Erfolgsfaktoren des Post Merger Integration Managements

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Akquisition
2.2 Fusion

3 Entwicklung von M&As
3.1 Die M&A Wellen
3.2 Strategische Ziele
3.3 (Miss-)Erfolgsbilanz

4 Fusionsphasen

5 Integration
5.1 Definition
5.2 Integrationsstrategien
5.2.1 Erhaltung
5.2.2 Symbiose
5.2.3 Absorption

6 Kritische Erfolgsfaktoren in der Post Merger Phase
6.1 Vision und Leitbild
Fallbeispiel AT&T:
6.2 Führung
6.2.1 Auswahl des Führungsteams
6.2.2 Führungsverantwortung bei „Mergers of Equals“
6.3 Projektorganisation
6.3.1 Aufbauorganisation
6.3.2 Ablauforganisation
Fallbeispiel DaimlerChrysler:
6.4 Personal
6.4.1 Bindung von Schlüsselpersonal
6.4.2 Personalplanung- und Selektion
Fallbeispiel HypoVereinsbank:
6.4.3 Personalabbau
6.4.4 Personalentwicklung- und Unterstützung
6.5 Kultur
6.5.1 Definition und Ebenen
6.5.2 Typen von Organisationskulturen
6.5.3 „Cultural fit“ – Ansatz
6.5.4 „Cultural Diversity“- Ansatz
6.5.5 Kulturgestaltung-/Integration
Fallbeispiel UNIQA:
6.6 Interne Kommunikation
6.6.1 Kommunikationsmedien
6.6.2 Kommunikationskontrolle
6.7 Integrationsgeschwindigkeit
6.7.1 “Speed-“ versus “Slow integration”

7 Fallstudie: Bank Austria Creditanstalt AG
7.1 Einleitung
7.2 Integrationsstrategie
7.3 Vision und Leitbild
7.4 Führung
7.5 Projekt „heureka!“
7.5.1 Projektphasen „heureka!“
7.6 Projekt „Bank zum Erfolg“ (BzE)
7.6.1 Projektorganisation
7.6.2 BzE- Projektphasen
7.7 Personal
7.7.1 Bindung von Schlüsselpersonal
7.7.2 Personalplanung- und Selektion
7.7.3 Personalabbau
7.7.4 Personalentwicklung- und Unterstützung
7.8 Kultur
7.8.1 Kulturgestaltung- und Integration
7.9 Interne Kommunikation
7.9.1 Kommunikationsmedien
7.9.2 Kommunikationskontrolle

8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

“For a merger to succeed, much work remains to be done after the deal has been signed.”^[1]

Mergers und Acquisitions (M&As^[2] ) werden heute in nahezu allen Bereichen der Wirtschaft als geeignetes Mittel zur Steigerung des Unternehmenswertes gesehen. In einschlägigen Studien und Untersuchungen der letzten Jahre hat sich jedoch gezeigt, dass die mit M&As angestrebten Ziele - wie die Realisierung von Synergieeffekten oder die Erhöhung der Marktschlagkraft - häufig nicht realisierbar sind. Nur 15 bis 40 Prozent aller M&As führen tatsächlich zum gewünschten Erfolg.

Der globale Trend zu Unternehmenszusammenschlüssen hält trotz dieser ernüchternden Bilanz weiterhin an. Beispiele wie die „Elefantenhochzeit zwischen Hewlett Packard und Compaq“^[3] oder die „AOL-Time Warner- Ehe“^[4] bieten den eindrucksvollen Beweis.

Während in der Vergangenheit die Fehlschläge von M&As häufig auf ungünstige Entwicklungen externer Rahmenbedingungen, oder auf die sogenannten „harten“ Faktoren wie beispielsweise überhöhte Akquisitionspreise zurückgeführt wurden, wird heute davon ausgegangen, dass der Erfolg in erster Linie davon abhängt wie die Post Merger Integration (PMI) gemanagt wird. Denn der Grund für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen liegt häufig darin, dass das Management der PMI zu wenig Aufmerksamkeit schenkt und es deshalb nicht gelingt, die fusionierten Firmen aufeinander „einzuschwören“. Die Verfasserin dieser Arbeit stellt sich vor diesem Hintergrund die Frage nach den erfolgskritischen Faktoren des Post Merger Integration Managements. (PMI- Managements)

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die umfassende Betrachtung des PMI- Managements als entscheidendes „Instrument“ für den Erfolg fusionierter Unternehmen.

In einem ersten Schritt werden in Kapitel 2 die Begriffe „Merger and Acquisition“ („Fusion und Akquisition/Übernahme“) näher bestimmt. Kapitel 3 verschafft einen Überblick über die Entwicklung von M&As seit 1895. Die seither aufgetretenen fünf Fusionswellen werden anhand ihrer unterschiedlichen strategischen Zielsetzungen erläutert; In der (Miss-)Erfolgsbilanz werden die wichtigsten Studienergebnisse zu M&As der letzten Jahren zusammengefasst dargestellt. In Kapitel 4 werden die einzelnen Phasen eines Fusionsprozesses –Pre Merger- oder Vorplanungsphase, Merger- oder Akquisitionsphase und Post Merger- oder Integrationsphase – näher betrachtet. In den nachfolgenden Kapiteln wird besonderes Augenmerk auf die Post Merger Phase gelegt. Zum Zweck des besseren Verständnisses wird in Kapitel 5 der Integrationsbegriff definiert sowie die verschiedenen Strategien der Integration aufgezeigt. In Kapitel 6 werden schließlich die für den Erfolg der Integrationsphase - und somit gleichzeitig die für den Erfolg eines Unternehmenszusammenschlusses - verantwortlichen Faktoren im Detail und anhand von Fallbeispielen praxisnahe diskutiert. Bei den angesprochenen Faktoren handelt es sich um „Vision und Leitbild“, „Führung“, „Projektorganisation“, „Personal“, „Kultur“, „Interne Kommunikation“ und „Integrationsgeschwindigkeit“.

