1-5). Im Personenmarketing nutzt man Investitionen, um die Leistungsfähigkeit quantitativ oder qualitativ zu verbessern. Dies muss nicht immer finanzielle Ausmaße einnehmen. Schließlich kann dies auch Freizeitausgleich bedeuten. Dabei können neue Impulse und Erfahrungen mitgenommen werden, die einem weiterhelfen (2014, S. 1-5). Den Wettbewerb zu erkennen, heißt dafür eine Siegermentalität zu entwickeln. Gemeint ist, für Siege zu kämpfen, aber auch Niederlagen einzustecken und anzuerkennen. Wichtig sind ein ausgeprägtes Fehlerbewusstsein und FehlertO.ranz (2014, S. 1-5). Um das eigene Image voranzubringen, ist die mentale Präsenz von Bedeutung. Die eigenen Fähigkeiten sollten gezielt im Netzwerk kommuniziert werden, um sich als Marke zu etablieren (2014, S. 1-5). Des Weiteren ist die Selbstbestimmung der eigenen Karriere und damit der Weg abseits einer bequemen Laufbahn, ein wichtiger Schritt. Das eigene Produkt sollte durch persönliche Aktionen und Erfahrungen geprägt werden (2014, S. 1-5).

4.2 Kompetenz

„Innovationen/ kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) sind die auf Dauer einzig wirksamen Mittel, um sich im Wettbewerb mit Erfolg zu behaupten. Für den Erfolg sind Köpfe und Kompetenzen wichtiger als Budgets“ (Simon, 2012, Kap. 11). Dieser Leitsatz verdeutlicht, wie wichtig das Humankapital ist und dieses weiterzuentwickeln (Drack, 2017, Kap. 6). Aus diesem Grund wird im Hinblick auf die Themenstellung der Bereich Kompetenz definiert und dargelegt, wie dieser entwickelt und analysiert werden kann.

4.2.1 Definition von Kompetenz

Betrachtet man Kompetenz in Bezug auf deutsche Unternehmen so wird einem klar, dass der Konkurrenzkampf mit Kompetenz geführt wird. Nach Heyse wird dabei zwischen vier Grundkompetenzen differenziert. Diese sind die personale Kompetenz, die sozial-kommunikative Kompetenz, die Fach- und Methodenkompetenz und die Aktivitäts- und Handlungskompetenz (2012, S. 216-220). Betrachtet man Kompetenz im Kontext der Top-Performer in der Fitnessbranche, muss zwischen dem Bereich der Führung und dem der Arbeitnehmer differenziert werden.

In der Führungsebene sind grundsätzlich zwei Aspekte zu betrachten. Einerseits gilt es für Führungskräfte einen wirtschaftlichen, andererseits einen sozialpsychologischen Erfolg im Unternehmen zu erreichen (Drack, 2017, Kap. 6). Oftmals stellt dies die führenden Personen vor eine große Aufgabe, beides simultan zu erreichen. Dabei stellt sich die Frage, welche Kompetenzen eine Führungskraft mitbringen muss. Nach Heyse sind es 16 Schlüsselkompetenzen, die wichtig sind, um beide Ziele zu erreichen (2012, S. 216-220). Die folgende Abbildung listet diese Schlüsselkompetenzen auf.

Tabelle 1: 16 Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft (modifiziert nach Drack, 2017, S. 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kompetenz wird dem entsprechend im Bereich der Führung durch diese Teilkompetenzen definiert. Arbeitnehmer brauchen je nach Aufgabenfeld andere Eigenschaften als Führungskräfte. Da der Begriff Führungskraft spezifischer ist als der Begriff Mitarbeiter mit Top-Performance in der Fitnessbranche, ist es wichtig für diese Gruppierung geeignete Eigenschaften herauszustellen, die für die jeweilige Position im Betrieb von Relevanz ist. Der Kompetenzatlas in der folgenden Abbildung kann dabei helfen diese Eigenschaften genauer zu definieren.

Mithilfe dieser Abbildung können für eine Position im Unternehmen die entsprechenden Kompetenzen definiert werden.

