Strategieentwicklung und Identifikation der aktuellen Unernehmensstrategie am Beispiel DaimlerChrysler AG

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Historische Entwicklung der Vorgängergesellschaften
2.1. Phase des defensiven Wachstums im Kerngeschäft (1950-1970)
2.2. Internationalisierung im Absatz und der Produktion und beginnende Diversifikation (1970-1985)

3. Diversifikation zwischen den Branchen und Vision des integrierten Technologiekonzerns (1984-1995)
3.1. Ursachen der Diversifikationsstrategie
3.1.1. Externe Analyse und Prognose
3.1.2. Interne Analyse und Prognose
3.1.3. Strategiealternativen und Entscheidung für Diversifikation
3.2. Portfolioänderungen
3.3. Theoretische Einordnung und Bewertung der Diversifikationsstrategie
3.3.1. Theoretische Einordnung der Diversifikationsstrategie
3.3.2.Praktische Bewertung der Diversifikationsstrategie
3.3.3.Theoretische Bewertung der Diversifikationsstrategie

4. Restrukturierung und globales Wachstum (ab1995)
4.1. Grundlagen der Fokussierungsstrategie
4.1.1. Analyse und Prognose der Umfeldfaktoren
4.1.2. „Fit“ der Strategie
4.1.3. Interne Faktoren und Portfoliobereinigung
4.2. Die Fusion zur DaimlerChrysler AG
4.2.1. Grundlagen der Fusion
4.2.2. Bewertung der Fusion
4.3.Bewertung der Gesamtstrategie 1995-2002

5. Ausblick und Fazit

Abbildungsverzeichnis

ABB. 1: Chronik der Daimler-Benz AG und Vorgängergesellschaften

Abb. 2: Strategiephasen im Zeitablauf

ABB. 3: Strategiephasen im Zeitablauf

ABB. 4: Änderungen wichtiger Umfeldfaktoren

ABB. 5: Ausgewählte Kernfunktionen der DBAG zur internen Analyse

ABB. 6: Funktionalorganisation bis 1987

ABB. 7: Eingliederung der Beteiligungen

ABB. 8: Konzernstruktur nach Gründung der debis (1990)

ABB. 9: Strategiephasen im Zeitablauf

ABB. 10: Umfeldfaktoren 1995

ABB. 11: Konzentrationsprozess der Pkw-Hersteller

ABB. 12: Portfoliosituation des Konzerns bei Amtsantritt Schrempps

ABB. 13: Performancevergleich der Aktienkurse von DaimlerChrysler, BMW und Volkswagen gegenüber dem Branchenindex Automobil (C-Dax Automobil)

ABB. 14a: Aktienkursentwicklung während der Phase von Edzard Reuters Amtszeit 1987-1995

ABB. 14b: Aktienkursentwicklung während der Phase von Edzard Reuters Amtszeit 1987- 1995 relativ zum DAX

ABB. 14c: Aktienkursentwicklung der Daimler-Benz AG / DaimlerChrysler AG von 1987 bis 2001 im Vergleich zum DAX

1. Einleitung

Ob Carl Benz und Gottlieb Daimler bei der Gründung ihrer Unternehmen auch nur ansatzweise ahnten, dass sie mit diesem Schritt den Grundstein für eine bis­lang über hundertjährige und wechselvolle Firmengeschichte legten, ist wohl der Imagination des Betrachters überlassen. Analogien mit anderen historisch ge­wachsenen Industrieunternehmen fallen ins Auge, jedoch gibt es einige Stati­onen, die die Firmengeschichte wohl einzigartig machen. Vom Aufbruchszeitalter des frühen zwanzigsten Jahrhunderts über die Weltwirtschaftskrise der dreißiger Jahre und die Phase als führender Rüstungskonzern des dritten Reichs führte der Weg in die Nachkriegsjahre, die sich bis Mitte der siebziger Jahre als relativ ruhig gestalteten. Mit dem Aufstieg Edzard Reuters begann dann erneut eine Zeit der Veränderungen. Reuter setzte alle Hebel in Bewegung, seine Vision des "integrierten Technologiekonzerns" zu verwirklichen, um später mit ansehen zu müssen, wie dieser von seinem Nachfolger Detlef Schrempp sukzessive demon­tiert wurde. Schrempp setzte darauf, die Kernkompetenz von Daimler Benz, die Kraftfahrzeugproduktion, zu revitalisieren. Gerade in der Endphase der Umstrukturierung folgte der neue Paukenschlag, die Fusion von Daimler-Benz und Chrysler.