Die in Kapitel 7 dargestellte Fallstudie über die 1997 begründete Fusion zwischen Bank Austria und Creditanstalt bietet dem Leser ein aktuelles Beispiel für das PMI- Management zweier fusionierter österreichischer Institute. Die Veranschaulichung der Integrationsaktivitäten der Bank Austria Creditanstalt beruhet auf Quellen aus Zeitungsartikeln, Geschäftsberichten und insbesondere auf den von der Verfasserin persönlich durchgeführten qualitativen Interviews. An dieser Stelle gilt mein besonderer Dank den nachfolgend angeführten Gesprächspartnern der Bank Austria Creditanstalt: Herrn Dr. Mauk (Prokurist der Group Internal Communications), Herrn Rauscher (Vorsitzender des Zentralbetriebsrates und Vorsitzender des Betriebsrates Creditanstalt), Herrn Schestauber (Senior Project Manager), Herrn Dr. Schwarz (Ressortleiter Personal), Herrn Mag. Smoley (Abteilungsleiter – Stellvertreter der Group Internal Communications) sowie Frau Dr. Walther (Equality Managerin), ohne deren Unterstützung die Darstellung der Fallstudie in der vorliegenden Form nicht möglich gewesen wäre!

In einem letzten Schritt werden in Kapitel 8 die wichtigsten Punkte der Arbeit zusammengefasst, sowie die aus den im Laufe der Arbeit gewonnenen Einblicke und Erkenntnisse in einer Schlussfolgerung dokumentiert.

Die Verfasserin hofft, mit der vorliegende Arbeit einen Beitrag zur Sensibilisierung der immer stärker steigenden – und dennoch oftmals stark unterschätzten - Bedeutung des PMI- Managements für den Erfolg von M&As zu leisten.

2 Begriffsbestimmungen

Der Begriffe „Mergers and Acquisitions“ (M&As), gleichzusetzen mit „Fusionen und Akquisitionen/Übernahmen“, werden in der Literatur und Praxis häufig als Überbegriffe für sämtliche Formen von Unternehmenszusammenschlüssen gebraucht.

Eine Spezifizierung der Begriffe kann unter Berücksichtigung der Intensität eines Unternehmenszusammenschlusses erfolgen.

2.1 Akquisition

Gerpott^[5] versteht unter der Akquisition von Unternehmen „den Erwerb von Eigentumsrechten durch ein Unternehmen (Akquisitionssubjekt, Erwerber) an einem anderen Unternehmen () (Akquisitionsobjekt, -ziel, Zielunternehmen) mittels mehrheitlicher Übertragung der Gesellschaftskapitalanteile oder des gesamten oder wesentlicher Teile des Vermögens des Akquisitionsobjektes an den Erwerber mit der Folge, dass der Erwerber die Möglichkeit einer beherrschenden Einflussnahme auf das Akquisitionsziel erhält, ohne dass ein vor der Transaktion rechtlich selbständiges Akquisitionsobjekt seine Rechtspersönlichkeit verlieren muss.“

2.2 Fusion

Die Fusion ist die engste Form des Unternehmenszusammenschlusses, weil nach dem Unternehmenszusammenschluss nur noch eine rechtliche Einheit besteht.^[6]

Eine Fusion entsteht dabei entweder durch^[7]

- „die Bildung einer rechtlich neuen Organisationseinheit aus zwei oder mehr vorher selbständigen Unternehmen, die nach der Fusion erlöschen (Verschmelzung) oder
- durch die Integration eines bisher selbständigen Unternehmens in ein anderes, wobei eines der beiden Unternehmen nach der Integration erlischt. (Aufnahme).“

3 Entwicklung von M&As

3.1 Die M&A Wellen

M&As ließen sich in der Vergangenheit als zyklisches Phänomen begreifen. Besonders deutlich wird dies bei einer Betrachtung der Entwicklung über die letzten hundert Jahre. Seit 1985 lassen sich vier abgeschlossene Merger-Wellen identifizieren; ein Ende der aktuell fünften Welle ist hingegen nicht absehbar.^[8] (vgl. Abb.1)

Abbildung 1 : Fusionswellen bezogen auf die USA

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Jansen/Müller-Stewens, Pre- und Post Merger– Integration bei grenzüberschreitenden Zusammenschlüssen,

in: Jansen/Picot/Schiereck, Internationales Fusionsmanagement – Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenskäufe, Stuttgart 2001, S 3f.

Seit Anfang der neunziger Jahre wird von einem regelrechten „Merger-Boom“ gesprochen. Die Anzahl der Transaktionen wie auch die Transaktionsvolumina sind in ihrem hohen Ausmaß nicht mit den vorangegangen vier Wellen zu vergleichen.^[9]

Begriffe wie „Merger-Mania“, „Fusionitis“ oder „Fusionsfieber“ sind seither fixe Bestandteile einschlägiger Artikel und Fachliteratur.

