Klassische und moderne Rekrutierungskanäle in der Personalarbeit


Bachelorarbeit, 2020

81 Seiten, Note: 1,0

Anonym


Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Formelverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorschau zur Arbeit

2. Personalarbeit
2.1 Definition Personalarbeit
2.2 Aufgaben Personalarbeit
2.1.1 Personalplanung
2.1.2 Personalbeschaffung
2.1.3 Personalentwicklung
2.1.4 Personaleinsatz
2.2 Ziele der Personalarbeit
2.3 Veränderungen in der Personalarbeit
2.3.1 Demografischer Wandel
2.3.2 Wandel der Generationen
2.3.3 Web 2.0

3. Klassische Rekrutierungskanäle
3.1 Begriffsklärung
3.2 Interne Stellenausschreibung
3.3 Arbeitnehmerüberlassung
3.4 Agentur für Arbeit
3.5 Mitarbeiterempfehlung
3.6 Guerilla-Recruiting
3.7 Karrieremessen
3.8 Printmedien

4. Moderne Rekrutierungskanäle
4.1 Begriffsklärung
4.2 Unternehmenshomepage
4.3 Jobbörsen
4.4 Social Media
4.5 Active Sourcing
4.6 Mobile Rekrutierung

5. Kritische Analyse der klassischen Rekrutierungskanäle
5.1 Kostenaspekte
5.2 Datensicherheit
5.3 Chancen und Risiken
5.3.1 Chancen
5.3.2 Risiken

6. Kritische Analyse der modernen Rekrutierungskanäle
6.1 Kostenaspekte
6.2 Datensicherheit
6.3 Chancen und Risiken
6.3.1 Chancen
6.3.2 Risiken

7. Fazit
Formel 1: Cost per Hire
7.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gründe für die Social-Media-Nutzung

Abbildung 2: Der Recruitingprozess

Abbildung 3: Das Dreiecksverhältnis der Arbeitnehmerüberlassung

Abbildung 4: Die meist genutzten Recruiting-Kanäle

Abbildung 5: Vergleich der Mitarbeiterempfehlungen und der direkten Ansprache

Abbildung 6: Guerilla Recruiting mit einem LKW

Abbildung 7: Die meist genutzten Recruiting-Kanäle

Abbildung 8: In welchen Medien wird rekrutiert?

Abbildung 9: Welche Accounts nutzen Recruiter regelmäßig für Active Sourcing?

Abbildung 10: Mobile Endgeräte im Recruiting

Abbildung 11: Einhaltung der Datenschutzgrundverordnung

Formelverzeichnis

Formel 1: Cost per Hire

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Personalbeschaffung zählt zu den essenziellen Aufgaben eines Unternehmens. Der Erfolg und die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens sind abhängig von den Kompe- tenzen der Mitarbeiter und Fachkräfte.1 Die Beschaffung von Fachkräften gestaltet sich jedoch aufgrund des Fachkräftemangels zunehmend komplexer.2 Einer Studie der Prog- nos AG zufolge wird der Mangel an Fachkräften bis zum Jahr 2030 approximativ auf 5 Millionen Personen steigen. Dieser Sachverhalt stellt die Arbeitgeber, in Bezug auf die Personalgewinnung, vor eine enorme Herausforderung.3 Wesentliche Ursachen für den Mangel an Fachkräften sind die wachsende Digitalisierung, die Globalisierung und der demografische Wandel. Infolgedessen steigt der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern und die Fachkräfte werden knapper. Die Unternehmen agieren nicht mehr als Anbieter auf dem Arbeitsmarkt, sondern als Nachfrager. Im „War for Talents“ müssen die Unterneh- men um ihre Fachkräfte konkurrieren.4

Als Folge hiervon unterliegt die Personalbeschaffung starken Veränderungen. Ursprüng- lich diente die Personalbeschaffung dazu, die Vakanzen eines Unternehmens in kurzer Zeit umfassend zu besetzen. Dabei implizierte das Recruiting standardisierte Auswahl- prozesse. Die Auswahlkriterien waren datenbasiert und sachlich. Mittlerweile hat sich die Art des Recruitings grundlegend gewandelt. Die Auswahlprozesse sind nicht mehr men- gen- sondern qualitätsbezogen. Neben den Qualifikationen und den Fachkompetenzen gewinnt die Sozialkompetenz der Fachkräfte zunehmend an Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens. Dazu zählen unter anderem das tätigkeitsbezogene Inzentiv und Inte- resse, der Teamgeist sowie die Impulse.5

In Folge des demografischen Wandels wird das Recruiting zudem von der Geburtenrate beeinflusst. Die Bevölkerung nimmt zu, doch die Zahl der erwerbsfähigen Menschen in Deutschland sinkt. Der Grund dafür ist, dass die Menschen älter werden und weniger Kinder geboren werden. Die Geburtenrate in Deutschland sinkt. - Infolgedessen steigt die Altersstruktur und weniger junge Fachkräfte stehen auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung. Diese Situation stellt die Personalbeschaffung ebenfalls vor große Herausforderungen.6

Ein weiterer Faktor für die Veränderung des Recruitings ist die Digitalisierung und ins- besondere das Internet. Aktuell ist das Internet für viele Menschen obligat. Im Zuge der Digitalisierung hat neben der klassischen Rekrutierung, auch die moderne Rekrutierung an Popularität Bedeutung gewonnen. Mehrere Unternehmen rekrutieren derzeit aus- schließlich über das World Wide Web, da Talente aus der Generation Y am besten über das Internet zu erreichen sind.7 Eine Studie von ARD und ZDF hat ergeben, dass junge Personen bis zu 80-mal am Tag auf ihr mobiles Endgerät blicken. Dieser Umstand weist darauf hin, dass sie viel Zeit mit ihrem Smartphone verbringen, weshalb Unternehmen vermehrt auf das E-Recruiting setzen.8 Auch diese Entwicklung stellt die Personalbe- schaffung vor neue Herausforderungen. Einige Arbeitgeber sind mit dem Internet und den sozialen Medien nicht ausreichend vertraut, und es fällt ihnen schwer, das Internet in die Personalbeschaffung zu integrieren.9 Gleichzeitig können sich für Unternehmen durch das Internet auch neue Möglichkeiten ergeben. Hierfür sind jedoch die notwenigen Kenntnisse und ein kompetenter Umgang mit dem Internet erforderlich.10