In dieser Arbeit soll die Entwicklung der Unternehmensstrategie der Daimler- Benz AG und nachfolgend der DaimlerChrysler AG in den letzten 10 Jahren auf­gezeigt werden. Ebenfalls wird Augenmerk auf die Änderungen des Portfolios gelegt. Die Änderungen der Unternehmensstrategie werden vor dem Hintergrund eines sich ändernden Umfeldes dargestellt und bewertet. Die Unternehmensstrategie von Chrysler vor der Fusion soll nur grundlegend darge­stellt werden, da im Gegensatz zu der juristischen Sichtweise der offizielle "Merger of Equals" aus wirtschaftlicher Sicht eindeutig ein "Friendly Takeover" Chryslers durch Daimler Benz war.

Zuerst soll nun eine stark komprimierte Zusammenfassung der Ge­schichte von Daimler-Benz und ihrer Vorgängergesellschaften dargestellt werden. Danach folgt die Strategie des "integrierten Technologiekonzerns" von 1987 bis 1995. Hier wird zwar dem Zeitraum der Aufgabenstellung etwas vorgegriffen, je­doch ist die Strategie Reuters nur als konkludentes und stringentes Kontinuum seit Beginn seines Wirkens als Vorstandsvorsitzender greifbar. Im Anschluss folgt Schrempps Strategie, beginnend mit der Restrukturierung, die mit der Fusion in eine Phase des Wachstums und der Internationalisierung im Kerngeschäft über­geht.

2. Historische Entwicklung der Vorgängergesellschaften

Wer von den beiden Visionären Carl Benz und Gottlieb Daimler letztendlich das Automobil erfand, darüber streiten sich bis heute die Historiker. Fakt ist, dass die fast zeitgleichen Bemühungen um die Entwicklung des ersten Pkws zu zwei Un­ternehmungen führten, die sich schließlich zur Daimler-Benz AG (nachfolgend auch DBAG) verschmolzen^[1]. Da die Unternehmensgeschichte einen starken prägen­den Einfluss auf entscheidende Faktoren der heutigen Unternehmung hat, und somit die Strategie auch heute noch mit determiniert^[2], wird nachfolgend ein chronologischer Überblick über die Meilensteine der relevanten Gesellschaften bis Ende der achtziger Jahre gegeben. Im Anschluss daran werden kurz einige prägnante Aspekte aufgegriffen, die zur in den nächsten Punkten folgenden De­tailbewertung der jüngeren strategischen Geschichte wichtig erscheinen.

Chronik der Daimler-Benz AG und Vorgängergesellschaften^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 1: Chronik der Daimler-Benz AG und Vorgängergesellschaften

Wie man aus obiger Chronik erkennt, sind die bestimmenden Themen der neueren strategischen Geschichte der letzten zehn Jahre für den geschichtlichen Betrachter keineswegs fremd. Bereits vor dem „Daimler Chrysler Deal“ gab es schon eine Fusion mit gewaltigen Auswirkungen, nämlich die Verschmelzung von „Daimler“ und „Benz“. Auch die Internationalisierungsstrategie im Kerngeschäft, der Automobilproduktion, ist keine Erfindung von Detlef Schrempp, sondern wurde bereits ähnlich in den 1960ern verwirklicht.^[5] Daneben ist auch die Absatzkrise Chryslers in den USA im Jahre 2001 und 2002 keine Neuheit, vielmehr sind hier zu Chryslers Situation in den 1970ern Parallelen erkennbar. Zusammenfassend lassen sich die wichtigsten Strategiephasen seit dem Neuanfang nach Kriegsende bis Ende der achtziger wie folgt beschreiben:

