Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Angewandtes Controlling
3. Operatives Controlling
3.1 Kostenmanagement
3.2 Ertrags- und Deckungsbeitragsmanagement
3.3 Qualitätsmanagement
3.4 Zeitmanagement
4. Strategisches Controlling
4.1 Investitionsmanagement
4.2 Unternehmensanalyse
4.3 Umfeldanalyse
4.4 Balanced Scorecard
5. Spezifische Instrumente
5.1 Länderanalyse
5.2 Wechselkurspolitik
5.3 Transferpreispolitik
6. Handlungsempfehlung für eine Controlling-Einheit
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Break-Even
Abbildung 2: ABC-Analyse
Abbildung 3: Portfolioanalyse
Abbildung 4: SWOT-Analyse
Abbildung 5: Stab-Linien-Organisation
Abbildung 6: Strategiemodell
1. Einleitung
Die vorliegende Arbeit betrachtet den Einsatz geeigneter Controlling Instrumente zur Steuerung einer chinesischen Tochtergesellschaft.
Damit ein Controllingsystem den gewünschten Zweck erfüllen und als praktikables Steuerungsinstrument dienen kann, muss es an regionale Besonderheiten angepasst werden. Denn das Verständnis und die dadurch beeinflussten Einsatzmöglichkeiten des Controllings in Deutschland und in anderen Regionen der Welt, wie zum Beispiel in China, können sich mitunter erheblich unterscheiden. In China bedeutet Controlling in den meisten Fällen nur Kontrolle. Es wird deshalb auch nicht als Unternehmenssteuerungssystem wahrgenommen,1 was die Implementierung eines Controllingsystems in Zweigstellen von deutschen Unternehmen erschwert.
Den Ausgangspunkt der Überlegungen in dieser Arbeit bildet eine kurze Einordnung der Entwicklung des angewandten Controllings in China. Anschließend werden sowohl operative als auch strategische Controlling Instrumente vorgestellt. Darüber hinaus wird auch auf spezifische Instrumente für das Controlling internationaler Tochtergesellschaften eingegangen.
Eine aus den Erkenntnissen der Arbeit abgeleitete Handlungsempfehlung zum Aufbau einer Controlling-Einheit in einer chinesischen Tochtergesellschaft stellt das Fazit der Arbeit dar.
Alle Ausführungen werden stets unter dem Aspekt der Umsetzungsproblematik in China beleuchtet.
2. Angewandtes Controlling
Das angewandte Controlling dient der Bewertungs- und Entscheidungsfindung mit Hilfe von Analyse und Prognosetechniken und wird in operatives und strategisches Controlling unterteilt.
Die Nutzung von Controlling-Instrumenten hat in China eine weitreichende Vergangenheit. Durch die Machtergreifung der kommunistischen Partei im Jahre 1949 wurde das Controlling in der Volksrepublik China durch die Bedürfnisse der Zentralverwaltungswirtschaft ersetzt. Aufgrund von ökonomischen Entwicklungen ergaben sich für die Institute und Regularien veränderte Anforderungen und somit wurde sich ab dem Jahre 1979 erneut gegenüber westlichen Rechnungswesensinstrumenten geöffnet. Erst Ende der 1990er Jahre wurde durch Stärkungen der Rechnungswesensgesellschaft von China das Controlling als unternehmerisches Feld, welches gesonderter Aufmerksamkeit bedarf, erkannt.2
Die daraus resultierende junge Geschichte des Controllings in China brachte eine geringe Anzahl von qualifizierten Controllern hervor, was eine limitierte Anwendung der Instrumentarien in der Praxis zur Folge hat. Aufgrund der einzigartigen wirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Umgebung ist eine reine Implementierung westlicher Controlling-Techniken nicht möglich und daher müssen diese an die Bedürfnisse chinesischer Unternehmen angepasst werden.3
In den Grundzügen sind Ähnlichkeiten zwischen deutschen und chinesischen Systemen zu erkennen, so liegen hohe Stellenwerte in Planung, Kontrolle, Berichtswesen sowie Risikoevaluation vor. Die Unterschiede liegen kulturbedingt in den Ausprägungen der Anwendung.4
Der Aufbau eines Controlling-Systems ist dynamisch dem Unternehmen und dessen Herausforderungen anzupassen. Aufgrund der Fülle an Controlling-Instrumenten wird in der folgenden Ausarbeitung auf Techniken eingegangen, die bei der Organisation von Unternehmen mit chinesischen Tochtergesellschaften anzuwenden und zu beachten sind.
3. Operatives Controlling
Im operativen Controlling geht es darum kurzfristige Entscheidungen des täglichen Geschäftes zu planen, auszuführen und zu kontrollieren mit dem Ziel der Rentabilitäts- und Liquiditätssicherung.
Das operative Controlling nimmt bereits durch die Langzeitorientierung der chinesischen Kultur vom Wesen her einen schwächeren Stellenwert ein. Aus diesem Grund ist dieses durch die deutsche Muttergesellschaft unter der Berücksichtigung der zuvor genannten Problemstellungen zu implementieren und vorzugeben.
