Strategische Restrukturierung und digitale Transformation von Banken. Welche Kompetenzen benötigt ein Bankkaufmann?

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungs- und Abbildungsverzeichnis
Abbildungen
Abkürzungen

1. Einleitung
1.1 Themenrelevanz
1.2 Problemstellung
1.3 Ziel der Projektarbeit

2. Methodische Vorgehensweise
2.1 Vorgehensweise
2.2 Suchstrategie und Sampling
2.3 Auswertungsmethodik
2.4 Theoretische Grundlagen
2.4.1 Digitalisierungen und digitale Transformation
2.4.2 Kompetenzen und digitale Kompetenzen
2.4.3 BAIT und digitale Reife in Banken

3. Strukturierte Inhaltsanalyse
3.1 Fachliteratur
3.2 Behördliche Literatur: BaFin Perspektiven
3.3 Studien aus der Privatwirtschaft
3.4 Fachartikel
3.5 Zusammenfassung der Befunde

4. Ergebnis, Diskussion und Ausblick

Literaturverzeichnis
Internetquellen

Anhang A
Samplingergebnisse

Anhang B
Mindmap

Anhang C
Kodierleitfaden

Anhang D
Literaturanalyse

Abstract

Durch die starken Veränderungen im Bankensektor in Bezug auf Kundenverhalten, Produkte und Prozesse unter Einbeziehung neuer Technologien, verändert sich das Berufsbild des Bank­kaufmannes. Zugleich werden die gesetzlichen Vorgaben stetig verändert und somit auch die Anforderungen an einen Bankkaufmann.

Es wird der aktuelle Forschungsstand ermittelt, aus dem sich die Forschungsfrage herleiten ließ. Welche Kompetenzen benötigt ein Bankkaufmann im Rahmen der digitalen Transformati­on?

Diese Projektarbeit untersucht mit der Methodik der Inhaltsanalyse nach Mayring die aktuelle Literatur. Die Literaturrecherche verdeutlichte, dass in Bezug auf digitale Kompetenzen inner­halb des Bankensektors nur sehr eingeschränkt Literatur vorhanden ist.

Die Literaturanalyse der ausgewählten Dokumente zeigt, dass sich die Anforderungen an einen Bankkaufmann verändern. Es wird deutlich, dass der Bankensektor sichtlich Profiteur der Digi­talisierung sein. Die Hauptauswirkungen innerhalb des Banksektors sind zum einen Anstieg der Vielseitigkeit hinsichtlich Kundenbedürfnissen, Produktvielfalt und zugleich die enge Verflech­tung zur den gesetzlichen Anforderungen in Bezug auf die Anwendungssysteme und Mitarbei­terkompetenzen. Die Mitarbeiter werden neue Aufgaben und dadurch auch neue Qualifikatio­nen benötigen.