Ziel dieser Arbeit ist es, Einblicke in die Personalbeschaffung von Unternehmen zu lie- fern und die potenziellen Rekrutierungswege vorzustellen. Dabei werden zunächst rele- vante Begriffe der modernen und klassischen Rekrutierung definiert. Verschiedene Me- thoden der Personalbeschaffung werden vorgestellt. Die Chancen und Risiken der jewei- ligen Beschaffungswege werden erläutert, um anschließend die klassische und die mo- derne Personalbeschaffung kritisch miteinander zu vergleichen.

Dabei werden die kosten- und datenschutzbezogenen Faktoren im Kontext der jeweiligen Beschaffungswege dargelegt. Daraus wird abgeleitet, welche Rekrutierungsmethode am Markt erfolgreichere Ergebnisse erzielt und welche Beschaffungswege von den Unter- nehmen umgesetzt werden sollten. Zuletzt soll die vorliegende Arbeit auch einen Aus- blick über die künftige Entwicklung des E-Recruitings am Arbeitsmarkt geben.

Für das bessere Verständnis wird die Arbeit in männlicher Genus-Form geschrieben - diese ist der weiblichen gleichzusetzen.

1.2 Vorschau zur Arbeit

Im ersten Kapitel dieser Bachelorthesis wird in das Thema der Rekrutierung eingeführt. Gleichzeitig wird das Ziel der Arbeit festgelegt und die Problemstellung behandelt. Für ein besseres Verständnis wird im zweiten Kapitel der Begriff Personalarbeit definiert. Zudem werden die Aufgaben der Personaler sowie die Ziele des Recruitings dargelegt. Die Themengebiete demografischer Wandel, unterschiedliche Generationen und das Web 2.0 werden in diesem Kapitel ebenfalls behandelt.

Im dritten Kapitel der Thesis werden die klassischen Rekrutierungskanäle näher betrach- tet. Hierzu wird zunächst der Begriff des klassischen Recruitings definiert. Als Nächstes werden die diversen Kanäle der klassischen Rekrutierung, wie die interne Stellenaus- schreibung, die Arbeitnehmerüberlassung, die Bundesagentur für Arbeit, die Mitarbeiter- empfehlung und die Karrieremessen, vorgestellt. Zusätzlich werden die Vor- und Nach- teile der jeweiligen Beschaffungswege erläutert.

Im vierten Kapitel dieser Arbeit werden die modernen Rekrutierungskanäle, genannt E- Recruiting, beschrieben. Zunächst wird der Begriff der elektronischen Personalbeschaf- fung definiert. Danach werden die potenziellen Kanäle des E-Recruitings, die Unterneh- menshomepage, die Jobbörsen, die Social Media, das Active Sourcing sowie die mobile Rekrutierung, analysiert. Die positiven und negativen Aspekte der jeweiligen Beschaf- fungskanäle werden dargelegt.

Im fünften Kapitel der Bachelorthesis wird das Thema ‚klassische Rekrutierung‘ kritisch analysiert. In diesem Kontext werden wesentliche Faktoren wie Kostenaspekte und Da- tensicherheit näher betrachtet. Anschließend werden die Chancen und Risiken der tradi- tionellen Personalbeschaffung untersucht.

Im sechsten Kapitel der vorliegenden Arbeit wird dann analog hierzu auch das E-Re- cruiting kritisch analysiert. Kostenaspekte und Datensicherheit werden nun in Hinblick auf die elektronische Personalbeschaffung genauer beleuchtet. Im Anschluss daran wer- den die Chancen und Risiken der modernen Rekrutierung ermittelt.

Im abschließenden siebten Kapitel wird ein Fazit gezogen. Es wird eine Zusammenfas- sung mit den essenziellen Informationen und Erkenntnissen der vorliegenden Arbeit er- stellt. Zuletzt erfolgt ein Ausblick auf künftige Entwicklungen des Recruitings, der ins- besondere das Thema ‚Robot Recruiting‘ in den Fokus nimmt.

2. Personalarbeit

2.1 Definition Personalarbeit

Die Personalarbeit befasst sich mit allen Funktionen und Tätigkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen, die in Bezug auf die menschliche Arbeit stehen. Somit ist sie grundlegend für die Erreichung der Unternehmensziele und ein wesentlicher Bestandteil eines funkti- onalen Unternehmens.11

Seit den 1970er-Jahren unterliegt die Personalarbeit starken Veränderungen. Früher ba- sierte die Personalarbeit auf determinierten Richtlinien und Regeln, die es zu berücksich- tigen galt. Aktuell sind den Führungskräften mehr dispositive Aufgaben zugeordnet. Zu- dem sollen sie für die Motivation der Mitarbeiter sorgen.12 Dabei wird zunehmend Wert auf die Fort- und Weiterbildung der Arbeitskräfte gelegt. Der Mitarbeiter ist somit nicht ein Teil, sondern der bedeutendste Bestandteil des Unternehmens.13