4.2.2 Analyse und Entwicklung von Kompetenz

Um die Kompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern entwickeln zu können, sollte der Istzustand der eigenen Stärken und Schwächen mithilfe von Fremd- und Selbsteinschätzung ermittelt werden. Daraus lassen sich dann Coaching Ansätze entwickeln, um die mangelnden Kompetenzen zu verbessern. Mitarbeiter und Führungskräfte sind schließlich gemeinsam für den Wertschöpfungsprozess im Unternehmen verantwortlich und tragen zum wirtschaftlichen Erfolg bei (Drack, 2017, Kap. 6).

Die Kompetenzen der Führungskräfte können unter anderem durch ein Feedback der Mitarbeiter bewertet werden. Dabei bekommt der Arbeitgeber schnell eine Rückmeldung zur Führungskompetenz. Des Weiteren wird auch eine Grundstimmung im Unternehmen erkennbar (Drack, 2017, Kap. 6). Kompetenzentwicklung für Mitarbeiter sieht vor allem ein Training im eigentlichen Arbeitsumfeld vor. So sollte theoretisch Erlerntes praktisch angewendet werden, um es zu verinnerlichen. Fortbildungen machen deswegen nur begrenzt für Mitarbeiter Sinn, da sie einen geringen Übertrag zum Arbeitsalltag haben (Rassek, 2015).

4.2.3 Modell zur Kompetenzförderung

Eine Möglichkeit der gezielten Förderung von Kompetenz ist das Modell der Kompetenzentwicklung nach Heyse. Mit diesem Modell können Führungskräfte ihre Schlüsselkompetenzen und Stärken ausbauen und Defizite erkennen. Am Anfang steht eine Ist-Analyse. Sie kann in Form einer Eigen- und Fremdeinschätzung durchgeführt werden (Heyse, 2012, S. 220-232). Gearbeitet wird mit einer Beurteilungstabelle, die in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt ist.

Tabelle 2: Auswahl- und Beurteilungstabelle (modifiziert nach Heyse, 2012, S. 221)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im ersten Schritt legt der Mitarbeiter mit seiner direkten Führungskraft fest, welche Schlüsselkompetenzen wichtig sind. Diese werden in Spalte vier angekreuzt. Im zweiten Schritt führen einige Mitarbeiter unabhängig voneinander durchgeführte Einschätzung der Führungskraft auf unterschiedlichen Tabellen in Spalte drei durch. Die Führungskraft führt eine Selbsteinschätzung in Spalte zwei durch. Im letzten Schritt überträgt die Führungskraft die Kreuze aus seiner Tabelle in die der Mitarbeiter. Nun kann nachvollzogen werden, inwiefern die Eigenwahrnehmung der Kompetenzen zum Fremdbild passt und ob die vorhandenen Kompetenzen zu dem Bedarf des Unternehmens passen (Heyse, 2012, S. 220-232). Bei der Entwicklung von Mitarbeitern ist dieses Modell auch anwendbar. Zu beachten ist jedoch, dass die infrage kommenden Schlüsselkompetenzen für die jeweilige Position im Unternehmen andere sein können. Diese können dem Kompetenzatlas aus Abbildung vier entnommen werden. Die Auswertung der Ergebnisse der Auswertungs- und Beurteilungstabelle nach Heyse zeigt ein dann ein Stärke- und Schwächeprofil einer Führungskraft oder eines Mitarbeiters. Auf Basis dessen kann ein Coaching- oder Weiterbildungskonzept konzipiert werden.

4.3 Arbeitsklima

Im folgenden Abschnitt wird beleuchtet, welchen Einfluss die Gestaltung des Arbeitsplatzes auf die Leistung eines Unternehmens und Mitarbeiterentwicklung hat. Es wird definiert, was einen great place to work ausmacht und welche Anforderungen das an die Unternehmen, Organisationen, Mitarbeiter und Führungskräfte stellt.