Abkürzungs- und Abbildungsverzeichnis

Abbildungen

Abbildung 1: Ablaufmodell strukturierter Inhaltsanalyse

Abbildung 2: Veranschaulichung zur Interpretation des Begriffes Digitalisierung

Abbildung 3: Einheit von Wissen im engeren Sinne

Abbildung 4: Digitale Kompetenzen und Digitale Tools

Abbildung 5: Entwicklungsinhalte

Abbildung 6: EBZ-Reifegrad- und Kompetenzmodell in der Praxis

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Themenrelevanz

Die Grundlage zur strategischen Restrukturierung bzw. Weiterentwicklung in Banken sind ne­ben veränderten internen Anforderungen der Geschäfts-/Fachbereiche auch exogene Faktoren wie technologische Trends oder regulatorische Vorgaben in Bezug auf die IT wie zum Beispiel bankaufsichtliche Anforderungen an die IT kurz BAIT.¹ Der Megatrend Digitalisierung spielt eine große Rolle für die Zukunft von Banken. Bill Gates oft zitierten Aussagen aus dem Jahr 1994 „Banking is necessary, banks are not“ und „Innovative Banking is necessary ..." wurden mehr denn je diskutiert und spiegelt auch 25 Jahre nach diesen Aussagen einen Teil der Markt­veränderungen und innovativen Transformationen der Banken wieder.² Die Folge dessen ist die Steigerung von Automatisierung, indem viele Prozesse und Schnittstellen digitalisiert wur­den. Viele Kreditinstitute reagieren und haben durch diese Entwicklungen die eigenen Struktu­ren umgestaltet. In dieser Phase der strategischen Restrukturierung wird oft die Veränderungs­fähigkeit der Mitarbeiter bzw. dessen digitale Kompetenz vernachlässigt und der Umgang mit digitaler Mitarbeiterkompetenz künftig vorausgesetzt. Das klassische Bild eines Bankers ist im Umbruch und verändert sich so, dass es den klassischen Bankkaufmann i.e.S. nicht mehr geben wird.³ Nach John Cryan sind bis zu 90 Prozent der Prozesse von Banken automatisierbar.⁴ Da die Anzahl der Bankfilialen weiter sinkt⁵ und zeitgleich die Anforderungen der Mitarbeiter­kompetenzen steigen, wird eine Novellierung des Ausbildungsrahmenplans des Bankkauf­manns bis 2020 geplant.⁶ Zudem werden seitens der Kunden Finanzdienstleistungen über verschiedene Vertriebskanäle gefordert. Heutzutage ist eine Bankberatung per chat oder Vi­deo-Chat möglich und wird von jungen Kunden gefordert.⁷ Insgesamt verändert sich das Be­rufsbild und der Arbeitsplatz des Bankkaufmannes grundlegend. Ein wissenschaftstheoretisch fundierte Diskurs hierzu ist weitgehend auf die Digitalisierung von Banken mit dem Schwer­punkt des Managements oder zukünftigen Vertriebskanäle, Ablaufprozessen sowie Kosteneffi- zienz beschränkt, jedoch eher weniger auf die Anforderung des digitalen Bankers bzw. der Mitarbeiterkompetenzen.

1.2 Problemstellung

Einer der Voraussetzung für den größtmöglichen Nutzen der Digitalisierung bzw. für eine digi­tale Transformation einer Bank, ist der korrekte Umgang und die Entwicklung von Mitarbeiter­kompetenzen. Die Problemlage somit Beweggrund diese Projektarbeit zu schreiben ist der Strukturwandel der Banken und der Umgang mit Mitarbeiterkompetenzen in diesem Zusam­menhang. Es liegen so viele Veränderungen im Finanzsektor vor, dass es den Eindruck vermit­telt, dass die eigenen Mitarbeiter einer Bank bei diesen Veränderungen nicht mitgenommen werden und Ängste gegenüber digitaler Kompetenzen entwickeln.⁸

Im Vergleich zu anderen Branchen liegen Banken mit der digitalen Transformation immer noch zurück und es stellt sich die Frage, warum sie zurückliegen bzw. welche Gründe es dafür geben kann.⁹ Bei vielen Unternehmen wurde noch nicht einmal eine Digitalisierungsstrategie entwi­ckelt oder gar ein Konzept zur Entwicklung von digitalen Kompetenzen.¹⁰ Wie aktuell dieses Thema ist, zeigt, dass auch die Politik durch eine Regierungserklärung eine offensive für den Umgang mit Digitalisierung, Bildung und Forschung gestartet wurde, welche verstärkt im Koali­tionsvertrag berücksichtigt wurde. In diesem Kontext wird auch „digitale Kompetenz“ ge­nannt.¹¹ Aus einer Studie aus 2017 geht hervor, dass es in vielen Unternehmen einen Mangel an Mitarbeitern mit digitalen Kompetenzen bzw. Denkweisen gibt und Mitarbeiter Ängste und Widerstände entwickeln.¹² Als eine der Herausforderung diesbezüglich wird das Vermitteln von digitalen Grundkompetenzen aus einer anderen Studie ersichtlich.¹³ Somit wird sich diese Projektarbeit ebenfalls mit der Frage beschäftigen, was mit digitaler Kompetenz gemeint ist. Auch wird hinterfragt, wie diese Kompetenzen zukünftig zur fachlichen Expertise eines Mitar­beiter erlernbar sind.