2.2 Aufgaben Personalarbeit

Der Personalarbeit sind mehrere Funktionsbereiche zugeordnet, die nachfolgend näher betrachtet werden. Die Aufgaben beziehen sich auf die Mitarbeiter und die Führungs- kräfte. Die Erfüllung dieser Aufgaben soll die erfolgreiche Führung der Personalabteilung und damit letztlich den Erfolg des Unternehmens gewährleisten.14

2.1.1 Personalplanung

Die Personalplanung stellte eine essenzielle Aufgabe des Personalmanagements dar. Sie beinhaltet unter anderem die Personalbestandsplanung, die bestimmt, wie viel Personal gegenwärtig benötigt wird. Das Pendant dazu ist die Personalbedarfsplanung. Diese ana- lysiert den künftigen Bedarf an Arbeitskräften. In der Personaleinsatzplanung werden die Einsatzbereiche des Personals definiert. Zudem kümmert sich die Personalplanung um die Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten des Personals.15 Aber auch Aufgaben, die in Bezug auf die Kostenplanung zum Mitarbeiter stehen, gehören zu den gängigen Anfor- derungen der Personalplanung.16

2.1.2 Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung ist substanziell für die Personalarbeit. Sie befasst sich mit dem Erwerb und der Bereitstellung des Personals für eine vakante Stelle.17 Die Personalge- winnung gliedert sich in externe und interne Beschaffungswege. Die interne Personalbe- schaffung spezialisiert sich auf die Beseitigung der Vakanz durch hausinterne Mitarbei- ter. Hierbei werden keine neuen Arbeitskräfte rekrutiert. Bei der innerbetrieblichen Per- sonalbeschaffung lassen sich zwei Varianten unterscheiden. Zum einen kann sie durch die Förderung des Personals erfolgen. Dabei findet kein Arbeitsplatzwechsel statt. Zum anderen kann es zu einer Versetzung der Arbeitskraft kommen. Die externe Personalge- winnung setzt sich mit der Beschaffung außerhalb des Unternehmens auseinander. Die externe Beschaffung erfolgt entweder inaktiv, wie beispielsweise durch Spontanbewer- bungen, oder durch die betriebsseitige Suche nach neuen Angestellten mittels diverse Rekrutierungsmethoden.18

2.1.3 Personalentwicklung

In den Verantwortungsbereich des Personalmanagements fällt auch die Entwicklung des Personals.19 Aufgrund des Fachkräftemangels legen die Unternehmen ihren Fokus zuneh- mend auf den Personalbestand. Der Erfolg eines Unternehmens ist abhängig von den Kompetenzen seiner Mitarbeiter. Die Bildung und Förderung der Arbeitskräfte stellen die Kernpunkte der Personalentwicklung dar. Bei der Bildung werden zunächst die fachli- chen Kenntnisse und das Potenzial ausgebaut. Diese tragen zur Leistungssteigerung bei. Im Gegensatz dazu spezialisiert sich die Förderung auf die berufliche Weiterentwick- lung.20

2.1.4 Personaleinsatz

Der Personaleinsatz bedeutet die Zuweisung des Personals an den jeweiligen Arbeits- platz. Dabei werden qualitative, quantitative, temporäre und örtliche Attribute berück- sichtigt. Ziel ist es, dass ein Mitarbeiter unter Berücksichtigung qualitativer und quanti- tativer Gesichtspunkte zur richtigen Zeit am richtigen Ort eingesetzt wird. Voraussetzung hierfür ist, dass die Qualifikationen des Personals mit den Ansprüchen des Unternehmens korrespondieren. Der Personaleinsatz soll die Leistungsbereitschaft und –fähigkeit der Arbeitskräfte bewahren. Dabei werden soziale Faktoren wie die Arbeitszufriedenheit und finanzielle Faktoren ebenso in Erwägung gezogen wie die Kosteneffizienz.21

2.2 Ziele der Personalarbeit

Die Personalarbeit verfolgt wirtschaftliche und soziale Ziele. Zu den wirtschaftlichen Zie- len zählen unter anderem die Kostenminimierung und die Erhöhung des Leistungswillens der Mitarbeiter. Dadurch erhöht sich gleichzeitig der Unternehmenserfolg. Zu den sozia- len Zielen zählt beispielsweise die Mitarbeiterzufriedenheit. Sie strebt danach, die Zufrie- denheit der Mitarbeiter hervorzurufen, zu schützen und zu stärken.22

Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit zu effekti- verem Arbeiten führt. Es lässt sich daraus ableiten, dass weniger Krankheitsfälle entste- hen.23 Zudem sollen die Ziele auf menschliche Bedürfnisse des Personals gerichtet sein, wie zum Beispiel Fortbildungswünsche oder Flexibilität der Arbeitszeiten. Die Mitarbei- ter möchten Handlungs- und Entscheidungsspielraum haben.24

Trotz ihrer unterschiedlichen inhaltlichen Ausrichtung ergänzen sich die sozialen und wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens. Während die sozialen Ziele mitarbeiterbezo- gen sind, sind die wirtschaftlichen Ziele unternehmensbezogen. Beide Ziele sind jedoch abhängig voneinander und müssen daher gemeinsam erfüllt werden, um den Erfolg eines Unternehmens zu garantieren.

2.3 Veränderungen in der Personalarbeit

2.3.1 Demografischer Wandel

Der demografische Wandel ist für die Personalarbeit von elementarer Bedeutung. Er re- flektiert die Veränderungen in der Altersstruktur der Population. Es finden regelmäßige Berechnungen statt, wie sich das Alter der Bevölkerung in den kommenden Jahren ent- wickeln wird. Betrachtet werden dabei arbeitsfähige Menschen im Alter von 20 bis 64 Jahren. Diesen Berechnungen zufolge kann eine Alterung der Gesellschaft identifiziert werden. Die Geburtenhäufigkeit sinkt und die Anzahl der älteren Menschen nimmt zu. Dieser demografische Wandel beeinflusst die Personalarbeit negativ, da weniger junge Fachkräfte zur Verfügung stehen.