4.3.1 Definition eines great place to work

Nach Levering, welcher Interviews in US-amerikanischen Unternehmen zum Thema Arbeitsplatzqualität durchführte, kommt es in Unternehmen nicht darauf an, ob Mitarbeiter mit bestimmten Instrumenten wie Kapitalbeteiligungen belohnt werden (2000). Wichtig ist viel mehr die Beziehung am Arbeitsplatz. Levering führte für diese Erkenntnis Interviews mit US-amerikanischen Arbeitgebern durch. Er differenziert dabei zwischen drei Beziehungsebenen. Gemeint sind die zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, Mitarbeitern und ihrer Tätigkeit und den Mitarbeitern untereinander (2000, S. 26). Betrachtet man die Ebene zwischen Führungskraft und Mitarbeiter genauer, wird einem klar, dass Vertrauen ein wichtiger Grundbaustein für eine funktionierende Beziehung ist. Ebenso trägt Vertrauen dazu bei, dass Mitarbeiter dies spüren und den bevorstehenden Aufgaben gerecht werden wollen. Dies nennt man Selbstprophezeiungseffekt (Drack, 2010, S. 84-86). Nach Levering ist das Vertrauen die Basis für Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness. Die folgende Abbildung zeigt das great place to work Modell. Es gliedert sich in die fünf Aspekte Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist. Zu jedem Aspekt sind jeweils drei Eigenschaften aufgeführt, die diesen Aspekt ausmachen. Neben den Eigenschaften ist das Vertrauen die Basis für die Glaubwürdigkeit, den Respekt und die Fairness.

Die folgende Tabelle erläutert die Termini im Kontext des great place to work Modells.

Tabelle 3: Erläuterung der Begriffe des great place to work Modells (modifiziert nach Klein, Maas & Schulte-Dreußen, 2013, S. 107)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.3.2 Auswirkungen auf die Mitarbeiter

Betrachtet man Arbeitgeber mit einem positiven Arbeitsumfeld für seine Mitarbeiter, lassen sich Unterschiede im Engagement der Mitarbeiter feststellen. Die folgende Abbildung zeigt das Engagement der Mitarbeiter in Prozent, bezogen auf die Gesamtheit deutscher Unternehmen, der besten 100 Arbeitgeber und der besten zehn Arbeitgeber.

Bei der Betrachtung fällt auf, dass die zehn besten Arbeitgeber mehr als doppelt so viele engagierte Arbeitnehmer hervorbringen wie in gesamt deutscher Betrachtung (Klein, Maas & Schulte-Dreußen, 2013, S. 112). Des Weiteren ist zu betonen, dass gute Arbeitgeber nicht nur positiv bewertet werden. Das gesteigerte Engagement der Arbeitnehmer wirkt sich auch auf Umsatzerlöse und Aktienkurse der Unternehmen aus (Lymann, 2008). Ein positives Arbeitsklima sollte längst nicht mehr nur im Interesse der Arbeitnehmer liegen. Auch die Unternehmensführung muss lernen, das Potenzial engagierter Mitarbeiter zu nutzen, um sich wirtschaftlich voranzubringen. Schließlich haben nach Drack nur 51 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland Vertrauen zum oberen Management (2010, S. 84-86).

4.3.3 Anforderungen für Unternehmen, Organisationen, Mitarbeiter und Führungskräfte

Nachdem Unternehmen ihren Istzustand bemessen haben, ist es wichtig, Maßnahmen zu definieren, um das Arbeitsklima weiterzuentwickeln. Einige Arbeitgeber nutzen dazu das Instrument des Kultur Audits. Aus Ergebnissen des Kultur Audits können im Personalmanagement Maßnahmen abgeleitet werden, die es ermöglichen eine positive im Personalmanagement getroffen werden können, um eine positive Arbeitsplatzkultur herzustellen. Dabei wird mithilfe eines Fragebogens der Input gemessen, den Unternehmen leisten, um die Kultur zu gestalten. Es werden sowohl offene als auch geschlossene Fragen zu den Themen Einstellen und Integrieren, Inspirieren, Informieren, Zuhören, Anerkennung, Entwickeln, Fürsorge, Feiern und Beteiligen gestellt. Die Themen werden von unabhängigen Prüfern in Hinblick auf die Vielfalt der Maßnahmen, die Qualität der Programme, das Einbringen der Mitarbeiter bei den Maßnahmen, die Fürsorge und persönliche Note der Maßnahme, das Widerspiegeln der Unternehmenswerte bewertet. Des Weiteren gibt es eine Erst- und Zweitkorrektur (Klein, Maas & Schulte-Dreußen, 2013, S. 109-112).

4.4 Auszeichnung zum Top-Performer

In Kapitel 4.1.1 wurde bereits abgegrenzt, was Top-Performer von Low- und Medium-Performern unterscheidet und wie man diese definiert. Weiterführend wird nun erläutert, wie sich diese auszeichnen und wie Top-Performer zu ihrem Typus heranwachsen. Es werden die entsprechenden Einflussfaktoren identifiziert.

