Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2. (Mitarbeiter-)Motivation
2.1 Begriffliche Abgrenzungen und Grundlagen
2.1.1 Definition und Aspekte von Veränderungsprozessen
2.1.2 Definition des Begriffs (Mitarbeiter-)Motivation
2.1.2.1 Extrinsische und intrinsische Motivation
2.1.3 Verwandte Begriffe der (Mitarbeiter-)Motivation
2.1.3.1 Motive und Anreize
2.1.3.2 Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung
2.1.3.3 Auswirkung von Stress auf die Motivation
2.2 Wissenschaftliche Theorien der Motivation
2.2.1 Inhaltstheorien der Motivation
2.2.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.2.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.2.1.3 ERG-Theorie von Alderfer
2.2.1.4 Leistungsmotivationstheorie von McClelland
2.2.2 Prozesstheorien der Motivation
2.2.2.1 Die VIE-Theorie von Vroom
2.2.2.2 Das Erwartungsmodell von Porter und Lawler
2.2.2.3 Die Eigenkapitaltheorie von Adams
2.2.3 Zusammenfassung
2.3 Faktoren und Messung der Mitarbeitermotivation
2.3.1 Faktoren der Mitarbeitermotivation
2.3.2 Mögliche Messungsansätze der Mitarbeitermotivation
2.3.4 Zusammenfassung
4. Zusammenfassung
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammenhang von Tätigkeiten und Mitarbeiterkompetenzen
Abbildung 2: Überblick der Motivationstheorien
Abbildung 3: Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow
Abbildung 4: Überblick der Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg
Abbildung 5: Die Motivationstheorie von Porter und Lawler
Abbildung 6: Das Flow-Erlebnis
Abbildung 7: Möglichkeiten zur Messung der Mitarbeitermotivation
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen sich immer häufiger an neue Gegebenheiten anpassen.1 Das führt dazu, dass sie in einem stetigen Verbesserungsprozess Neuerungen einbringen, sowie immer öfter Veränderungen antreiben und umsetzen müssen.2 Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung des Veränderungsmanagements im Unternehmen sind die Mitarbeiter.
Jedoch stehen Veränderungen oftmals im Zusammenhang mit Unzufriedenheit unter den Angestellten zuzüglich der daraus resultierenden Widerstände und Verharrungstendenzen, wodurch der Prozess verlangsamt werden kann.3 Um dem entgegenzuwirken, ist eine hohe Motivation der Mitarbeiter von enormer Bedeutung.4
Um die Belegschaft bestmöglich zu motivieren, ist es wichtig, die Grundlagen der Motivation zu kennen und optimal im Unternehmen einzusetzen. Hierzu gehören neben den bekannten Inhalts- und Prozesstheorien auch die unterschiedlichen Faktoren der Motivation. Hierzu können unter anderem die Verantwortung der Mitarbeiter, Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten oder auch das Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten zählen.5 Um die Motivationsfaktoren zielgerichtet einzusetzen, gibt es verschiedene Messungsansätze, womit Störgrößen entdeckt und anschließend eliminiert werden können.
Ziel der Arbeit ist es, die Grundlagen der Motivation herauszuarbeiten und auf die wichtigsten Erkenntnisse zu fokussieren.
1.2 Aufbau der Arbeit
Zu Beginn werden die im Zusammenhang mit dem Thema benötigten Begriffe und Grundlagen erklärt. Diese bestehen aus der Definition und den Aspekten des Veränderungsmanagements, sowie der Klärung der Frage, was Motivation ist. Des Weiteren wird aufgezeigt, wie sie im Zusammenhang zu verwandten Begriffen wie Motiven und Anreizen sowie Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung stehen. Außerdem wird kurz aufgezeigt, wie sich Stress auf die Motivation auswirken kann, da Stress eine mögliche Gefahr von Veränderungsprozessen darstellt.
Anschließend folgt ein Kapitel über die Theorien der Motivation, aufgeteilt in Inhalts- und Prozesstheorien. Nach einer Erläuterung, um was es sich bei den jeweiligen Theorien im Allgemeinen handelt, werden die wichtigsten und meist verbreiteten Inhalts- und Prozesstheorien vorgestellt. Auf Einzelne von ihnen wird im weiteren Verlauf, vor allem im praktischen Teil der Arbeit, wieder Bezug genommen.