Das Ergebnis des demografischen Wandels macht sich aktuell durch fehlende Nach- wuchskräfte bemerkbar. Dieser Effekt wird sich in den nächsten Jahren intensivieren. Die Anzahl der erwerbsfähigen Personen wird sinken, und die Unternehmen werden unterei- nander um Nachwuchskräfte konkurrieren müssen. Langfristig wird das, vor allem ab dem Jahr 2050, voraussichtlich dazu führen, dass Personalengpässe eintreten. Dies bringt innerbetriebliche Herausforderungen mit sich, wie insbesondere höhere Kosten.25

Als eine Gegenmaßnahme, um diese Engpässe zu verhindern, wurde das arbeitsfähige Alter heraufgesetzt. Die Menschen sollen länger arbeiten und erst später aus dem Er- werbsleben ausscheiden. Das Rentenalter ist entsprechend auf 67 Jahre gestiegen. Die Unternehmen werden vor die Herausforderung gestellt, jüngere Fachkräfte durch ältere zu ersetzen und gleichzeitig innovativ und effektiv am Markt zu bleiben.26

2.3.2 Wandel der Generationen

Um die Zielgruppe adäquat anzusprechen, muss diese zunächst am Arbeitsmarkt identi- fiziert werden. Bei der Personalbeschaffung sind derzeit drei Generationen von elemen- tarer Bedeutung: die Generation X, Y und Z.

Die Generation X, kurz GenX, umfasst die Menschen aus den Jahrgängen 1961 bis 1980.27 Diese Altersgruppe zeichnet sich dadurch aus, dass sie erst spät mit dem Internet in Berührung kam. Angehörige dieser Generation sind im Gegensatz zu den Generationen Y und Z erst im Berufsleben mit dem Internet in Kontakt gekommen. Zudem legt diese Altersgruppe Wert auf kompetente Beziehungen und Kontakte zu ihren Führungskräften und Arbeitskollegen. Zusätzlich ist das Arbeitszeitmodell ein wesentlicher Aspekt für die Generation X. Sie bevorzugen variable Arbeitszeiten.28

Zur Generation Y, auch genannt Millennials, zählen Personen aus den 1980er-Jahrgän- gen.29 Die Besonderheit der Generation Y ist, dass für sie viele, bis dahin geltende Kon- ventionen und Normen an Bedeutung verloren haben. Dies liegt unter anderem an der Digitalisierung und den daraus resultierenden Wahlalternativen. Dadurch, dass diese Al- tersgruppe über vielfältige Karriereaussichten verfügt, kommt der Personalarbeit eine be- sondere Bedeutung zu. Zudem wird unterstellt, dass die Generation Y an einen höheren Lebensstandard adaptiert ist und entsprechend Freizeitaktivitäten und ihr soziales Umfeld in das Arbeitsleben integrieren möchte.30 Ein weiteres Merkmal dieser Generation ist ihre Kenntnis der sozialen Medien. Angehörige der Generation Y verbringen kontinuierlich Zeit im Internet, unter anderem zum Spielen, Surfen und Recherchieren.31

Entsprechend suchen sie auch nach Jobangeboten im Internet. Das hat zur Folge, dass Unternehmen auf das E-Recruiting setzen müssen, um diese Generation zu erreichen.32 Zumal es für die Millennials grundlegend ist, dass sie eine ausgewogene Work-Life-Ba- lance haben, sodass eine Kompensation zwischen Beruf und Freizeit besteht.33

Zu der Generation Z gehören die Personen aus den Jahrgängen von 1996 bis 2010. Diese Altersgruppe befindet sich aktuell am Anfang des Berufslebens. Ihre Angehörigen sind mit mobilen Endgeräten und Tablets aufgewachsen und mit diesen vertraut. Die Kommu- nikation dieser Altersgruppe erfolgt hauptsächlich durch digitale Kanäle. Im beruflichen Leben sind sie beeinflussbar und instabil.34

2.3.3 Web 2.0

Ebenso elementar für die Unternehmen und die Recruiter ist das Thema Web 2.0. Der Begriff entstand im Jahr 2004 in Anlehnung an den Vorgänger Web 1.0.35 Beim Web 1.0 bestimmten die Unternehmen die Gestaltung des Internets. Die Unternehmen haben ent- schieden, wo und welche Informationen im Internet stehen. Mit dem Web 2.0 hat sich dies verändert. Seit dem Web 2.0 haben Nutzer und Arbeitnehmer ebenso Einfluss auf das Internet. Sie können Produkte bewerten und Meinungen äußern. Für die Unternehmen ist dies sowohl mit Vorteilen als auch mit Nachteilen verbunden. Denn Informationen über Unternehmen und Firmen können veröffentlicht werden, ohne dass diese einen Ein- fluss darauf haben. Die Relevanz des Web 2.0 für die Personalarbeit besteht darin, dass Bewerber im Internet Daten über das Unternehmen sammeln können. Vor allem auf Social-Media-Kanälen können sie nach entsprechenden Informationen suchen. Unterneh- men, die im Internet keine Reputation vorweisen können, haben daher Schwierigkeiten, neue Nachwuchskräfte zu rekrutieren.36 Zusätzlich können Mitarbeiter sogenannte On- line-Tagebücher führen, in denen sie ihre Erfahrungen und Meinungen zu Unternehmen veröffentlichen. Ob dies ein Vor- oder Nachteil für die Unternehmen ist, ist abhängig davon, wie zufrieden ihre Mitarbeiter sind.37

Abbildung 1: Gründe für die Social-Media-Nutzung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: IBM Institute for Business Value, Social-Media-Nutzung, 2011, o. S.