Die rasante Entwicklung von M&As machte auch vor Europa nicht halt. Während sich die Anzahl der Fusionen und Akquisitionen mit europäischer Beteiligung von 11.050 im Jahre 1999 auf 12.450 im Jahr 2000 steigerte, stieg gleichzeitig der Wert der Transaktionen von 1.082 Milliarden US-Dollar im Jahr 1999 auf 1.510 Milliarden US-Dollar im Jahr 2000.^[10]

3.2 Strategische Ziele

Die strategischen Zielsetzungen der in den einzelnen Wellen sattfindenden M&As waren bzw. sind sehr unterschiedlicher Natur, und daher auch mit spezifischen Integrationsanforderungen versehen.

Während der ersten Merger- Welle (1887-1904^[11] ) entstanden durch horizontale Zusammenschlüsse^[12] einige börsennotierte, amerikanische Blue-Chip^[13] Unternehmen, wie General Electric oder Eastman Kodak.

In der zweiten Merger- Welle (1916-1929^[14] ), welche Unternehmen wie General Motors oder IBM hervorbrachte, herrschten vertikale Zusammenschlüsse^[15] vor. Bereits in den sechziger Jahren (1965 – 1969) ging die Euphorie aufgrund einer Verschärfung des Kartellrechts und aufgrund der ernüchternden Ergebnisse bereits erfolgter Projekte, in Bezug auf horizontale und vertikale Unternehmenszusammenschlüsse zurück; dafür nahmen im Rahmen der Diversifikationsstrategie konglomerate Zusammenschlüsse^[16] zu.

Seit Beginn der achtziger Jahre - nach erfolgter Liberalisierung der Monopolgesetzgebung und aufgrund von liberalen Steuergesetzen - stieg die Anzahl der M&A- Projekte stark an. Diese Situation ist allerdings nicht nur in den USA zu beobachten. Die M&A Begeisterung hat auch Europa erreicht, nicht nur die Anzahl der Transaktionen ist gestiegen, auch die Transaktionsvolumina bewegen sich auf höchster Ebene.

Die aktuelle – nach Expertenmeinung noch länger anhaltende – „Merger-Mania“ wird durch die Dynamisierung und Globalisierung der Wirtschaft vorangetrieben. Fusionen und Akquisitionen finden nicht mehr auf nationaler, sondern auf internationaler Ebene statt.

„Unternehmenszusammenschlüsse sind mit der Erscheinung der Globalisierung eng verbunden und ohne diese schwer denkbar. Mit anderen Worten: Unternehmenszusammenschlüsse sind die Antwort und die Reaktion der Unternehmen auf globalen, harten Wettbewerb mit einer großen Anzahl an Konkurrenten.“^[17] Tabelle 1 zeigt die strategischen Zielsetzungen der 5 Fusionswellen im Überblick.

Tabelle 1: Strategische Zielsetzungen der 5 Fusionswellen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:o.V., Mergers & Acquisitions: M&A Fakten, http://www.m-and.a.de, [13/05/2002]

Wie aus den obigen Ausführungen ersichtlich wird, sind die Motive für Unternehmenszusammenschlüsse sehr vielfältig. In der Literatur sind verschiedene Ansätze zur Einteilung derselben zu finden.

Cartwright und Cooper^[19] haben folgende Gründe für Fusionen und Übernahmen identifiziert:

- Finanzpolitische Ziele
- Steigerung des Gesamtwertes
- Zufriedenstellen der Shareholder
- Ökonomische Ziele
- Kosten- und Synergievorteile
- Marktzugang und Marktmacht
- Persönliche Ziele
- Macht und Wachstum
- Prestige und Selbstbestätigung

Die finanzpolitischen sowie die ökonomischen Ziele sind dieser Unterteilung zufolge die tatsächlich geäußerten Motive, während die persönlichen Ziele die verdeckten Motive der Manager der Führungsebene darstellen.

Die Unternehmensberatung A.T. Kearney hat in einer 1998 weltweit durchgeführten Studie („Global PMI-Survey“), in der 115 Transaktionen untersucht wurden, versucht, die Hauptziele von Fusionen zu erfassen, und sie mit vergleichbaren Daten von 1995 vergleichen.

Tabelle 2: Ziele von Fusionen 1998 und 1995

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach der AT Kearney „Global PMI-Survey“, 1998, in: Girkinger, W./Stiegler, H., 2001, S 34

Während 1995 Unternehmensoptimierung noch klar unter dem Thema des Kostenabbaus durch Restrukturierung und Personalabbau standen (Kostensynergien), ist in jüngerer Vergangenheit Wachstum das klare Leitmotiv für Unternehmenszusammenschlüsse; so hatten 85 Prozent aller 1998 erfolgten Fusionen das Wachstum des Kerngeschäftes zum Ziel.^[20]

3.3 (Miss-)Erfolgsbilanz

Viele Unternehmenszusammenschlüsse erreichen ihre Ziele nicht oder nur teilweise. Eines der bekanntesten Beispiele einer missglückten Fusion ist wohl jenes von BMW und Rover. BMW begründete die Übernahme von Rover 1994 mit Wachstumschancen in neuen Marktsegmenten, preislicher Wettbewerbsfähigkeit durch Skaleneffekte und der Reduzierung des Geschäftsrisikos durch eine Mehrmarkenstrategie.^[21] Fast genau 6 Jahre nach der Unterzeichnung des Kaufvertrages von Rover gab der BMW- Vorstand Mitte März 2000 offiziell die Trennung von Rover bekannt. Die anfangs euphorisch bewertete Fusion kostete dem BMW Konzern über den Zeitraum 1994 bis 1999 fast 16 Mrd. DM.^[22] Andere „prominente“ Beispiele für Misserfolge sind die 1996 erfolgte Beendigung des Engagements von Daimler-Benz bei Fokker sowie der Kurseinbruch 1999 bei Adidas, weil sich die Integration von Salomon verspätete.^[23]