Darauf folgt ein Kapitel über die Messung und Wirkung der Motivation. Zu Beginn werden verschiedene Faktoren, welche die Motivation beeinflussen, vorgestellt. Hier wird sich lediglich auf die Motivationsfaktoren bezogen, die später im praktischen Teil von Bedeutung sind. Abschließend werden mögliche Messinstrumente für die Motivation am Arbeitsplatz angeschnitten wie etwa die Absentismus-, Fluktuations- und Krankheitsrate, die Produktivität und das Leistungsniveau sowie die Messung der Motivation durch eine Mitarbeiterbefragung.
Abgerundet wird die Arbeit durch eine Zusammenfassung sowie ein Fazit mit einem Ausblick.
2. (Mitarbeiter-)Motivation
2.1 Begriffliche Abgrenzungen und Grundlagen
Dieses Kapitel bietet erste Einblicke in die Themenfelder „Veränderungsmanagement“ und „Motivation“, da sie die Grundlage der Arbeit darstellen. Neben den Definitionen der beiden Begriffe werden Aspekte des Veränderungsmanagements vorgestellt und der Begriff der Motivation wird von verwandten Kategorien abgegrenzt. So soll ein einheitliches und eindeutiges Verständnis für diese Arbeit gewährleistet werden.
2.1.1 Definition und Aspekte von Veränderungsprozessen
„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ (Heraklit von Ephesus - etwa 540 – 480 v. Chr.).6 Jedoch verlief der Wandel noch nie so beschleunigt wie in der heutigen Zeit. Aus diesem Grund sind das Veränderungsmanagement und die damit einhergehenden Veränderungsprozesse ein essenzielles Instrument, um auf Marktereignisse effektiv zu reagieren. Somit ist das Veränderungsmanagement ein Resultat aus dem stetigen Wandel und beschäftigt sich überwiegend damit, dem Wandel entgegenzuwirken beziehungsweise ihn positiv für das Unternehmen einzusetzen.7
Die Veränderungsprozesse sollen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, nachhaltige und tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen veranlassen. Wann und in welchem Ausmaß ein Veränderungsprozess vollzogen wird, bestimmt die Geschäftsleitung.8 Gründe für das Initiieren solcher Prozesse in einer Organisation kommen meist von außen. Unternehmen werden durch diese äußeren Einflüsse also immer häufiger mit der Notwendigkeit konfrontiert, etwas grundlegend zu verändern.9
Die häufigsten externen Faktoren für die Veranlassung eines Veränderungsprozesses sind:10
- Globalisierung
- Technologischer Fortschritt, Digitalisierung
- Transparente Märkte, Wissensgesellschaft
- Ökologische Einflüsse, Ressourcenknappheit, Engpässe
Es gibt jedoch auch interne Faktoren, die zu einem Veränderungsprojekt beitragen. Besonders Umstrukturierungen, Kostensenkungsprogramme, Wandel der Unternehmensstrategie oder IT-Innovationen führen zu einem Veränderungsprozess.11
Wesentliche Ziele von Veränderungsprozessen sind die wirtschaftliche Leistungssteigerung und das Beibehalten der Konkurrenzfähigkeit. Die Qualität des Veränderungsprozesses wird an der Umsetzungsgeschwindigkeit und an der Effektivität der Maßnahmen gemessen, wodurch die Qualität stark mit der wirtschaftlichen Leistung und der Wettbewerbsfähigkeit zusammenhängt. Daher ist eine hohe Prozessqualität ein universelles Ziel im Veränderungsmanagement.12
2.1.2 Definition des Begriffs (Mitarbeiter-)Motivation
Motivation ist ein Begriff, der inzwischen auch in die Alltagssprache übertragen wurde. Wenn man allerdings einzelne Personen danach befragt, wird Motivation als „Bedürfnis“ oder „Wunsch“ erklärt, aber auch situationsbeschreibende Vokabeln wie „Geld“, „Karrierechance“ oder „Unternehmenskultur“ werden in diesem Zusammenhang genannt. Jeder Mensch verbindet mit dem Motivationsbegriff also verschiedene Assoziationen.13
Die Veranschaulichung des Wortes Motivation ist somit sehr vielschichtig. In wissenschaftlichen Definitionen werden in der Regel nur Teilstücke der Motivation betrachtet, da die Gesamtheit des Begriffs zu komplex ist.14 Heinz Heckhausen, einer der bekanntesten Psychologen zu dem Thema Motivation, bezeichnet die Motivation als Sammelbegriff vieler psychischer Prozesse und Effekte, wonach ein Mensch sein Verhalten nur um der zu erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich der Richtung und des Energieaufwands steuert.15
Im Duden wird die Motivation ebenfalls als „Gesamtheit der Beweggründe und Einflüsse, die eine Entscheidung, Handlung o.- Ä. beeinflussen (oder die)16 zu einer Handlungsweise anregen“17 beschrieben.