Die Abbildung 1 veranschaulicht die Gründe für die Nutzung der Social-Media-Kanäle. Unschwer zu erkennen ist, dass der Großteil, rund 70% der Nutzer, die Medien für die Kommunikation mit Freunden und Familie verwendet. Jedoch applizieren 42% die On- line-Netzwerke, um Meinungen zu teilen und 39%, um die Kritiken zu lesen. Diese Zah- len verdeutlichen die Bedeutung des Web 2.0 für die Personalarbeit. Ebenso essenziell für das Personalmanagement und vor allem für die Recruiter ist, dass 20% der Nutzer in den sozialen Netzwerken nach Jobangeboten suchen. Dies unterstreicht die besondere Relevanz des E-Recruitings.

3. Klassische Rekrutierungskanäle

Im Folgenden wird zunächst der Begriff der klassischen Rekrutierung definiert. Anschließend werden verschiedene Rekrutierungskanäle näher betrachtet.38

3.1 Begriffsklärung

Unter Rekrutierung wird das Beschaffen neuen Personals für ein Unternehmen verstan- den. Hierbei gilt es, verschiedene Gesichtspunkte zu berücksichtigen.39 Zunächst werden Personalbedarfsanalysen durchgeführt. Dabei werden die Anzahl des benötigten Perso- nals und dessen Einsatzort festgelegt. Die erforderlichen Qualifikationen der Mitarbeiter werden in Stellenanzeigen beschrieben.40 Rekrutierung, auch genannt Personalbeschaf- fung, beschreibt den gesamten Ablauf von der Suche bis zur Einarbeitung der neuen Mit- arbeiter. Meist werden unternehmensinterne Fachkräfte für die Rekrutierung eingesetzt. Jedoch gibt es auf diesem Gebiet auch Spezialisten externer Firmen, die eingesetzt wer- den können, um Fachkräfte gezielt anzuwerben.41

Abbildung 2: Der Recruitingprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Der klassische Recruitingprozess gliedert sich, wie in Abbildung 2 dargestellt, in fünf Etappen. Im ersten Schritt wird die Grundlage für die Nachfrage geschaffen. Dies ist ob- ligatorisch, damit der Prozess beginnen kann. Die Basis hierfür ist die Schaffung einer freien Stelle im Unternehmen. In diesem Zuge wird der Personaler über die Vakanz in- formiert. In Folge dessen beginnt dieser mit Schritt zwei, der aktiven Suche. Dafür wird eine Stellenanzeige erstellt.42

Diese enthält alle erforderlichen Informationen über das Unternehmen, die zu besetzende Position, das Aufgabengebiet und die Anforderungen an den Bewerber. Die Suche nach Kandidaten erfolgt zunächst intern, danach extern. Der dritte Schritt ist die Wahl des rich- tigen Bewerbers. Die eingegangenen Bewerbungsunterlagen werden gelesen und bewer- tet. Ausgewählte Kandidaten werden zu einem Gespräch eingeladen. Es wird ein geglie- dertes Interview durchgeführt. Der vierte Schritt des Rekrutierungsprozesses erfolgt mit der Aufnahme des neuen Mitarbeiters. Der Mitarbeiter unterschreibt seinen Arbeitsver- trag, und sein Arbeitsmaterial wird zur Verfügung gestellt. Die letzte Stufe im Prozess ist die Einarbeitungsphase. Diese Phase ist ausschlaggebend für die Zufriedenheit am Ar- beitsplatz. Die Aufgaben werden definiert, und die Kollegen werden vorgestellt. Zu mög- lichen Fragen in Bezug auf die Tätigkeit wird Klarheit geschaffen.43

3.2 Interne Stellenausschreibung

Rund ein Drittel der Arbeitsplätze in Deutschland werden intern vergeben, wie aus der Cornerstone-Studie hervorgeht. Eine interne Stellenbesetzung stellt jedoch keine gesetz- liche Verpflichtung dar. Grundsätzlich verfügen die Unternehmen über die Entschei- dungsmacht, ob sie Stellen intern oder extern vergeben möchten. Allerdings kann der Betriebsrat laut § 93 des Betriebsverfassungsgesetzes festlegen, dass zunächst intern nach Kandidaten gesucht werden muss. Dennoch müssen interne und externe Bewerber gleich- behandelt werden. Die interne Stellenausschreibung muss alle obligatorischen Informati- onen über die freie Stelle beinhalten.44 Dabei unterliegt die innerbetriebliche Stellenaus- schreibung konstitutiven Regeln. Die Ausschreibung muss das gesamte Personal des Un- ternehmens erreichen. Zusätzlich muss der Personaler beachten, dass das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) eingehalten wird. Die innerbetriebliche Stellenaus- schreibung sollte gemäß Bundesarbeitsgericht 15 Tage lang veröffentlicht sein.45

Ein Vorteil der internen Personalbeschaffung ist der geringe Zeitaufwand. Intern können Mitarbeiter zügig rekrutiert und eingearbeitet werden. Dies führt zu geringeren Rekrutie- rungskosten. 46

Dies gilt insbesondere auch deshalb, weil hausinterne Mitarbeiter in der Regel geringere Gehaltsvorstellungen haben als externe Bewerber.47 Ein weiterer Vorteil interner Perso- nalbeschaffung ist die Mitarbeitermotivation durch die damit einhergehenden Aufstiegs- chancen. Die interne Stellenbesetzung reduziert zudem das Risiko einer Fehlentschei- dung. Der Arbeitgeber kann den Bewerber identifizieren und feststellen, ob er sich für die Stelle eignet.48 Ein Nachteil der internen Personalbeschaffung ist der mangelnde Er- kenntnisgewinn. Der intern versetzte Mitarbeiter kann sich keine neuen Eindrücke und Sichtweisen verschaffen.49 Die interne Stellenbesetzung kann zusätzlich Konflikte unter Kollegen hervorrufen, zwischen denen eine Rivalität um die neue Position entsteht. Zu- sätzlich ist der interne Onboardingprozess durch die Mitarbeiteranzahl im Unternehmen beschränkt.50 Im Zuge der Versetzung des Personals wird abermals eine Stelle frei. Die Vakanz wird dadurch also nicht beseitigt, sondern lediglich verlegt.51