1.3 Ziel der Projektarbeit

Mit dieser Projektarbeit soll zielführend mit der Frage „Welche Kompetenzen benötigt ein Banker im Rahmen der digitalen Transformation einer Bank?“ den aktuellen Forschungsstand ermitteln. Wobei die fachlichen Kompetenzen nicht näher betrachtet werden.

Zur Ermittlung des Forschungsstands wird zunächst in Kapitel 2 die methodische Vorgehens­weise erläutert und der theoretische Rahmen geschaffen. In dem Zusammenhang wird auch der Bezug zur digitalen Kompetenz hergestellt und auf aktuelle Studien sowie Trends einge­gangen.

In dem Kapitel 3 wird unter Verwendung eines qualitativen methodischen Ansatzes eine quali­tative, strukturierte Inhaltsanalyse nach Mayring erstellt, welche einige ausgewählten Doku­mente analysiert. Die gewählten Schritte zur Bestimmung der Forschungsfrage erfüllt die Vor­gehensweise für die quantitative Sozialforschung nach Mayring und wird als strukturierte Zu­sammenfassung erstellt.¹⁴

Die Ergebnisse werden in dem Kapitel 4 näher erläutert und sollen offen legen, ob digitalen Kompetenzen bereits in Banken vorhanden sind und ob diese Anwendung finden bzw. welche ggf. fehlen. Im Zuge von MaRisk bzw. BAIT wird dies immer relevanter für Banken. Diese Pro­jektarbeit soll die Wichtigkeit und Treiber der digitalen Kompetenzen innerhalb einer Bank hervorheben.

Zum Abschluss der Arbeit wird ein Fazit gezogen und überprüft, inwieweit die Ausgangfrage beantwortet werden kann. Ferner wird ein Ausblick auf mögliche Entwicklungen und Tenden­zen gegeben.

2. Methodische Vorgehensweise

Die methodische Vorgehensweise wird als erstes mit einer systematischen Literaturrecherche mit dem schwerpunkt der digitalen Kompetenz im Bereich der wissenschaftlichen Literatur vorgenommen, um den aktuellen stand der Forschung zu ermitteln. Die Auswertung der Pro­jektarbeit erfolgt anhand einer strukturierten Inhaltsanalyse nach Mayring wie in der Abbil­dung 1 zu sehen ist.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ablaufmodell strukturierter Inhaltsanalyse (allgemein) (Mayring, 2015, S.98)

2.1 Vorgehensweise

Die Literaturanalyse, welche sich an Studien und Fachliteratur orientiert legte offen, dass im Zusammenhang mit Mitarbeiterkompetenzen und digitale Transformation wenig erforscht wurde. Für die Recherche wurde EBSCohost, Google Scholar, Statista, Springerlink und die Campus Bibliothek der Universität Hamburg genutzt. Zudem wurde nur deutschsprachige Lite­ratur verwendet. Die Literatur, die gefunden wurde, zeigte zwar die Entwicklung von Mitarbei­terkompetenzen, jedoch nicht wie digitale Mitarbeiterkompetenzen tatsächlich in Bankensek­tor vorhanden sind. Bei der Aktualität und rasanten Entwicklung des Themas überrascht es, dass diesbezüglich wenige Veröffentlichen vorhanden sind.

2.2 Suchstrategie und Sampling

Bei der Beschaffung der Literatur wurde schnell erkennbar, dass es keine genauen Forschun­gen in diesem Themenfeld besteht. Dies liegt vorrangig daran, dass im Zusammenhang mit Digitalisierung und Banken meist nicht nur ein Themenfeld bedient wird, sondern unterschied­liche Ausgestaltungen von Regulierung, Kommunikationskanälen über Zahlungsverkehr. Da es aktuell in der Finanzbranche einige Änderungen nicht nur in Hinblick auf die Digitalisierung und digitale Transformation gibt, wurde schnell ersichtlich, dass eine deutliche Einschränkung der Suche erforderlich war und eine Suchstrategie entwickelt wurde.