Sowohl die Öffentlichkeit als auch die Führungskräften der Wirtschaft stehen den Erfolgsaussichten von Unternehmenszusammenschlüssen - aufgrund oben genannter und unzähliger ähnlicher Beispiele - mittlerweile mit „gesunder“ Skepsis gegenüber. Studien von Unternehmensberatungen und internationalen Wissenschaftern haben in der Vergangenheit mit sehr unterschiedlichen Methodiken Misserfolgsquoten zwischen 60 bis 85 Prozent ermittelt.^[24]

Porter^[25] untersuchte Diversifikationszusammenschlüsse zwischen 1950 und 1986 und wies nach, dass mehr als die Hälfte der zugekauften Unternehmen überhaupt abgestoßen wurden und über 60 Prozent der Akquisitionen zwischenzeitlich von einem Geschäftsfeld in ein anderes transformiert wurden. Aus einer internationalen Studie von McKinsey geht hervor, dass in 59 Prozent aller Transaktionen Unternehmenswert vernichtet wird.^[26] Eine Untersuchung der Beratungsfirma Mercer Consulting besagt, dass nahezu 60 Prozent der M&As ihre Ziele nicht erreicht haben.^[27]

Diese vernichtende Bilanz wird auch in jüngster Vergangenheit bestätigt:^[28]

- KPMG: „83% aller Merger verbessern nicht den Shareholder Value.“
- Bain and Company: „Zwei Drittel aller Bankenfusionen sind nicht erfolgreich“
- A.T. Kearney: „85% aller Merger verfehlen ihre Ziele, die sie erreichen wollten“
- Mercer Management Consulting: „Mit 25% haben die größten Deals die geringste Erfolgsrate“

Die Gründe dieser hohen Misserfolgsquoten liegen nicht nur in der Überschätzung von Synergiepotentialen, den überhöhten Akquisitionspreisen aufgrund von mangelnden Bewertungen, oder Prozessineffizienzen in der Vorplanungsphase, sondern sind vor allem auf Integrationsprobleme in der Post Merger- Phase zurückzuführen.^[29]

4 Fusionsphasen

Unternehmenszusammenschlüsse durchlaufen drei Phasen – Pre Merger- oder Vorplanungsphase, Merger- oder Akquisitionsphase und Post Merger – oder Integrationsphase.

Abbildung 2: Phasen eines Unternehmenszusammenschlusses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Recklies, O., Vision as a key factor in merger processes, 5/2001, http://www.themanager.com/Strategy/Index.htm, [28/05/2002]

Diese drei Phasen sind interdependent, das heißt sie beeinflussen einander . Die erste Stufe, der Pre-Merger, legt die Strategie fest und beeinflusst somit die Akquisitions- und die Post Merger- Phase. In dieser wiederum werden deren Ergebnisse mit den Planungsdaten der ersten Phase verglichen.

Nach Clever^[30] sind in jeder dieser Phasen bestimmte Aufgaben zu erfüllen:

- Pre Merger Phase/Vorplanungsphase
- Abwägen, ob Akquisition die zweckmäßige Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele ist.
- Planung der mit der Akquisition verbundenen Ziele.
- Merger/Akquisitionsphase
- Suche potentieller Kandidaten
- Durchleuchtung und Grobbewertung der Kandidaten auf Basis strikter Kriterien.
- Vorauswahl und Konzentration auf die besten Kandidaten.
- Detailanalyse und Aufnahme von Verhandlungen
- Klärung der Finanzierung
- Vertragsabschluss
- Post Merger Phase /Integrationsphase
- Integrationsvorplanung
- Entscheidung über den Integrationsgrad
- Festlegung von Verantwortlichkeiten und Realisierungshorizonten
- Analyse der organisatorischen Anpassungen
- Analyse der informationstechnischen Anpassungen
- Analyse der notwendigen Maßnahmen zur Anpassung der Unternehmenskulturen
- Realisierungsplanung

Die A.T. Kearney „Global PMI-Survey“ der Jahre 1998/1999 kam zu dem Ergebnis, dass von den drei Phasen jene der Integration das größte Risiko für das Scheitern eines Unternehmenszusammenschlusses birgt. (vgl. Abb.3)

Abbildung 3: Risiko der drei Fusionsphasen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach der A.T.Kearney „Global PMI-Survey“, 1998,

in: Habeck, M./Kröger, F./Träm, M., 2000, S 4

Mehr als die Hälfte der 115 befragten Unternehmen - 53 Prozent - sehen in Problemen in der Integrationsphase das größte Risiko für den Erfolg von M&As.^[31]

Dieses Ergebnis lässt die Verfasserin auf die außerordentlich wichtige Rolle eines pro-aktiven PMI- Managements schließen, und begründet gleichzeitig ihre Motivation die für den Erfolg der Integrationsphase entscheidenden Faktoren näher zu untersuchen. Für das bessere Verständnis der Problematik erscheint es ihr jedoch zunächst als unabdingbar, den Begriff der Integration zu definieren, sowie die möglichen Integrationsstrategien aufzuzeigen.