Letztendlich thematisiert die Motivation die Frage nach dem Warum des menschlichen Verhaltens und Erlebens.18 „Warum entscheidet sich [...] der eine für den Beruf des Technikers und nicht den des Lehrers? Warum bleibt ein anderer seinem Ziel, sich beruflich selbstständig zu machen, trotz erheblicher Widerstände treu? Warum strengt sich ein Dritter so viel stärker an als alle anderen, die sich um ähnliche Aufgaben bemühen?“19 Hierbei wird jedoch davon ausgegangen, dass dieses Verhalten aktiv von Menschen ausgeht und nicht unmittelbar von außen beeinflusst wird.20
Motivation kann in unterschiedliche Formen eingeteilt werden. Geläufig ist die Einteilung in die allgemeine und spezifische Motivation. Die allgemeine Motivation bezeichnet das grundsätzliche Bestreben eines jeden Menschen, etwas gestalten und bewirken zu wollen.21 Dieser Wille ist jedoch in jedem Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt und kann nur schwer beurteilt werden.22 Um besser einschätzen zu können, wie motiviert eine Person tatsächlich ist, muss die spezifische Motivation betrachtet werden. Diese Form der Motivation ist der Grund dafür, dass ein Mensch sich für ein bestimmtes Ziel engagiert, und zeigt auf, wie viel Ausdauer und Energie die Person zur Erreichung des Ziels aufwendet.23 Zu der meist verbreiteten Einteilung in Motivationsformen wird im nächsten Kapitel genauer Bezug genommen.
Ebenfalls wichtig ist die Bedeutung der Arbeitsmotivation. Hierbei werden drei Aspekte unterschieden: Motivation durch die Arbeitstätigkeit, Motivation durch das Arbeitsprodukt und Motivation durch die Rahmenbedingungen der Arbeit.24 Als Rahmenbedingungen können viele verschiedene Faktoren gesehen werden, wie etwa der Arbeitslohn, die Leitung und Überwachung der Arbeit, die Organisationsstruktur, die Aufstiegsmöglichkeiten oder die physikalischen Arbeitsbedingungen.25
2.1.2.1 Extrinsische und intrinsische Motivation
Wie bereits erwähnt lässt sich die Motivation in unterschiedliche Formen einteilen. Die geläufigste Einteilung in der Wissenschaft ist die Aufteilung in extrinsische und intrinsische Motivation. Unter der intrinsischen Motivation versteht man die sachbezogene Motivation, und die extrinsische wird als sachfremde Motivation beschrieben.26
Die intrinsische, sachbezogene, Motivation geht davon aus, dass viele Ausführungen bereits in sich befriedigend sind und eine motivierende Wirkung haben. Sachbezogene Anreize können beispielsweise aus Kontrasten, Widersprüchen, Abwechslung, Spaß oder Spannung resultieren.27 Die intrinsische Motivation ist somit die in einer Person vorhandene Motivation, der innere Drang und Wunsch, etwas Bestimmtes zu tun.28 Hier steht daher nicht die Begründung der Motivation im Vordergrund, sondern das Handeln an sich ist die Belohnung und Befriedigung eines Motivs.29
Die zweite Art der Motivation ist die extrinsische, sachfremde, Motivation. Extrinsisch motiviert sind die Tätigkeiten, die nicht wegen ihrer selbst ausgeübt werden. Für sie gibt es einen äußeren Anreiz, um sie auszuüben, beispielsweise das „Geldverdienen“ bei der Arbeit.30 Wichtige Aspekte sind hier das Streben nach Leistung, Geltung, Belohnung oder Besitz.31 Extrinsische Ziele können das Erreichen bestimmter Vorteile, aber auch das Vermeiden von negativen Ereignissen sein.32
Einige Wissenschaftler sind der Meinung, dass extrinsische Motivation die intrinsische Motivation zerstören kann. Grund dafür ist, dass Menschen durch Belohnung zu einem Verhalten motiviert werden, die sie auch aus sich selbst heraus ausführen würden. Den Effekt, der dabei entsteht, nennt man Korrumpierungseffekt.33
2.1.3 Verwandte Begriffe der (Mitarbeiter-)Motivation