4.4.1 Kennzeichen eines Top-Performers

Bei der Betrachtung der Kennzeichen von Top-Performern ist es von Bedeutung Eigenschaften herauszustellen, die einen nicht nur in kurzfristiger, sondern auch in langfristiger Betrachtung als Top-Performer erscheinen lassen. Denn Top-Performer sollen auch diesen Status halten können. Talente sollten dabei in der Lage sein immer komplexer werdende Sachverhalte zu lösen, Einsatz im Unternehmen zeigen und ambitioniert an der eigenen Weiterentwicklung sein (Hockling, 2011). Dabei ähneln die Kennzeichen nach Hockling denen in Kapitel 4.1.1 beschriebenen von Thom (2003, S. 237-247). Er schreibt von Fachkompetenz, Sozialkompetenz und dem Bestreben zur eigenen Weiterentwicklung. Führungskräfte stehen dabei in der Verantwortung die Beweggründe für die eigenen Ambitionen in einem Performance-Dialog zu erfragen (2011).

4.4.2 Werdegang eines Top-Performers

Der Werdegang eines Top-Performers fängt schon in der schulischen Laufbahn an. Früh stellen sich bereits Schüler die Frage, welches Profil man wählen soll oder welche Fächer man mag oder man gerne auch mal aus dem Weg geht. Das Elternhaus spielt eine zentrale Rolle bei der Entwicklung der Heranwachsenden. Oftmals wissen Eltern jedoch nicht, wie sie die Jugendlichen entwickeln können. Außerdem steht die Schule zur Förderung der Jugendlichen vielfach in der Diskussion. Es passiert nicht selten, dass Schüler sich erst nach dem Abschluss mit zentralen Fragen zu ihren Kompetenzen und Fähigkeiten. Welche Talente habe ich? Welches Fachgebiet interessiert mich? Wie kann ich mich dort entwickeln? Wie trainiere ich in diesem Fachgebiet? Oft zeigt sich, dass wenige Jugendliche diese Fragen beantworten können. Aus diesem Grund ist jeder Werdegang individuell und muss bei jedem entwickelt werden (Bauer, 2012, S. 39-42).

In der Fitnessbranche lässt sich daher nicht herleiten, welchen spezifischen Werdegang eine Person braucht. Dies ist hochgradig individuell und muss im Coaching mit dem Talent besprochen werden.

4.4.3 Einflussfaktoren auf den Werdegang eines Top-Performers

Des Weiteren spielt die Generation, aus der das Talent stammt, eine Rolle. Dies ist von Bedeutung, da jede Generation in verschiedenen Rahmenbedingungen aufwächst. Es wird dabei zwischen Nachkriegsgeneration (geboren 1945-1955), der Babyboomergeneration (geboren 1956-1965), der Generation X (geboren 1965-1980), der Generation Y (geboren 1981-1995) und der Generation Z (geboren 1995-heute) unterschieden (Klaffke, 2014, S. 3-25).

Die Babyboomergeneration ist vor allem geprägt durch Demokratisierung, Pluralisierung, Globalisierung, Technologisierung sowie ein wachsendes Körper- und Umweltbewusstsein. Diese Prägungen sorgen dafür, dass diese Generation über Eigenschaften wie Freundlichkeit, soziale Kompetenz, Hilfsbereitschaft und eine gute Selbsteinschätzung verfügt. Das sorgt dafür, dass sich diese Generation für Berufe mit Kundenkontakt eignet (Oertel, 2014, S. 31-44).

Die Generation X wurde durch die Unsicherheit von Arbeitsplätzen, die Anforderungen an Mobilität, Flexibilität, Lernbereitschaft, Vielseitigkeit, Erreichbarkeit und Belastbarkeit der Beschäftigten geprägt. Oertel beschreibt diese Generation als kreativ, tO.rant, leistungsorientiert, belastbar, selbstsicher, freundlich, rational, hilfsbereit und als Teamplayer agierend (2014, S. 45-51). Diese Generation steht unter anderem für einen zuverlässigen Arbeitskollegen.

Die Generation Y ist mit einer globalisierten und von zunehmender Unsicherheit gekennzeichneten Welt groß geworden (Klaffke, 2014, S. 59-67). Die Generation ist geprägt von Trends wie das Internet, die Angebotsindividualisierung, ein ausgeprägtes Sozialleben und der Tertiärisierung der Arbeitswelt. Daraus resultiert eine Generation, die alles hinterfragt. Deswegen steht das Y auch für warum. Die folgende Abbildung zeigt arbeitsrelevante Werte dieser Generation.