5 Integration

5.1 Definition

Integration ist der hauptsächlich vom erwerbenden Unternehmen (=Integrationsinitiator) vorangetriebene evolutionäre Prozess, in dem primär über Interaktionen (=Integrationsmittel) der Mitarbeiter immaterielle Fähigkeiten/Know-how bei beiden Unternehmen beeinflusst und zwischen ihnen übertragen werden, sowie Veränderungen in der Nutzung materieller Ressourcen zumindest beim Akquisitionsobjekt herbeigeführt werden, um die durch die Akquisition eröffneten Potenziale zur Steigerung des Gesamtwertes beider Unternehmen zu realisieren (= Integrationsziel).^[32]

5.2 Integrationsstrategien

Nur durch eine erfolgreiche Integration kann das vorrangige Ziel von M&As - die Wertsteigerung des neuen Gesamtunternehmens - auch tatsächlich realisiert werden. Erfolgreiche Integrationen verlangen eine klare Strategie sowie Klarheit und Übereinstimmung über die daraus abzuleitenden Integrationsansätze.^[33]

Nach Hapeslagh/Jemison^[34] ist es sinnvoll, zwischen drei Integrationsansätzen zu differenzieren, die sich hinsichtlich des angestrebten Grades organisatorischer und kultureller Autonomie^[35] der akquirierten Einheit, sowie im Ausmaß der strategischen Interdependenzen^[36] zwischen Ziel- und Erwerbergesellschaft unterscheiden. (vgl. Abb.4)

Abbildung 4: Integrationsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hapeslagh, P./Jemison, D., 1992, S 174

5.2.1 Erhaltung

Bei Erhaltungsakquisitionen ist ein hohes Maß an Autonomie und ein geringes Maß an Interdependenzen zwischen den fusionierenden Firmen notwendig.

In diesen Fällen besteht die Hauptaufgabe des Managements darin, die Quelle der übernommenen Vorteile zu bewahren, weil eine Verschlechterung in der Führung, den Verfahrensweisen oder sogar der Motivation der übernommenen Firma den Erfolg gefährden könnte. Für die übernommene Firma ist der wichtigste Vorteil eine zusätzliche Kapitalquelle zur Verfügung gestellt zu bekommen.

Weitere Vorteile dieser „Stand-alone-Position“ sind:

- Keine komplizierten Organisationsänderungen,
- Leichter zu verfolgende Strategieumsetzung aufgrund bestehender Management-Ressourcen
- Vermeidung eines Kulturschocks
- Sicherheit für die Verantwortungsübernahme, da die Fortsetzung der Leistungsbereitschaft eher gewährleistet wird.

5.2.2 Symbiose

Die Symbiose stellt für das Management eine äußerst komplexe Herausforderung dar. Bei symbiotischen Akquisitionen ist sowohl ein hohes Maß an strategischer Interdependenz (weil beträchtlicher Fähigkeiten- Transfer stattfinden muss) als auch ein hoher Grad an organisatorischer Autonomie notwendig (weil die erworbenen Fähigkeiten in einem organisatorischen Kontext erhalten werden müssen, der von dem der übernehmenden Firma abweicht). Beim symbiotischen Ansatz arbeiten die beiden Unternehmen zunächst getrennt voneinander; ihre Interdependenz nimmt erst allmählich zu. Damit wird gleichzeitig die Aufrechterhaltung der Grenzen zwischen den Firmen und ihre Durchlässigkeit notwendig.

5.2.3 Absorption

Der Integrationsgrad Absorption zeichnet sich dadurch aus, dass eine vollständige Verschmelzung der beteiligten Unternehmen angestrebt wird und die ursprünglichen Unternehmensgrenzen aufgelöst werden.^[37] Hier ist ein hohes Maß an Interdependenz notwendig, um die erwartete Wertvermehrung zu erzielen. Für diese Interdependenz ist nur ein geringes Maß an organisatorischer Autonomie erforderlich. Integration bedeutet in diesem Fall eine vollständige Konsolidierung der Aktivitäten, der Organisation und der Unternehmenskulturen der beiden Firmen im Zeitverlauf, und stellt den schwierigsten und langwierigsten Integrationsprozess dar.

Das Bewusstsein über diese unterschiedlichen Integrationsgrade hilft, die weiteren Maßnahmen im Integrationsprozess zielgerichtet auszurichten, da je nach Einzelfall und M&A-Zielsetzung ein bestimmtes Ausmaß an organisatorischer Vereinheitlichung mehr oder weniger geeignet erscheint.^[38]

Da die Integrationsmethoden in Abhängigkeit zur Integrationsstrategie stehen, sollte sich das übernehmende Unternehmen über die Integrationsstrategie bereits vor der Vertragsunterzeichnung im Klaren sein, um die Integration gezielt planen zu können.^[39]

6 Kritische Erfolgsfaktoren in der Post Merger Phase

6.1 Vision und Leitbild

„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen Meer.“

A.de Saint-Exupérys

Bei Fusionen und Übernahmen werden die von den sich zusammenschließenden Unternehmen bisher vertretenen Werthaltungen und Normen plötzlich in Frage gestellt. Die dadurch entstehende Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens lässt Gerüchte entstehen, schürt Ängste und führt oftmals zu Unzufriedenheit bis hin zu Kündigungen.^[40] Das durch den Zusammenschluss entstandene Misstrauen gegen die Transaktion kann auch zu einem verstärkten Rückbeziehen der Mitarbeiter auf die eigene Unternehmensidentität führen. Ein für den Fusionserfolg verheerendes „Us-versus-them“-Syndrom droht, wenn es nicht gelingt diese kulturelle Eigendynamik der Transaktion umzulenken – hin auf ein gemeinsames und neues kulturelles Leitbild.^[41] Das Leitbild („mission“) drückt den Zweck der Unternehmung aus. - Warum existiert die Unternehmung überhaupt?