2.1. Phase des defensiven Wachstums im Kerngeschäft (1950-1970)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Strategiephasen im Zeitablauf

Bestandteile dieser Phase waren vor allem die Stärkung der Position auf dem Heimatmarkt^[6] sowie eine sukzessive ausgebaute Exportstrategie, wobei jedoch der Großteil des Absatzes immer noch Europa zuzurechnen war^[7]. Schon früh wurden Auslandsgesellschaften gegründet, die in der überwiegenden Anzahl der Fälle den Absatz der in Deutschland produzierten Fahrzeuge zum Zweck hatte. Nur vereinzelt wurde im Ausland produziert. Der Focus der Unternehmensaktivitäten lag auf den alten Kernaktivitäten Personenkraftwagen des gehobenen Preissegments sowie Nutzfahrzeuge.^[8]

2.2. Internationalisierung im Absatz und der Produktion und beginnende Diversifikation (1970-1985)

Nachdem die DBAG mit dem Verkauf der Auto Union an VW eine wichtige Änderung des Portfolios abgeschlossen hatte, folgten Bemühungen der siebziger Jahre, den internationalen Absatz zu fördern und vermehrt im Ausland zu produzieren^[9]. Die Entscheidung, vermehrt am Ort der Absatzmärkte zu produzieren, stützte sich auch auf die strategischen Überlegungen der Absicherung der Wechselkurse und den Ausgleich der regionalen Konjunktur- und Absatzschwankungen.

Bei der Absicherung der Wechselkurse stand die Erkenntnis im Vordergrund, dass bei einer Exportstrategie dann Probleme auftreten, wenn sich das Wechselkursverhältnis zuungunsten des Exporteurs verändert, d.h. wenn die Währung des heimischen Produktionslandes in Relation zur Währung des Absatzlandes steigt^[10]. Das bedeutet, dass die Produkte bei gleicher Kostensituation und Margenerwartung im Ausland teurer werden. Diesen Effekt kann man durch Produktion direkt im Absatzland teilweise abmildern. Hier fallen die direkten Produktionskosten (vor allem Lohnkosten) in der Absatzwährung an, was zu einer größeren Unabhängigkeit gegenüber Wechselkursschwankungen führt. Zuzurechnende F&E-Kosten, Overhead und Margenanforderung sowie zum Teil Rohstoffkosten unterliegen jedoch weiterhin der Wechselkursproblematik.

Die zweite strategische Überlegung war, dass konjunkturelle Tiefs sowie wirtschaftliche Krisen oft zeitversetzt in verschiedenen Ländern (oder größeren funktional zusammengehörenden Wirtschaftsräumen) anzutreffen sind (oder teilweise sogar völlig unabhängig sind). Streut ein Konzern nun seine Aktivitäten, so macht er sich unabhängiger von der vorübergehend schlechten Lage in einzelnen Wirtschaftsräumen.^[11] Eine Anleihe bei der wirtschaftswissenschaftlichen Finanzierungstheorie nehmend, spricht man analog von einem Diversifikationseffekt^[12]. Die Argumentation der phasenversetzten Zyklen taucht einige Zeit später wieder bei der Begründung der Fusion von Daimler-Benz und Chrysler auf.

