“For a merger to succeed, much work remains to be done after the deal has been signed.”1
Mergers und Acquisitions (M&As2) werden heute in nahezu allen Bereichen der Wirtschaft als geeignetes Mittel zur Steigerung des Unternehmenswertes gesehen. In einschlägigen Studien und Untersuchungen der letzten Jahre hat sich jedoch gezeigt, dass die mit M&As angestrebten Ziele - wie die Realisierung von Synergieeffekten oder die Erhöhung der Marktschlagkraft - häufig nicht realisierbar sind. Nur 15 bis 40 Prozent aller M&As führen tatsächlich zum gewünschten Erfolg.
Der globale Trend zu Unternehmenszusammenschlüssen hält trotz dieser ernüchternden Bilanz weiterhin an. Beispiele wie die „Elefantenhochzeit zwischen Hewlett Packard und Compaq“3 oder die „AOL-Time Warner- Ehe“ 4 bieten den eindrucksvollen Beweis.
Während in der Vergangenheit die Fehlschläge von M&As häufig auf ungünstige Entwicklungen externer Rahmenbedingungen, oder auf die sogenannten „harten“ Faktoren wie beispielsweise überhöhte Akquisitionspreise zurückgeführt wurden, wird heute davon ausgegangen, dass der Erfolg in erster Linie davon abhängt wie die Post Merger Integration (PMI) gemanagt wird. Denn der Grund für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen liegt häufig darin, dass das Management der PMI zu wenig Aufmerksamkeit schenkt und es deshalb nicht gelingt, die fusionierten Firmen aufeinander „einzuschwören“. Die Verfasserin dieser Arbeit stellt sich vor diesem Hintergrund die Frage nach den erfolgskritischen Faktoren des Post Merger Integration Managements. (PMI- Managements)
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise
2 Begriffsbestimmungen
2.1 Akquisition
2.2 Fusion
3 Entwicklung von M&As
3.1 Die M&A Wellen
3.2 Strategische Ziele
3.3 (Miss-)Erfolgsbilanz
4 Fusionsphasen
5 Integration
5.1 Definition
5.2 Integrationsstrategien
5.2.1 Erhaltung
5.2.2 Symbiose
5.2.3 Absorption
6 Kritische Erfolgsfaktoren in der Post Merger Phase
6.1 Vision und Leitbild
6.2 Führung
6.2.1 Auswahl des Führungsteams
6.2.2 Führungsverantwortung bei „Mergers of Equals“
6.3 Projektorganisation
6.3.1 Aufbauorganisation
6.3.2 Ablauforganisation
6.4 Personal
6.4.1 Bindung von Schlüsselpersonal
6.4.2 Personalplanung- und Selektion
6.4.3 Personalabbau
6.4.4 Personalentwicklung- und Unterstützung
6.5 Kultur
6.5.1 Definition und Ebenen
6.5.2 Typen von Organisationskulturen
6.5.3 „Cultural fit“ – Ansatz
6.5.4 „Cultural Diversity“- Ansatz
6.5.5 Kulturgestaltung-/Integration
6.6 Interne Kommunikation
6.6.1 Kommunikationsmedien
6.6.2 Kommunikationskontrolle
6.7 Integrationsgeschwindigkeit
6.7.1 “Speed-“ versus “Slow integration”
7 Fallstudie: Bank Austria Creditanstalt AG
7.1 Einleitung
7.2 Integrationsstrategie
7.3 Vision und Leitbild
7.4 Führung
7.5 Projekt „heureka!“
7.5.1 Projektphasen „heureka!“
7.6 Projekt „Bank zum Erfolg“ (BzE)
7.6.1 Projektorganisation
7.6.2 BzE- Projektphasen
7.7 Personal
7.7.1 Bindung von Schlüsselpersonal
7.7.2 Personalplanung- und Selektion
7.7.3 Personalabbau
7.7.4 Personalentwicklung- und Unterstützung
7.8 Kultur
7.8.1 Kulturgestaltung- und Integration
7.9 Interne Kommunikation
7.9.1 Kommunikationsmedien
7.9.2 Kommunikationskontrolle
8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Arbeit untersucht das Post Merger Integration (PMI) Management als entscheidendes Instrument für den Erfolg fusionierter Unternehmen. Dabei wird der Frage nachgegangen, welche erfolgskritischen Faktoren in der Integrationsphase über das Scheitern oder Gelingen von Unternehmenszusammenschlüssen entscheiden und wie diese in der Praxis anhand der Bank Austria Creditanstalt angewendet werden.