Die Generation Z wird auch als Digital Natives bezeichnet, da sie die erste Generation ist, die von digitalen Medien geprägt aufwächst. Da diese Generation noch am Heranwachsen ist, ist es schwer schon jetzt Aussagen zu ihr zu tätigen. Trends beim Aufwachsen sind Mediatisierung, Multikulturalismus, Wohlstandpolarisierung, Aufwachsen in geteilter Verantwortung und Akademisierung (Klaffke, 2014, S. 69-77).

4.4.4 Methoden zur Potenzialentfaltung

Eine Möglichkeit junge Talente zu erfassen und ihre Potenziale zu entfalten stellt das Talent-Center dar. Das Talent-Center zeigt Stärken und Entwicklungsbereiche auf und führt eine Standortbestimmung durch. Mit der Standortbestimmung ist gemeint, dass die Probanden für sich erkennen, ob sie sich aktuell auf dem richtigen Weg befinden. Des Weiteren wird geklärt, wo sich die eigene fachliche Heimat befindet. Das Talent Center besteht aus Einzel-, Präsentations-, Gruppen- und Zweiergesprächsaufgaben. Diese werden mit steigendem Schwierigkeitsgrad zweimal durchgeführt. Dies gibt den Teilnehmern die Möglichkeit schon während dem Talent-Center Feedback umzusetzen. Insgesamt sollen mit den Aufgaben Faktoren wie z. B. Sozialkompetenz und Kommunikationsfähigkeit getestet werden. Am Ende findet eine Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzungen von den Beobachtern und Teilnehmern statt (Bauer, 2012, S. 33-55).

Eine weitere Möglichkeit, Talente entsprechend ihren Stärken und Schwächen zu entwickeln, ist entsprechend nach der Persönlichkeits-System-Interaktions-Theorie zu coachen. Bei der Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktion geht es um vier psychische Systeme, die für das Erleben und Handeln von Bedeutung sind (Kuhl, Schwer & Solzbacher, 2014, S. 79-106). Die folgende Abbildung verdeutlicht die Thematik.

Die gelbe Fläche ist dem Extensionsgedächtnis zuzuordnen. Seine Aufgabe ist es, einen großen Überblick über Prozesse und Handlungen zu geben. Dabei beschäftigt sich die Person mit den leitenden Motiven, Zielen, Werten und Visionen. Es steht in Wechselwirkung zu dem System der Objekterkennung. Dies ist in der Abbildung orange und ist dafür da, einzelne Fehler genau zu betrachten. Es steht auch für Kontrolle der bestehenden Prozesse (Kuhl, Schwer & Solzbacher, 2014, S. 79-106).

Das in Blau dargestellte Intentionsgedächtnis steht wiederum in Wechselwirkung zu der intuitiven Verhaltenssteuerung, welches in der Abbildung die Farbe Grün zugeordnet wurde. Das Intentionsgedächtnis steht für die planerischen Fertigkeiten, wohingegen das andere System für das Handeln steht (Kuhl, Schwer & Solzbacher, 2014, S. 79-106).

Betrachtet man eine Person hinsichtlich ihrer Entwicklung, ist es wichtig zu identifizieren, welche Stärken diese im Sinne dieses Modells hat. Wenn jemand planerische Stärken hat, ist es von Vorteil diesem zu vermitteln, wie man in die Handlung kommt. Umgekehrt sollte jemandem, der im Handeln Stärken hat, vermittelt werden, wie dieser eine Planung macht. Dies liegt darin begründet, dass man nach dieser Theorie die Reihenfolge von Vision zu Planung zu Handlung zu Selbstkontrolle einhalten sollte, um bei zukünftigen Prozessen positive Ergebnisse zu erhalten (Kuhl, Schwer & Solzbacher, 2014, S. 79-106). Bezogen auf das Themenfeld der Talententwicklung bedeutet dies vor allem, dass sich Menschen zu Beginn ihrer beruflichen Karriere in erster Linie Gedanken um ihre leitenden Visionen machen sollten, bevor sie in eine Handlung wie z. B. eine Ausbildung kommen.

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