3.3 Arbeitnehmerüberlassung

Eine weitere Methode der klassischen Personalbeschaffung ist die Arbeitnehmerüberlas- sung. In diesem Fall werden Mitarbeiter durch Leiharbeitsfirmen vermittelt. Die Arbeit- nehmerüberlassung erfolgt in einer Konstellation von drei Parteien: dem Verleiher, Ent- leiher und dem Arbeitnehmer. Hierbei agiert der Personaldienstleister als Verleiher und das Drittunternehmen als Entleiher. Ein Arbeitnehmerüberlassungsvertrag kommt zwi- schen dem Entleiher und Verleiher zustande. Im Zuge dessen verpflichtet sich der Ver- leiher dem Dritten einen geeigneten Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Der Personal- vermittler fungiert als Arbeitgeber des Leiharbeitnehmers. Aus diesem Grunde wird der Arbeitnehmer durch den Dienstleister entlohnt.52

Infolgedessen wird der Arbeitsvertrag zwischen Arbeitnehmer und Leihunternehmen ab- geschlossen. Dieser impliziert alle Konditionen und Regeln für die Tätigkeit.53

Abbildung 3: Das Dreiecksverhältnis der Arbeitnehmerüberlassung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Institut IWW, Dreiecksverhältnis54, 2014, o. S.

Das daraus entstehende Dreiecksverhältnis wird in Abbildung 3 dargestellt. Darin ist er- sichtlich, dass zwischen Arbeitnehmer und Entleiher kein Kontrakt existiert.

Das Personalleasing impliziert für den Entleiher diverse Vorteile, aber auch Nachteile. Es ist methodisch sinnvoll, diese Betrachtung zunächst einmal mit den Benefits zu beginnen. Ein Vorteil für die entleihenden Unternehmen ist die Adaptivität der Arbeitnehmerüber- lassung. Sie können sich kurzfristig und flexibel Mitarbeiter von Personalvermittlern lei- hen. Dabei ersparen sie sich den Zeitaufwand, qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren.55 Zugleich kann der Personalmangel zügig beseitigt werden.56 Ein weiterer Nutzen des Per- sonalleasings ergibt sich durch die Kostentransparenz. Die Aufwendungen, die durch das Rekrutieren verursacht werden, wie beispielsweise die Stellenausschreibungen oder die Kontrakterstellung, können rationiert werden.57

Vor allem für vorübergehende Beschäftigungsverhältnisse können sich die sonst anfal- lenden Beschaffungskosten für die Unternehmen als unrentabel erweisen. Daher nehmen sie die Personalvermittlung in Anspruch. Des Weiteren können Mittelstandsunternehmen von der Zusammenarbeit mit Leihfirmen profitieren. Insbesondere kleine Firmen können durch die Zeitarbeit ihre Reichweite erhöhen und ihre Reputation verbessern. Zudem kön- nen die Unternehmen die Leiharbeitnehmer problemlos entlassen, sobald die Nachfrage nach Personal abnimmt. Die Leihkraft wird beim Dienstleister ohne Weiteres binnen kur- zer Zeit abgemeldet. Zusätzlich kann die Leiharbeit als eine Anstellung auf Probe ange- sehen werden, was ein zusätzlicher Pluspunkt bei der Personalvermittlung ist. Die Entlei- her können die Leiharbeitnehmer in der befristeten Zeit testen und erforderlichenfalls fest unter Vertrag nehmen.58

Neben den genannten Vorteilen der Arbeitnehmerüberlassung gibt es jedoch auch As- pekte, die gegen das Personalleasing sprechen. Eine potenzielle Gefahr der Leiharbeit besteht darin, dass es zu Gruppenbildungen von überlassenen und festen Arbeitskräften kommt und zwischen den Leiharbeitnehmern und den Stammbeschäftigten Konflikte ent- stehen.59 Dies kann eine Kontroverse unter den Arbeitskräften auslösen. Ein zusätzliches Risiko besteht darin, dass die Dienstleistungsunternehmen nicht alle Anforderungen der Unternehmen an die Qualifikationen der Mitarbeiter berücksichtigen können. Infolgedes- sen können durch die speditive Überlassung der Arbeitskräfte Missgriffe entstehen. Zu- dem hat der Leiharbeiter durch das terminierte Beschäftigungsverhältnis Einsichten in operative Prozesse und vertrauliche Daten, die er nach dem Ausscheiden aus dem Betrieb weitergeben kann.60 Ein weiterer Nachteil sind mangelnder Antrieb und fehlende Dili- genz der Leiharbeiter aufgrund des begrenzten Arbeitsverhältnisses.61 Zusätzlich führt der alternierende Einsatz von Zeitarbeitern zu geringerer Beständigkeit.62

Ergänzend zur bis hierhin dargestellten Unternehmenssicht gilt es im Folgenden auch die positiven und negativen Aspekte der Leiharbeit aus der Perspektive der Arbeitskräfte dar- zulegen. Ein möglicher Nutzen für die Arbeitnehmer ist, dass ihnen im Rahmen der Leih- arbeit neue Berufsaussichten eröffnet werden. Laut einer Studie des Interessenverbandes deutscher Zeitarbeitsunternehmen waren zwei Drittel der überlassenen Arbeitskräfte vor der Tätigkeit erwerbslos. Zudem können durch die befristete Anstellung Kenntnisse in diversen Sektoren gesammelt werden. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, dass über- lassene Arbeitskräfte nach der Einsatzdauer eine Festanstellung erhalten.63