Die Vision wiederum ist ein wichtiges Führungsinstrument, um neue Werte in die Unternehmenspolitik- und Kultur einzubringen^[42]

Eine klare, kraftvolle, gemeinsame Vision, die den Integrationserfolg positiv beeinflusst, ist für die Zielerreichung demnach unerlässlich.^[43] Eine These, die durch eine Studie des PMI- Teams der Unternehmensberatung Booz Allen bestätigt wird. „The value created by a merger or acquisition depends on the vision of how the new company will function,(...).”^[44] Eine Umfrage von Price Waterhouse Coopers/Unify kommt ebenfalls zu dem Ergebnis, dass eine unklare Vision eine der größten Hindernisse für den Integrationserfolg darstellt.^[45]

Unternehmen, die sowohl eine klare Vision verfolgen als auch überzeugendes Leitbild besitzen, können so die Motivation ihrer Mitarbeiter von Anfang an sichern, und somit einen wesentlichen Beitrag zur Bindung der Talente im Unternehmen leisten. Gegenüber dem Kapitalmarkt wird auf diese Weise der feste Wille einer Neuorientierung des Unternehmens deutlich gemacht.^[46] Daraus ergibt sich die Wichtigkeit für das zusammengeschlossene Unternehmen eine Vision vorzugeben.^[47]

Visionen entstehen jedoch nicht von selbst, sondern sind das Resultat eines gut geplanten Prozesses, in den die Kreativität sowie Vorstellungen der Führungskräfte und Top-Manager einfließen müssen. Strategische Ziele, die sich aus der „Due Diligence“^[48] ergeben haben, sowie „weiche“ Faktoren wie beispielsweise die Unternehmenskultur müssen bei der Schaffung einer neuen Vision ebenso berücksichtigt werden.^[49]

„Jede wirkliche Vision weist offene Richtungen und schließt nichts innerhalb ab; sie ist unberührt und unbeengt durch materielle Gesichtspunkte. Deshalb vermag sie überall konkret Gestalt zu gewinnen.“^[50]

„Gut“ ist eine Vision dann, wenn sie:^[51]

- die Richtung für die Strategie vorgibt,
- die Phantasie beflügelt,
- spezifisch genug ist, um glaubhaft zu sein,
- realistisch genug ist, um erreichbar zu sein – allerdings nur mit echten

Anstrengungen, Hartnäckigkeit und Einfallsreichtum,

- die Menschen auf emotionaler Ebene anspricht,
- ein Grund ist, um stolz zu sein: Management und Mitarbeiter müssen das Bedürfnis haben, die Vision laut auszusprechen. (Internalisierung der Vision)

Von herausragender Bedeutung ist, dass die neue Vision und die mit ihr verbundenen kulturellen Leitvorstellungen frühzeitig festgelegt und kommuniziert und in jeder Phase der Integration von den Führungskräften „vorgelebt“ wird.^[52]

Fallbeispiel AT&T:^[53]

Paradebeispiel für eine kraftvolle Vision ist die Entwicklung von American Telephone and Telegraph. In einem Jahr wurden Mergers & Acquisitions im Wert von 140 Milliarden US-Dollar getätigt. Das Unternehmen wollte Kunden akquirieren und diesen Kunden schnelle, leistungsstarke Kommunikationsverbindungen bieten. Die Vision, die AT&T damit verfolgt, ist, seinen Kunden die gesamte Palette an Telekommunikationsprodukten zu niedrigen Preisen anzubieten: Festnetz und Mobilfunk, Video und Hochgeschwindigkeitsübertragung. Der Wert der AT&T Aktie verdoppelte sich und eine Umsatzsteigerung von 9,9 Prozent im ersten Jahr war die Folge.

6.2 Führung

Die Ernennung eines entschlossenen Führungsteams ist einer der ersten und wichtigsten Schritte eines Fusionsprozesses.^[54] Aufgabe der neuen Führungsmannschaft ist, den Mitarbeitern die Vision vorzuleben, sowie neue Werte, Unternehmens- und Leistungskultur zu etablieren.^[55]

Eine schleppende Besetzung der Führungspositionen im neuen Unternehmen wirkt sich lähmend auf den Integrationsprozess aus, da keine klaren Verantwortlichkeiten vorliegen und Konflikte ungelöst bleiben. Mögliche Machtkämpfe lenken von den eigentlichen Aufgaben ab und demotivieren sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter.^[56]

6.2.1 Auswahl des Führungsteams

Bei der Auswahl der neuen Führungsmannschaft sollten insbesondere zwei Punkte beachtet werden:^[57]

1. Die Wahl bestimmter Personen sendet hinsichtlich des neuen Führungsstils und der Kultur des neuen Unternehmens eine deutliche Botschaft an die Mitarbeiter und sollte daher klaren Auswahlkriterien folgen. (Stehen die neuen Führungskräfte der Fusion positiv gegenüber? Erscheinen sie von der Persönlichkeit her geeignet, die neue Vision und Kultur überzeugend zu repräsentieren?)
2. Proporzanforderungen und Konfliktvermeidungsverhalten führen oft zu einer bedenklichen Überbesetzung des Vorstandes, die wohl überlegt und klar terminiert sein sollte. Eine solche Überbesetzung sendet nicht nur eine falsche Botschaft an die Mitarbeiter, sonders es scheint sogar einen negativen Zusammenhang zwischen der Anzahl der Vorstände und dem zukünftigen Unternehmenswert zu geben, wie die Studie „Higher Market Value of Companies with a Small Board of Directors“ von 1996 belegt.