Es wurde Stichwörter, welche in diesem Zusammenhang relevant sind, gesammelt. Diese sind: „digitale Kompetenz“, „digitale Mitarbeiterkompetenz“, „digitaler Banker“, „Digitalkompetenz Banken“ und „Banker 4.0“.

Ebenfalls wurde eine zeitliche Einschränkung vorgenommen. So wurde Literatur verwendet, die nicht älter als 4 Jahre ist, da die Informationstechnologie gerade die Banken in den letzten Jahren maßgeblich verändert hat und um den aktuellen Forschungsstand festzuhalten. An die­ser Stelle wird darauf hingewiesen, dass die Projektarbeit auf die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter innerhalb des Finanzsektors bzw. Banken. Darauf wurde ausschließlich das Samp­ling auf Literatur mit diesen Inhalten eingeschränkt. Die Projektarbeit geht nicht auf technische oder innovative Produkte und damit verbundene Prozesse ein. Auch nicht auf sogenannte Fin- Tec-Unternehmen. Die Ergebnisse wurden im Anhang A aufgelistet um im weiteren Verlauf den Dokumenten die Kategorie zu sortieren zu können. Zur Kategoriebildung wurde vorab ein Mindmap erstellt, welches sind im Anhang B befindet. Daraus wurde wiederum ein Kodierleit­faden erstellt.

2.3 Auswertungsmethodik

Die Literatur wurde in vier unterschiedliche Gruppen eingeteilt und strukturiert zusammenge­fasst:

1. Allgemeine Fachliteratur u.a. Handbücher und Sachbücher mit Bezug zur Digitalisie­rung und Kompetenzen innerhalb von Banken
2. institutionelle Literatur von Behörden, die unabhängig erstellt wurden
3. privatwirtschaftliche Studien, die z. B. von Coaching/- Beratungsunternehmen erstellt wurden
4. Aktuelle Fachartikel, welche zwar u.a. branchenbezogen sind, jedoch nicht den wissen­schaftlichen Charakter vorweisen und daher mit Abstrichen zu bewerten sind. Sie die­nen der Ermittlung des aktuellen Forschungsstandes.

Durch diese Methodik soll festgehalten werden, welche Kompetenzen ein Bankkaufmann in der Zukunft bzw. während einer digitalen Transformation vorweisen sollte. Dazu wird die qua­litative Inhaltsanalyse nach Mayring angewendet.¹⁶ Dabei werden deduktive Kategorien erar­beitet und ermöglichen die Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen innerhalb der digitalen Transformation innerhalb von Banken in diesen Zusammenhang abzuleiten. Dadurch werden auch zusätzliche Möglichkeiten bzw. Potenzial von Mitarbeiterkompetenzen offen gelegt. Die Kategorien sind im Kodierleitfaden im Anhang C zu finden.

2.4 Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden die Begriffe Digitalisierung und Kompetenz näher definiert, um eine klare Begriffsabgrenzung zu schaffen. Dies dient dazu, die allgemein sehr weitläufigen Definitionen aus der Informationstechnik nur auf den Bereich Kompetenzen im Finanzsektor einzugrenzen.

2.4.1 Digitalisierungen und digitale Transformation

Nach der Begriffserklärung von Hess wird die Digitalisierung als Umwandlung von analogen Daten durch z.B. das Übertragen von Aufgaben auf einem Computer in eine digitale Datei, verstanden (siehe Abbildung 2).¹⁷

Meist wird in diesem Zusammenhang auch die digitale Transformation genannt - jedoch be­schreibt die digitale Transformation eher den Prozess der Veränderung mit neuen Technolo­gien innerhalb eines Unternehmens oder der Gesellschaft. Diese Veränderungen spiegeln sich in internen Prozessen wieder, aber auch durch das Verhalten der Kunden eines Unternehmens im Umgang mit IT in puncto Service, Dienstleistungen und Produkten.^{18 19}