Die Arbeitnehmerüberlassung impliziert jedoch auch Risiken für die Arbeitnehmer. Ein signifikanter Nachteil für die temporären Arbeitskräfte ist, dass sie in der Regel geringer entlohnt werden als Festangestellte. Nicht selten werden den Leiharbeitern in den Ein- satzunternehmen normierte Aufgaben zugeteilt, die die Entfaltung der Arbeitskräfte rest- ringieren können. Der häufige Transfer zwischen Arbeitsplätzen bzw. Unternehmen kann zu einer zusätzlichen Belastung führen. Leiharbeiter müssen sich regelmäßig an neue Ein- satzgebiete anpassen, was nervliche Anspannung und Belastung zur Folge haben kann. Zudem werden temporären Arbeitskräften gewöhnlich keine Weiterbildungschancen ge- boten. Stattdessen werden bereits entsprechend qualifizierte und geeignete Leihkräfte von der Zeitarbeitsfirma geliehen.64 Leiharbeiter leiden aufgrund ihrer temporären Beschäfti- gung und den damit einhergehenden beruflichen Ungewissheiten und Zweifeln oftmals unter Existenzängsten.65 Leiharbeiter und Stammbeschäftigten führen in der Regel keine kollegiale Beziehung. Stattdessen werden die Leiharbeiter im Unternehmen als temporäre und fungible Mitarbeiter angesehen.66 Die Arbeitnehmerüberlassung unterliegt dezidier- ten Vorschriften. So darf laut dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz ein Leiharbeiter nicht länger als 18 Monate im identischen Betrieb beschäftigt sein. Eine Ausnahme besteht, wenn eine Beschäftigungspause von drei Monaten und einem Tag eingelegt wurde. Eine weitere gesetzliche Regelung ist das sogenannte „Equal Pay“67

Diese Rechtsverordnung besagt, dass alle Zeitarbeiter nach höchstens neun Monaten die gleiche Vergütung erhalten wie Stammbeschäftigte. Hier gilt ebenso die Ausnahmerege- lung von drei Monaten und einem Tag. Zudem muss der Betriebsrat über die Arbeitneh- merüberlassung informiert werden. Eine weitere Verordnung des Arbeitnehmerüberlas- sungsgesetztes beinhaltet die Verfemung der Zeitarbeit, wenn die Einsatzunternehmen von Streik tangiert sind. In dem Fall dürfen Zeitarbeitnehmer nicht in den Unternehmen beschäftigt sein.68

3.4 Agentur für Arbeit

Die Bundesagentur für Arbeit (BA) wurde im Jahr 1952 instituiert und ist das zuständige Amt für den deutschen Stellenmarkt. Die Behörde mit dem Sitz in Nürnberg befasst sich mit der Gesamtheit der arbeitsmarktbezogenen Angelegenheiten und Dienstleistungen. Zu den gängigsten Funktionen der Agentur für Arbeit gehören die Stellenvermittlung und die Arbeitsförderung.69

Die Arbeitsagentur verfügt über einen Arbeitgeber-Service, der den Unternehmen bei der Personalbeschaffung assistiert. Durch eine persönliche Konversation werden die Erwar- tungen und Anforderungen an den Kandidaten konstatiert.70 Diese werden zunächst den vorhandenen Bewerberprofilen der BA gegenübergestellt. Dieser Vorgang erfolgt elekt- ronisch durch ein hausinternes System der Agentur. Dabei wird eine Rangliste mit adä- quaten Profilen erzeugt. Kongruente Bewerber können vermittelt werden. Falls keine ge- eigneten Kandidaten konstatiert werden, können weitere Maßnahmen ergriffen werden. Im ersten Schritt wird versucht, die Ansprüche des personalsuchenden Unternehmens an- zugleichen. Dabei werden entscheidende Qualifikationen präferiert und gleichzeitig nicht obligatorische Anforderungen ausgeschlossen. Als weitere Maßnahme können vorhan- dene Kandidaten, beispielsweise durch Fortbildungen, für die entsprechende Stelle qua- lifiziert werden. Dadurch können die Bewerber an den vakanten Arbeitsplatz angepasst werden.71

Ein weiteres Angebot der BA ist die Beratung der Arbeitgeber. Die Arbeitsmarktberatung vermittelt wesentliche Fakten und Kenntnisse über den Arbeitsmarkt. Zudem wird das Unternehmen in der Akquisition von Arbeitskräften unterstützt. Bei der Beratung werden unter anderem alternierende Personalbeschaffungsstrategien besprochen, wie beispiels- weise das Rekrutieren aus anderen Ländern. Zusätzlich werden Möglichkeiten zur Ent- faltung des Personals entwickelt, um dieses langfristig an das Unternehmen zu binden. Die Intention der Beratung besteht in der Erhaltung der Arbeitskräfte und der Ausarbei- tung sowie Umsetzung von neuen Methoden.72 Zudem werden die Arbeitgeber von der Agentur für Arbeit finanziell unterstützt. Dies hat zur Folge, dass die Arbeitgeber ihre Mitarbeiter fördern können, um sie für die entsprechende Stelle vorzubereiten.73 Hierbei lassen sich drei Arten der Förderung unterscheiden: die ausbildungsbegleitenden Hilfen, die Eingliederungszuschüsse und die Weiterbildungsförderung.