In diesem Abschnitt werden einzelne Faktoren, die mit der Motivation im Zusammenhang stehen, kurz erläutert. Dazu zählen die Begriffe Motive und Anreize, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung. Motivation resultiert aus Motiven und Anreizen und wird von ihnen geformt. Wohingegen die Arbeitszufriedenheit sowie Arbeitsleistung von der Motivation abhängig sind.
Des Weiteren wird die Auswirkung von Stress auf die Motivation aufgezeigt, da sie einen großen Einfluss auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter besitzt.
2.1.3.1 Motive und Anreize
Als Grundlage für die Motivation gelten die Motive und Anreize, da die Motivation aus zwei Perspektiven betrachtet werden kann. Einerseits aus Sicht von Personen oder andererseits aus der Situationsperspektive.34 Motive werden aufseiten von Personen wirksam. Dahingegen wirken Anreize seitens der Situation auf die Motive, regen diese an und führen zu bestimmten Verhalten bei Menschen.35
Motive sollen dabei helfen, bestimmte Formen menschlichen Erlebens und Verhaltens verständlicher zu machen und zu erklären.36 Es gibt hierbei zwei Arten von Motiven: Die angeborenen sowie die erlernten Motive.37
Bei angeborenen Motiven ist das Ziel genetisch vorgegeben, etwa die Bedürfnisse nach Nahrung, Schlaf, Liebe, Autonomie und Macht.38 Aus diesem Grund können Motive meist auch inhaltlich genauer bestimmt werden, zum Beispiel als Leistungs-, Macht- sowie Hilfemotiv.39
Neben den angeborenen Motiven können sich Menschen darüber hinaus auch weitere Motive aneignen, etwa durch das Lernen oder das Bilden weiterer Einsichten. Diese werden durch die Erziehung, eigene Vorbilder oder Erfolgserlebnisse geformt und gehören deshalb zu den erlernten Motiven.40
In den meisten Situationen, sei es im Alltag oder auf der Arbeit, wird selten nur ein Motiv aktiviert sondern meist mehrere gleichzeitig. Hieraus entsteht letztendlich die für das Handeln benötigte Motivation.41
2.1.3.2 Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung
Motivation dient zur Erklärung der Leistung und Zufriedenheit von Mitarbeitern. Hierbei ist die Arbeitszufriedenheit jedoch nicht nur das Ergebnis der Motivation, sondern hat auch selbst eine motivierende Wirkung.42
So versuchen Unternehmen, Mitarbeiter durch Anreize gezielt zu motivieren, mit dem hauptsächlichen Ziel die Leistungen zu steigern. Arbeitsleistung hat allerdings zwei unterschiedliche Bedeutungen. Zum einen wird damit das Verhalten der Mitarbeiter bei dem Erreichen seiner Aufgaben beschrieben. Weiter verbreitet ist aber die Bedeutung der Arbeitsleistung als Ergebnis des Verhaltens und somit als die Effektivität, die sich zum Beispiel in der Produktivität oder den Umsatzzahlen widerspiegelt.43
Allerdings soll die Motivation nicht ausschließlich dem Unternehmen selbst dienen, sondern auch den Mitarbeitern, weshalb sie ebenfalls große Auswirkungen auf die Steigerung der Arbeitszufriedenheit hat.44 Motivation ist sowohl auf den Zustand der Zufriedenheit, als auch der Unzufriedenheit angewiesen, da mit der Motivation ein angestrebter Zustand erreicht werden soll, der nicht dem Aktuellen entspricht.45 Daraus lässt sich schließen: „Ohne Unzufriedenheit keine Motivation!“46 Für die Steigerung der Zufriedenheit unter den Mitarbeitern gibt es viele unterschiedliche Motivationsfaktoren.47 Zu jedem Aspekt der Arbeitssituation entwickeln Mitarbeiter entweder positive oder negative Einstellungen, wodurch Arbeitszufriedenheit häufig „als Einstellung zu verschiedenen Facetten der Arbeitssituation“48 definiert wird. Auf einzelne Motivationsfaktoren wird in Kapitel 2.3.1 noch ausführlicher Bezug genommen.