Allerdings verändert sich durch den Umgang mit neuen Technologien die Art wie Unterneh­men und dessen Mitarbeiter arbeiten. Das Arbeitsumfeld verändert sich dahin, flexibler zu arbeiten und die Kompetenzanforderungen der Mitarbeiter werden weiter gefasst.²⁰ Dies be­deutet auch, dass Mitarbeiter und Unternehmen fortlaufend Kompetenzen aufbauen und er­weitern müssen. Diese Weiterentwicklung sowie die Anwendung von neuen Technologien wird als digitaler Transformation bezeichnet und beinhaltet somit die Umwandlung eines analogen Unternehmens in ein digitales Unternehmen.²¹

Um mit einer digitale Transformation in einer Bank positiv voranschreiten, ist es für eine Bank wichtig eine Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. Dadurch sollte gegenüber dem Unterneh­men und den Mitarbeitern eine Transparenz vermittelt werden und welche Kompetenzen feh­len bzw. bedarfsgerecht weiterentwickelt werden müssen.²²

2.4.2 Kompetenzen und digitale Kompetenzen

Um zu verstehen, was mit Kompetenz gemeint ist, wird nachfolgend die Definition Kompetenz erläutert und die Definition digitalen Kompetenz in diesem Zusammenhang hergeleitet.

In der Literatur gibt es verschiedene Definitionen des Begriffs Kompetenz. Jedoch wird die Literatur durchaus von Heyse, Erpenbeck und Rosenstiel geprägt. Sie beschreiben es als Kom­plexität aus Markt, Wirtschaft und Politik als besondere Selbstorganisations-Fähigkeit seine Potenziale, also das mögliche Können, durch Regeln, Werte und Normen handlungsrelevant anzuwenden.²³ Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht den Begriff Kompetenz nach Hey- se und Erpenbeck. somit „die freie dispositive Arbeit als Arbeitscharakter, als Kompetenz, einer Person“ gemeint Die Entwicklung von Kompetenzen ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Sie zeigen, dass das soziale Umfeld die eigene biographische Prägung beeinflusst und unterschiedlich ausge­baut werden. Diese Persönlichkeitsmerkmale bzw. Prägungen sollten als Trennungslinie zwi­schen den einzelnen Kompetenzen gesehen werden.^{24 25}

Angesichts der Veränderung durch die digitale Transformation ist es offensichtlich, dass sich hieraus ein Bedarf an neuen Kompetenzen entwickelt. Nicht nur, dass sich wie bereits er­wähnt, dass Berufsbild des Bankkaufmannes verändert, so ergeben sich neue Beschäftigungs­möglichkeiten. Entscheiden hierbei ist, den neuen Bedarf rechtzeitig zu ermitteln und Entwick­lungsmöglichkeiten zu platzieren. Zum einen ist es lebenslanges Lernen, zum anderen der ständige Erwerb von Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter, sowie dessen Selbstverständ­nis dafür, die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten.²⁶

[...]

¹ Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht 2017.

² Kock 2016.

³ Vgl. WirtschaftsWoche 2015 und Kanning in Frankfurter Allgemeiner Zeitung 2017.

⁴ Reccius in Organe Handelsblatt 2018.

⁵ Deutsche Bundesbank 2018.

⁶ Bundesinstitut für Berufsbildung 2018.

⁷ EGC Eurogroup Consulting 2019.

⁸ Seidel 2018, S. 219.

⁹ Statista 2018.

¹⁰ Seufert, S.; Guggemos, J. ; Meier, C.; Helfritz, K. 2018, S. 11.

¹¹ Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung 2018 und Bundesregierung 2018, S. 39.

¹² Capgemini 2017, S. 47.

¹³ Hays 2017, S. 17.

¹⁴ Maying 2015, S. 67.

¹⁵ Mayring 2015, S. 67 ff.

¹⁶ Mayring 2015, S. 67 ff.

¹⁷ Mayring 2015, S. 67 ff.

¹⁸ Gerdenitsch; Korunka 2018, S. 25-26.

¹⁹ Ebenda.

²⁰ Ebenda, S.29.

²¹ Jacobs; Kagermann; Spath, 2017 S. 26.

²² Ebenda.

²³ Heyse; Erpenbeck, 2009 S. XI.

²⁴ Becker 2013, S. 8-9.

²⁵ Heyse; Erpenbeck 2009, S. XIV.

²⁶ Jacobs; Kagermann; Spath, 2017 S. 14.