Der Aufbau eines Planungs- und Kontrollsystems gehört zu den Grundlagen der Unternehmensführung und ist nach herrschender Meinung ein wichtiges Mittel um den Anforderungen der Märkte entgegentreten zu können.5
3.1 Kostenmanagement
Kosten bezeichnen betriebsbedingte Wertebewegungen im Unternehmen, die innerhalb einer vergangen oder zukünftigen Abrechnungsperiode für die Erstellung der eigentlichen betrieblichen Leistung in Anspruch genommen worden sind oder werden um eine zielbezogene Steuerung zu ermöglichen.6
Die Basis der Kostenrechnung bildet die Kostenartenrechnung. Sie dient der vollständigen und eindeutigen Erfassung aller Kosten um diese später den Kostenstellen und daraus folgend den Kostenträgern zuordnen zu können.7
Zunächst werden die gesamten Kosten in der Vollkostenrechnung erfasst um diese in der Teilkostenrechnung auf die Kostenträger aufzuteilen und den Produkten in Form von Einzelkosten leistungsabhängig zuzurechnen. Diese Methode hilft dabei die Gemeinkosten des Unternehmens mit Hilfe der Herstellkosten verteilen zu können.
Anhand der im Unternehmen angefallenen und den erwarteten Kosten werden Kostenpläne aufgestellt um zukünftige Aufwendungen zu prognostizieren. Diese Kostenpläne gilt es am Ende der jeweiligen Periode zu analysieren. Mit Hilfe der Plankosten und der tatsächlich angefallenen Ist-Kosten werden Sollwerte ermittelt, die sich daraus ergebenen Abweichungen müssen bewertet werden. In Unternehmen mit einer komplexeren Struktur empfiehlt sich die Einrichtung eines Cost Center Systems.
3.2 Ertrags- und Deckungsbeitragsmanagement
Im operativen Controlling wird der betriebsbedingte Ertrag, welcher sich aus den erwirtschafteten Einnahmen durch die Erstellung von Gütern und Dienstleistungen eines Unternehmens einer Periode ergibt, betrachtet. In der Deckungsbeitragsrechnung werden die Erträge den jeweiligen Kostenträger zugeordnet um die Differenz der Kosten zu dem Ertrag zu ermitteln. Der sich ergebene Deckungsbeitrag zur Deckung der Gesamtkosten und dem Unternehmensgewinn bei.
Für die Ertrags- und Deckungsbeitragsrechnung empfiehlt sich eine unterjährige Ergebnisrechnung, entweder in Form einer Gewinn- und Verlustrechnung, oder Kosten- und Leistungsrechnung mit Hilfe einer betriebswirtschaftlichen Auswertung im internen Rechnungswesen für Unternehmen ohne Bilanzrechnung.
Für die Ermittlung der Absatz- und Produktionsmenge bei welcher das Unternehmen Gewinne erzielt wird die Gewinnschwellen- oder auch Break-Even-Analyse angewandt. Hierfür werden die Erlöse gegebenen Fixkosten und Stück-Deckungsbeiträgen gegenüber gestellt.8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Häufig ist die Einrichtung von Profit Centern hilfreich, wobei der organisatorisch abgeschlossene Teilbereich einen eigenen Zugang zum Markt hat und Erlöse erwirtschaftet.
3.3 Qualitätsmanagement
Qualität bedeutet die Übereinstimmung von Erwartungen und Anforderungen mit den unternehmerischen Leistungen. Im Vordergrund stehen die Ansprüche der Kunden, allerdings sind weitere Interessengruppen nicht zu vernachlässigen. Die Qualität kann als Schlüssel zur Produktivität gesehen werden.9
Eine Qualitätssicherung und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit dem Ziel der Kundezufriedenheit mit gesteigertem Wettbewerbsdruck stand zu halten ist mit dem Aufbau eines Total Quality Management Systems zu gewährleisten.10
Die Kundenbedürfnisse können mit Hilfe eines Instrumentariums des Marketings, der ABC-Analyse gefiltert werden. Abb. 4 zeigt den Aufbau einer konventionellen ABC-Analyse, aus welcher erkennbar wird welche Kunden wie viel Prozent des Umsatzes generieren.11 Aus den gewonnen Erkenntnissen können spezifische Anforderungen konzentriert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.4 Zeitmanagement
Neben den monetären Werten im betrieblichen Rechnungswesen ist der Faktor Zeit nicht zu vernachlässigen. Durch die Aufstellung einer Wertzuwachskurve können Einflüsse auf die Höhe des Kapitals und dessen Bindungsdauer genommen werden, somit kann der Kapitalbedarf gemindert werden.12
[...]
1 Vgl. Gerlach (2009), S. 94 – 95.
2 Vgl. Chow/ Duh/ Xiao (2007), S. 923 ff.
3 Vgl. Zheng (2012), S. 92 ff.
4 Vgl. Adili (2008), S. 64 ff.
5 Vgl. Horváth (2015), S. 175.
6 Vgl. Schroeter (2002), S. 129.
7 Vgl. Schroeter (2002), S. 132 ff.
8 Vgl. Amann/ Petzold (2014), S. 165 f.
9 Vgl. Brunner/ Wagner (2016), S. 5.
10 Vgl. Brunner/ Wagner (2016), S. 9 ff.
11 Vgl. Winkelmann (2013), S. 339 ff.
12 Vgl. Coenenberg (2016), S. 680 ff.