6.2.2 Führungsverantwortung bei „Mergers of Equals“

In der Praxis ist es oft der Fall, dass ein Führungsduo in einem sogenannten „Merger of Equals“ die schnelle Integration der vereinten Unternehmen gewährleisten soll. Als Identifikations- und Integrationsfiguren, für die jeweiligen Mitarbeiter sollen die beiden gleichberechtigten Chefs an der Spitze wirken, Öffentlichkeit und Anlegern heute Gemeinsamkeit demonstrieren, wo gestern noch Konkurrenz angesagt war.^[58] Der wahre Grund für „Doppelsitze“ ist oft ein anderer; wenn zwei Unternehmen fusionieren wollen, aber beide die operative Führung beanspruchen, wird als Ausweg häufig ein “Merger of Equals” vereinbart, um sich nicht ein Scheitern der Fusionsgespräche eingestehen zu müssen.^[59] Neben Führungspersönlichkeiten, die bis an die Spitze eines Unternehmens gelangt sind, ist allerdings wenig Raum. Der geplatzte „Merger unter Gleichen“ zwischen Deutscher und Dresdner Bank ist dafür nur eines der jüngsten Beispiele: ‚April 2000 – aus Verärgerung über das Verhalten der Deutschen Bank lässt die Dresdner Bank die geplante Großfusion in letzter Minute platzen.’^[60] Ein weiteres Beispiel ist das der geplanten Fusion der DaimlerChrysler Aerospace (Dasa) mit der British Aerospace (Bae) Anfang 1999. Der Zusammenschluss scheiterte an der Führungsfrage.^[61]

Die Fusion unter Gleichen zwischen Daimler Benz und Chrysler hat gezeigt, dass „Doppelsitze“ ein Modell äußerst begrenzter Haltbarkeit sind. Robert Eaton, der ehemals gleichberechtigte Mitlenker Jürgen Schrempps, ließ es auf einen Machtkampf mit Schrempp nicht ankommen, und ging im März 2000 - nach nur 1½ Jahren gemeinsamer Führung - in den frühzeitigen Ruhestand. Schrempp vertrat von Anfang an folgende Auffassung:„Einer ist bei uns dann eben die Nummer zwei, allerdings in einem sehr viel größeren Unternehmen.“^[62]

Wird trotz allem die Option der Doppelführung gewählt, sollten die folgenden zwei Aspekte besonders gut geregelt werden:^[63]

1. Verantwortung: Ein Führungsduo sollte die Aufgaben einvernehmlich untereinander teilen und sich strikt an die getroffenen Absprachen halten.
2. Einigkeit: Gemeinsame Beschlüsse dürfen hinterher nicht wieder in Frage gestellt werden. Sonst bricht schnell ein Partisanenkrieg im gesamten Unternehmen aus, bei dem jedes Detail zum Streitpunkt werden kann.

Die Verfasserin vertritt die Ansicht, dass eine rasche Besetzung eines starken und entscheidungsfreudigen Führungsteams, das nach außen hin Verantwortung und Geschlossenheit demonstriert, die Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Verlauf der Post Merger Phase ist, in der wiederum der Grundstein für den zukünftigen Erfolg des fusionierten Unternehmens gelegt wird. Die Gründe dafür sind einerseits, dass bei den Mitarbeitern sich zusammenschließender Unternehmen in der Regel Unsicherheiten und Ängste auftreten. Nur eine entschlossene Führungsmannschaft kann diese Verunsicherungen nehmen, in dem sie durch ihr Verhalten Sicherheit und Orientierung stiftet.

Zum anderen werden die Mitbewerber eines Unternehmens, in dem die Verantwortlichkeiten nicht von Anfang an klar geregelt sind, und Entscheidungen somit „auf Eis gelegt“ werden, die Situation nutzen, um eifrigst Kunden, aber auch wertvolle Mitarbeiter abzuwerben, wodurch das fusionierte Unternehmen an Wert verliert.

[...]

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^[1] o.V., Post Merger Integration, http://www.hildebrandt.com/international/Merger/Post, [28/04/2002]

^[2] In dieser Arbeit wird für Mergers und Acquisitions die gängige Kurzform „M&As“ verwendet.

^[3] Davidovits, D., 15/06/2002, S 65

^[4] Davidovits, D., 15/06/2002, S 65

^[5] vgl. Gerpott, T.J., 1993, S 22

^[6] vgl. Wöhe, G., 1990, S 462

^[7] vgl. Chrobok, R., 6/1999, S 356

^[8] vgl. M&A Fakten, http://www.m-and-a.de/fakten1010.htm, [13/05/2002]; vgl. Malik, F., 1998,

S 249f.

^[9] vgl. Strohmer, M., 2001, S 2

^[10] vgl. o.V., M&A Fakten, http://www.m-and-a.de/fakten1030.htm, [13/05/2002]

^[11] Das Ende der 1. Merger- Welle war der Börsencrash von 1904.

^[12] Unter einer „ horizontalen Fusion“ versteht man die Verbindung zweier Unternehmen einer Branche, die sich auf derselben Produktions- oder Handelsstufe befinden, d.h. mit einem direkten Konkurrenten auf denselben Märkten.

^[13] „Blue chips“: Amerikanischer Börsenausdruck für Spitzenpapiere und Favoriten untern den Börsenwerten, in: Gabler Wirtschaftslexikon, 1988, S 893

^[14] Diese zweite Übernahmewelle wurde durch den „Schwarzen Freitag“ an der New Yorker Wall Street 1929 beendet.