3. Diversifikation zwischen den Branchen und Vision des integrierten Technologiekonzerns (1984-1995)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 3: Strategiephasen im Zeitablauf

Die erste Strategiephase, die nachfolgend im Detail beleuchtet werden soll, beginnt 1985, zwei Jahre vor Amtsantritt Edzard Reuters als Vorstandsvorsitzender der DBAG. Die Veränderungen, die im Jahre 1985 in der Strategie und im Portfolio durchgeführt wurden, sind im Grunde schon Vorgriff auf die Vision Reuters, des „integrierten Technologiekonzerns“. Nachdem seit den fünfziger Jahren immer das angestammte Kerngeschäftsfeld Kraftfahrzeuge (Pkw und Nutzfahrzeuge) und Motoren im Blickpunkt des Managements standen^[13], ging man nun zu einer Strategie der Diversifikation in verschiedene Geschäftsfelder über.^[14]

3.1. Ursachen der Diversifikationsstrategie

3.1.1. Externe Analyse und Prognose

Begründet wurde dies durch die Antizipation von negativen Veränderungen im Branchen- und Makroumfeld, von der Prognose positiver Entwicklung neuer Branchen sowie dem Wunsch, vom zyklischen Automobilgeschäft unabhängiger zu werden^[15]. Folgendes Schaubild soll die Veränderungen im Branchen- und Makroumfeld anschaulich darstellen.

(die entsprechenden Prognosen zur Änderung wichtiger Umfeldfaktoren geben den Stand der strategischen Planung Mitte der 1980er wieder. Ob sich diese Prognosen ex post bewahrheiteten oder nicht, wird später noch thematisiert.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABB. 4: Änderungen wichtiger Umfeldfaktoren^[16]

Veränderungen sind meist Risiko und Chance in einem^[17]. So kann beispielsweise das vordergründige Risiko der Verschärfung der Umweltgesetzgebung auch eine Chance für das Unternehmen sein. Ist das Unternehmen auf Grund einer positiven internen Situation im Forschungsbereich (man ist z.B. Technologieführer) in der Lage, besser als Wettbewerber auf die Änderung zu reagieren, wird es aller Wahrscheinlichkeit nach Marktanteile des Konkurrenten erringen und kann sich zudem gegenüber der Öffentlichkeit und den (potenziellen) Kunden als nachhaltiges und umweltbewusstes Unternehmen profilieren. Es ist also wichtig, auch die interne Situation des Unternehmens zu analysieren und zu prognostizieren, um die passende Strategie für die veränderten Rahmenbedingungen formulieren zu können.

[...]

^[1] Vgl. Schildberger (1976), S. 9-103.

^[2] Als Beispiel ist hier die Zwangsarbeiter- und Rüstungsproblematik der DBAG zwischen 1933 und 1945 zu nennen, die wegen der relativ hohen Anzahl von jüdischen Aktionären der Chrysler Corp. zu erheblichen Widerständen gegen die Fusion führte.

^[3] Vgl. Töpfer (1999), Kruk (1987), Müller (2000) sowie Appel (1998)

^[4] Vgl. Roth (1987), S.219-323.

^[5] Vgl. Kruk (1986), S. 236 -245 u. S.256-271

^[6] Vgl. Hahn (2001), S. 969.

^[7] Vgl. Töpfer (1999), S. 12.

^[8] Vgl. Kruk (1986), S. 189-236.

^[9] Vgl. Töpfer (1999), S. 12.

^[10] Diese Situation war bei vielen Währungen in Relation zur DM bis in die 1990er zu beobachten.

^[11] Vgl. Appel (1998), S. 271.

^[12] Vgl. Bank/Gerke (1998), S. 191-204.

^[13] Vgl. Kruk (1986), S. 304.

^[14] Vgl. Hahn (2001), S. 969.

^[15] Vgl. Kruk (1986), S. 304-309 sowie

Töpfer (1999), S. 12 f.

^[16] angelehnt an Hungenberg (2000), S. 78, 84.

Vgl. Kruk (1986), S. 304-309 sowie

Töpfer (1999), S. 12 f. sowie

Hahn (1994) S.851 f.

^[17] Vgl. Hungenberg (2000), S. 71-73.