- Bedeutung der Vision und des Leitbildes als Führungsinstrument
- Notwendigkeit einer klaren Projektorganisation und Führung
- Herausforderungen der Personalintegration und Mitarbeiterbindung
- Kulturelle Integration und die Rolle von Organisationskultur
- Interne Kommunikation und Integrationsgeschwindigkeit
Auszug aus dem Buch
6.2.2 Führungsverantwortung bei „Mergers of Equals“
In der Praxis ist es oft der Fall, dass ein Führungsduo in einem sogenannten „Merger of Equals“ die schnelle Integration der vereinten Unternehmen gewährleisten soll. Als Identifikations- und Integrationsfiguren, für die jeweiligen Mitarbeiter sollen die beiden gleichberechtigten Chefs an der Spitze wirken, Öffentlichkeit und Anlegern heute Gemeinsamkeit demonstrieren, wo gestern noch Konkurrenz angesagt war. Der wahre Grund für „Doppelsitze“ ist oft ein anderer; wenn zwei Unternehmen fusionieren wollen, aber beide die operative Führung beanspruchen, wird als Ausweg häufig ein “Merger of Equals” vereinbart, um sich nicht ein Scheitern der Fusionsgespräche eingestehen zu müssen. Neben Führungspersönlichkeiten, die bis an die Spitze eines Unternehmens gelangt sind, ist allerdings wenig Raum.
Wird trotz allem die Option der Doppelführung gewählt, sollten die folgenden zwei Aspekte besonders gut geregelt werden: 1. Verantwortung: Ein Führungsduo sollte die Aufgaben einvernehmlich untereinander teilen und sich strikt an die getroffenen Absprachen halten. 2. Einigkeit: Gemeinsame Beschlüsse dürfen hinterher nicht wieder in Frage gestellt werden. Sonst bricht schnell ein Partisanenkrieg im gesamten Unternehmen aus, bei dem jedes Detail zum Streitpunkt werden kann.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Darstellung der Problemstellung und der Zielsetzung der Arbeit bezüglich des Post Merger Integration Managements.
2 Begriffsbestimmungen: Definition der zentralen Begriffe Akquisition und Fusion.
3 Entwicklung von M&As: Historischer Überblick über Fusionswellen, strategische Ziele und die Erfolgsbilanz von M&A-Transaktionen.
4 Fusionsphasen: Aufteilung des Fusionsprozesses in Pre-Merger, Merger- und Post-Merger-Phase.
5 Integration: Theoretische Definition von Integration und Vorstellung verschiedener Integrationsstrategien.
6 Kritische Erfolgsfaktoren in der Post Merger Phase: Detaillierte Analyse zentraler Erfolgsfaktoren wie Vision, Führung, Organisation, Personal, Kultur und Kommunikation.
7 Fallstudie: Bank Austria Creditanstalt AG: Praxisbezogene Untersuchung der Integrationsmaßnahmen und deren Umsetzung bei der Fusion von Bank Austria und Creditanstalt.
8 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen: Synthese der Erkenntnisse und abschließende Bewertung der Bedeutung des PMI-Managements für den Fusionserfolg.
Schlüsselwörter
Post Merger Integration, PMI, Mergers and Acquisitions, Unternehmenskultur, Change Management, Mitarbeiterbindung, Fusionsstrategie, Synergieeffekte, Interne Kommunikation, Integrationsgeschwindigkeit, Organisationsentwicklung, Führung, Fallstudie, Bank Austria Creditanstalt, Personalmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der zentralen Rolle des Post Merger Integration (PMI) Managements für das Gelingen von Unternehmenszusammenschlüssen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen Strategie, Führung, Unternehmenskultur, Projektorganisation, Personalmanagement und interne Kommunikation.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren für die Post-Merger-Phase und deren praktische Validierung anhand einer Fallstudie.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine Literaturanalyse kombiniert mit einer qualitativen Fallstudie, basierend auf Experteninterviews innerhalb der Bank Austria Creditanstalt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden theoretische Konzepte (z.B. Integrationsstrategien, Akkulturationsmodelle) detailliert erörtert und ihre Bedeutung für die Praxis dargestellt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind PMI, Unternehmenskultur, Mitarbeiterbindung, M&A, Change Management und Integrationsstrategien.
Wie wurde das Projekt „heureka!“ organisiert?
„heureka!“ war ein IT-Projekt zur Systemintegration, das durch eine komplexe Projektstruktur mit dedizierten Mitarbeitern und „Regional Change Coaches“ gesteuert wurde.
Warum wurde bei der Bank Austria Creditanstalt ein „Ticket zum Erfolg“ eingeführt?
Es wurde implementiert, um Schlüsselmitarbeiter in turbulenten „Umbruchszeiten“ durch Ausbildungsmöglichkeiten finanziell und persönlich an das Unternehmen zu binden.
- Quote paper
- Christina Leucht (Author), 2002, Erfolgsfaktoren des Post Merger Integration Managements, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/9352