^[15] Eine „vertikale Fusion“ liegt vor, wenn sich zwei Unternehmen aufeinanderfolgender Produktions- oder Handelsstufen verbinden.

^[16] Von einer „konglomeraten Fusion“ wird gesprochen, wenn der Zusammenschluss weder horizontal noch vertikal ist, also bezüglich der Produkte und/oder Märkte der Unternehmen kein Zusammenhang besteht, die Unternehmen also auch nicht im Wettbewerb zueinander stehen.

^[17] Strohmer, M., 2001, S 5f.

^[18] „ Trust“: Eine aus der USA übernommene Form des Unternehmenszusammenschlusses, bei dem eine den Unternehmungen gemeinsame Leitung die wirtschaftliche, zumindest jedoch die finanzielle Führung, übernimmt; in: Gabler Wirtschaftslexikon, 1988, S 1996

^[19] vgl. Cartwright, S./Cooper, C., 1996, S 20f.

^[20] vgl. Girkinger, W./Stiegler, H., 2001, S 33

^[21] vgl. Linden, F. A./Schultz, H., 1/1997, S 54

^[22] vgl. Schewe, G./Kleist, S./Drave, P., 2000, S 15

^[23] vgl. o.V., Roland Berger Strategy Consultants Review, 1/2000, S 9

^[24] vgl. Jansen, St. A., 9/2000, S 334

^[25] vgl. Porter, M.E., 1987, S 30f.

^[26] vgl. Schäfer, A., 6/1998, http://manager-magazin.de, [06/06/2002]

^[27] vgl. o.V., Mercer Consulting, 1999, S 2, zit. in: Strohmer, M., 2001, S 7

^[28] vgl. Balzer, A./Hirn, W./ Wilhelm, W., 3/2000, S 88

^[29] vgl. Jansen, St.A, 9/2000, S 334 ; vgl. o.V., Roland Berger Strategy Consultants Review , 1/2000, S 9

^[30] vgl. Clever, H., 1993, S 20

^[31] vgl. Habeck, M./Kröger, F./Träm, M., 2000, S 4

^[32] vgl. Gerpott, T.J., 1993, S 115

^[33] Rumpf, B-M./Neumann, P., 2/1998, S 58

^[34] vgl. Hapeslagh, P./Jemison, D., 1992, S 173ff.

^[35] Mit „Autonomie“ ist hier die Möglichkeit gemeint, dass ein Unternehmen unabhängig vom jeweils anderen, Entscheidungen fällen und Handlungen ausführen kann.

^[36] „Strategische Interdependenz“ wiederspiegelt den Grad des Fähigkeiten-Transfers, des gegenseitigen Lern- und Standardisierungsbedarfs, welcher zur Erreichung der Akquisitionsziele erforderlich ist.

^[37] vgl. Werner, M., 6/1999, S 332

^[38] vgl. Werner, M., 6/1999, S 333

^[39] vgl. Lohninger, H., 2001, S 390ff.

^[40] vgl. Hätscher, Y., 5/2001, S 4

^[41] Rumpf, B-M./Neumann, P., 2/1998, S 58f.

^[42] vgl. Hinterhuber, H., 1996, S 83; vgl. Daniel, T.A., 1999, S 22

^[43] vgl. Strohmer, M., 2001, S 77

^[44] vgl. Geffney, J., 17/08/1999, http://www.channelseven.com/adinsight/surveys_research/1999features, [02/06/2002]

^[45] vgl. o.V., Merger Integrator, http://www.pwc.co.jp/unifi_net/unifi_jp/html/library/presentations/merger_integrator.pdf, [08/06/2002]

^[46] vgl. Koch, T., 4/2001, S 166

^[47] vgl. Strohmer, M., 2001, S 77

^[48] „Due Diligence“ („gebotene Sorgfalt“): ist eine detaillierte Analyse der rechtlichen, steuerlichen, wirtschaftlichen, technischen Eigenschaften eines Akquisitionsobjektes, durch die eine größere Transparenz geschaffen wird und mit deren Hilfe bei einem Eigentümerwechsel Zukunftsperspektiven aufgedeckt werden.

^[49] vgl. Recklies, O., 5/2001, http://www.themanager.org/Strategy/Index.htm, [28/05/2002]

^[50] vgl. Hinterhuber, H., 1996, S 83

^[51] vgl. Kröger, F./Träm, M./Vandenboesch, M., 1999, S 116

^[52] vgl. Rumpf, B-M.,/Neumann, P., 2/1998, S 58f.

^[53] vgl. Habeck, M./Kröger, F./Träm, M., 1999, S 45

^[54] vgl. Wall, S.J./Wall, S.R., 2001, S 123

^[55] vgl. Daniel, T.A., 1999, S 22

^[56] vgl. Hätscher, Y., 5/2001, S 4

^[57] vgl. Rumpf, B-M./Neumann, P., 2/1998, S 57

^[58] vgl. Palass, B., 5/2000, S 172

^[59] vgl. Lucks, K., 3/2002, S 46

^[60] vgl. o.V., Gefloppte Fusionen, 7/2000, http://www.manager-magazin.de, [06/06/2002]

^[61] vgl. o.V., Gefloppte Fusionen, 7/2000, http://www.manager-magazin.de, [06/06/2002]

^[62] vgl. Palass, B., 5/2000, S 172

^[63] vgl. Palass, B., 5/2000, S 173