2.1.3.3 Auswirkung von Stress auf die Motivation
Die Motivation von Mitarbeitern und damit einhergehende Komponenten wie Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung kann vor allem in Veränderungsprozessen durch Stress stark beeinflusst werden.
Für die Mitarbeiter einer Abteilung sind die beruflichen Situationen meist gleich. Jedoch ist das Stressempfinden bei den Angestellten unterschiedlich ausgeprägt. Daher hat die Auswirkung von Stress nicht nur mit äußeren Umständen zu tun, sondern „mit den inneren Einstellungen und Präferenzen im Denken und Handeln“49 der Mitarbeiter.
Es gibt zwei extreme Formen von Stress: Burnout sowie Boreout. Beide können zu hohen Kosten für ein Unternehmen führen.50 Boreout resultiert aus einer langanhaltenden Unterforderung die zu einer starken Langeweile und einer Wahrnehmung von mangelhafter Wertschätzung am Arbeitsplatz führt.51 Das Resultat ist eine ähnliche psychische Belastung wie bei dem Burnout Syndrom. Bei dieser Erkrankung entsteht ein „Zustand totaler körperlicher, emotionaler und geistiger Erschöpfung sowie verringerter Leistungsfähigkeit“.52
An Abbildung 1 kann man erkennen, dass die Unter- und Überforderung aus einem Ungleichgewicht zwischen den Anforderungen der Tätigkeit und den individuellen Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter resultiert.53
Abbildung 1: Zusammenhang von Tätigkeiten und Mitarbeiterkompetenzen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Pundt, J.; Scherenberg, V., 2016, S. 30
Der Zusammenhang der in Abbildung 1 verdeutlicht wird, ist ebenfalls Bestandteil des Motivationsfaktors „Arbeitsinhalte“, wodurch die Thematik im späteren Verlauf konkretisiert wird.
Stress kann jedoch nicht nur negative Auswirkungen haben, sondern auch positive. Positiver Stress tritt bei Mitarbeitern auf, die sich ständig in ihrem Beruf verändern müssen.54 Dazu gehören Personen mit starken Wachstumsbedürfnissen, die sich wünschen, in vielfältigen, fordernden und abwechslungsreichen Tätigkeiten zu arbeiten.55 Diese Mitarbeiter sind jedoch ziemlich anfällig für das Boreout-Syndrom Somit müssen Unternehmen und vor allem die Führungskräfte identifizieren, wo die Mitarbeiter in der Organisation stehen und wo die Präferenzen eines Angestellten sind, um sie optimal im Unternehmen einzusetzen.56 Dieser Einsatz minimiert die Gefahr von negativem Stress und erhöht die Motivation und auch die Produktivität der Mitarbeiter. Der adäquate Einsatz der Mitarbeiter in der Organisation ist ebenfalls ein Motivationsfaktor, wodurch die enge Bindung zwischen Motivation und Stress noch verdeutlicht wird.
2.2 Wissenschaftliche Theorien der Motivation
In der Wissenschaft existieren verschiedene Theorien zur Erklärung der Arbeitsmotivation. Diese beschäftigen sich mit der Frage, welche Faktoren und Rahmenbedingungen sich auf Menschen auswirken und sie antreiben, bestimmte Aktivitäten zu entfalten und Leistungen zu erbringen.57 Aufgeteilt werden die verschiedenen Theorien auf Inhalts-, Prozess- und Attributionstheorien.
Neben den Inhalts-und Prozesstheorien, die in diesem Kapitel näher betrachtet werden, gibt es wie bereits erwähnt noch die Attributionstheorien. Diese verweisen darauf, „dass die Menschen Ereignisse in ihrem Umfeld analysieren und versuchen, Ursache und Wirkung in einen Zusammenhang zu bringen.“58 Sie beschäftigen sich vor allem mit der Ursachenzuschreibung der Vorgesetzten in Bezug auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter.59 Es wird verdeutlicht, durch wie viele Störfaktoren die Einschätzung von Vorgesetzten bezüglich der Verhaltensursachen von Mitarbeitern beeinflusst wird.60 Jedoch wird diese Theorie in der Arbeit nicht weiter verfolgt, da im praktischen Teil hauptsächlich die Bedürfnisse und die Motivation der Mitarbeiter und nicht die der Führungskräfte im Vordergrund stehen.
In diesem Kapitel folgt neben einer Erläuterung der zwei Theoriearten die Darstellung der wichtigsten beziehungsweise populärsten Motivationstheorien. Da im weiteren Verlauf der Arbeit stärker auf einzelne Inhaltstheorien Bezug genommen wird, liegt der Fokus in diesem Kapitel ebenfalls auf den Inhaltstheorien.
Die Abbildung 2 zeigt alle Theorien, die im weiteren Verlauf vorgestellt werden.
Abbildung 2: Überblick der Motivationstheorien
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung
2.2.1 Inhaltstheorien der Motivation
Die Inhaltstheorien beziehen sich auf die inhaltlichen Faktoren der Arbeitsmotivation.61 Sie beschäftigen sich vor allem mit der Frage nach dem „ Was“. „Was motiviert mich? Was sind meine Bedürfnisse? etc.“62 Somit erfassen diese Theorien die Motive des Menschen für bestimmte Handlungen. Schließlich kann daraus hergeleitet werden weshalb Mitarbeiter Arbeitsleistungen erbringen.63
In den nachfolgenden Unterkapiteln werden die vier Inhaltstheorien von Maslow, Herzberg, Alderfer und McClelland erklärt. Es wird speziell auf sie Bezug genommen, da sie aufgrund ihrer Bekanntheit den größten Einfluss auf die allgemeine Sichtweise der Inhaltstheorien sowie auf diese Arbeit haben.
2.2.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
Der US-amerikanische Psychologe Abraham Maslow entwarf die Bedürfnispyramide im Jahr 1954.64 Die von ihm vorgenommene Einteilung der Bedürfnisse ist eine der populärsten Klassifizierungen. Die Bedürfnispyramide basiert auf der Annahme, dass Menschen durch immanente, den tierischen Instinkten gleiche Bedürfnisse motivierbar sind.65
Maslow baute eine Hierarchie aus fünf Bedürfnisklassen auf, welche die Vielfalt der menschlichen Bedürfnisse ordnet. Abbildung 3 zeigt die unterschiedlichen Klassen der Bedürfnisse und den typischen Aufbau der Pyramide.
[...]
1 Vgl. Niermeyer R.; Postall, N., 2013, S. 13
2 Vgl. Niermeyer R.; Postall, N., 2013, S. 15
3 Vgl. Niermeyer R.; Postall, N., 2013, S. 124
4 Vgl. Doppler, K; Lauterburg, C., 2008, S. 67
5 Vgl. Nerdinger, F., 2003, S. 8
6 Vgl. o.V. (2009), http://www.veraenderungs-consulting.de/Zitate/zitate.html, 19.02.2016
7 Vgl. Doppler, K.; Lauterburg, C., 2008, S. 45
8 Vgl. Niermeyer R.; Postall, N., 2013, S. 38
9 Vgl. Thul, M.; u.a., 2015, S. 55
10 Vgl. Niermeyer R.; Postall, N., 2013, S. 15ff.
11 Vgl. o.V. (2016), https://www.lecturio.de/magazin/change-management/, 19.02.2016
12 Vgl. Niermeyer R.; Postall, N., 2013, S. 37
13 Vgl. Comelli, G.; von Rosenstiel, L., 2009, S. 6f.
14 Vgl. Keller, J., 1981, S. 21
15 Vgl. Kirchler, E; Walenta, C., 2010, S. 10
16 „Anm. d. Verf.“
17 Duden (2016), http://www.duden.de/rechtschreibung/Motivation#Bedeutung1, 19.02.2016
18 Vgl. von Rosenstiel, 2010, S. 5
19 von Rosenstiel, L., 2003, S. 8
20 Vgl. von Rosenstiel, 2010, S. 5
21 Vgl. Niermeyer R.; Postall, N., 2013, S. 116
22 Vgl. Niermeyer R.; Postall, N., 2013, S. 57
23 Vgl. Niermeyer, R., 2007, S.26
24 Vgl. Offe, H; Stadler, M., 2013, S.11
25 Vgl. Offe, H; Stadler, M., 2013, S. 11
26 Vgl. Rosemann, H., o.Jg., S. 64
27 Vgl. Rosemann, H., o.Jg., S. 66
28 Vgl. Rohrschneider, U., 2011, S. 81
29 Vgl. Rohrschneider, U., 2011, S. 82
30 Vgl. Rohrschneider, U., 2011, S. 83
31 Vgl. Rosemann, H., o.Jg., S. 67
32 Vgl. Scheffer, D.; Kuhl, J., 2006, S.39
33 Vgl. Rohrschneider, U., 2011, S. 83
34 Vgl. Nerdinger, F., 2003, S. 2
35 Vgl. Nerdinger, F., 2003, S. 3
36 Vgl. von Rosenstiel, L., 2003, S. 26
37 Vgl. Comelli, G.; von Rosenstiel, L., 2009, S. 20
38 Vgl. Comelli, G.; von Rosenstiel, L., 2009, S. 20
39 Vgl. Liepmann, D., 2000, S. 54
40 Vgl. Comelli, G.; von Rosenstiel, L., 2009, S. 21
41 Vgl. von Rosenstiel, L., 2003, S. 27
42 Vgl. Schneider, K; Schmalt, H.-D., 1981, S. 17
43 Vgl. Nerdinger, F., 2003, S. 6
44 Vgl. Nerdinger, F., 2003, S. 8
45 Vgl. Scheffer, D.; Kuhl, J., 2006, S.16
46 Vgl. Ebd., S. 16
47 Vgl. Niermeyer, R., 2007, S.132ff.
48 von Rosenstiel, L., 2003, S. 103
49 Maus, H. A., 2009, S. 150
50 Vgl. Maus, H. A., 2009, S. 146
51 Vgl. Pundt, J.; Scherenberg, V., 2016, S. 30
52 Vgl. Nagel, G. (2015), http://www.onmeda.de/krankheiten/burnout_syndrom-definition-1528-2.html, 11.03.2016
53 Vgl. Pundt, J.; Scherenberg, V., 2016, S. 14
54 Vgl. Maus, H. A., 2009, S. 146
55 Vgl. Maus, H. A., 2009, S. 146
56 Vgl. Maus, H. A., 2009, S. 46
57 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/78164/motivationstheorien-v3.html , 22.02.2016
58 Onpulson Wirtschaftslexikon (o.J.), http://www.onpulson.de/lexikon/attributionstheorie/, 16.03.2016
59 Vgl. Kühn, S.; u.a., 2006, S. 96
60 Vgl. Kühn, S.; u.a., 2006, S. 96
61 Vgl. Kirchler, E.; Walenta, C., 2001, S. 17
62 Kogel, B., 2008, S. 43
63 Vgl. Kogel, B., 2008, S. 43
64 Vgl. Kirchler, E.; Roder, C., 2001, S. 17
65 Vgl. Stock-Homburg, Ruth, 2010, S.71