Die ausbildungsbegleitende Hilfe unterstützt Lehrlinge, die Aneignungsschwierigkeiten oder Probleme bei sozialen Kontakten aufweisen, in Form von Förderungskursen. Dabei wird der erfolgreiche Abschluss der Auszubildenden gewährleistet.74 Mit den Eingliede- rungszuschüssen werden die Arbeitgeber bei der Entlohnung von schwer zu vermitteln- den Kandidaten unterstützt. Zu dieser Gruppe zählen beispielsweise ältere Kandidaten, Bewerber mit mangelhaften Qualifikationen, sowie junge Menschen unter 25 Jahren.75 Des Weiteren werden die Unternehmen in Form von Weiterbildungsförderungen finan- ziell begünstigt. Dadurch werden die Qualifikationen und Kenntnisse der Arbeitnehmer ausgebaut und entwickelt. Die Bundesagentur für Arbeit bezuschusst die Arbeitgeber bei der Gehaltszahlung und der Finanzierung der Qualifizierungskosten.76

3.5 Mitarbeiterempfehlung

Eine Studie zu Recruiting Trends 2019 hat ergeben, dass drei von zehn Top-1000-Unter- nehmen Mitarbeiterempfehlungskonzepte anwenden. Dabei werben Arbeitskräfte für ihre Unternehmen, um sie bei der Akquisition von Fachkräften zu unterstützen. Dies erfolgt in Form von Weiterempfehlungen oder durch die Verbreitung der Stellenanzeigen.77 Nicht selten werden den Mitarbeitern hierfür Geldprämien ausgezahlt. In diesem Fall können Arbeitskräfte ihre früheren Kollegen abberufen. Dadurch entsteht eine Bedrohung für konkurrierende Unternehmen, da ihre Fachkräfte auf diese Weise abgeworben werden können.78

Abbildung 4: Die meist genutzten Recruiting-Kanäle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: XING, Recruiting-Kanäle79, 2018, o. S.

In Abbildung 4 sind die mehrheitlich genutzten Rekrutierungskanäle in Deutschland auf- gelistet. Die Mitarbeiterempfehlung rangiert dabei auf Platz 3 der populärsten Beschaf- fungswege ist. Dies veranschaulicht die Relevanz dieses Rekrutierungskanals.

Eine Erklärung für die Popularität dieses Recruitingkanals ist, dass persönliche Empfeh- lungen mehr Vertrauen vermitteln als klassische Inserate. Zudem sind Mitarbeiter mit den internen Arbeitsabläufen und der Unternehmenskultur vertraut und wissen, welche Qua- lifikationen künftige Arbeitskräfte mitbringen müssen.80

Abbildung 5: Vergleich der Mitarbeiterempfehlungen und der direkten Ansprache

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: TU München, Active Sourcing und Mitarbeiterempfehlung81, 2016, o. S.

Diese Annahme lässt sich durch die Talentry Social Recruiting Studie belegen. Abbildung 5 veranschaulicht die Unterschiede zwischen Mitarbeiterempfehlungen und der direkten Ansprache durch Unternehmen. Es zeigt sich, dass circa 77% der Befragten die Empfeh- lungen durch Freunde, Familie oder Bekannte positiv bewerten. Bei der Active Sourcing liegen die positiven Bewertungen dagegen bei etwa 65%.

Jedoch müssen dezisive Erfolgsfaktoren gegeben sein, damit Talente neue Talente wer- ben.82 Hierbei ist die Unternehmenskommunikation ein relevanter Erfolgsfaktor. Dazu zählt unter anderem das Verteilen von Prospekten und Broschüren, die über die vakante Stelle informieren. Zudem können an erfolgreiche Empfehler Auszeichnungen verliehen werden. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Simplizität des Prozederes. Damit Mitarbeiter neue Mitarbeiter werben können, sollte die Verfahrensweise des Empfehlens möglichst einfach und unkompliziert erfolgen.83

Ein weiterer wesentlicher Faktor ist die Transparenz. Die Mitarbeiter sollten jeweils auf dem aktuellen Stand des Prozesses gehalten und über den jeweiligen Sachverhalt infor- miert werden. Ein zusätzlicher Erfolgsfaktor bei Mitarbeiterempfehlung ist das Einbauen spielerischer Elemente. Die Mitarbeiterempfehlung kann wie ein Spiel vermittelt werden, indem die Arbeitskräfte beispielsweise Punkte für die geteilten Stellenausschreibungen oder für Empfehlungen sammeln können. Dies kann zu einem spielerischen Konkurrenz- kampf unter den Kollegen führen, der die Motivation erhöht.84

Wie die bisher genannten Rekrutierungskanäle bringt auch das Mitarbeiterempfehlungs- programm sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich. Ein substanzieller Pluspunkt dieses Programms ist die kulturelle Übereinstimmung. Das heißt, die Mitarbeiter, die neue Fach- kräfte werben, können die Kompatibilität der Arbeitskraft zum Unternehmen abschätzen. Ein anderer positiver Aspekt ist der rapide Recruitingprozess. Die Einführungs- und Ein- arbeitungsphase wird durch den Empfehler übernommen. Dies verkürzt den Einführungs- prozess des Mitarbeiters.85 Ein zusätzlicher Nutzen dieses Programms ist die Kostener- sparnis. Aufwendungen für das Schalten von Stellenangeboten auf sozialen Netzwerken, wie beispielsweise Monster oder XING, können eingespart werden. Des Weiteren spielt die Authentizität der Empfehlungen eine wesentliche Rolle, da die Mitarbeiter vor allem qualifizierte und adäquate Kandidaten empfehlen. Dadurch wird bereits eine erste Selek- tion getroffen.86

Neben diesen Vorteilen beinhaltet eine Mitarbeiterempfehlung jedoch auch negative As- pekte. Ein Nachteil ist es die mangelnde Diversität. Der Grund dafür ist, dass die Mitar- beiter vor allem Menschen aus der eigenen sozialen Schicht empfehlen. Dadurch verzich- tet das Unternehmen auf den Einfluss verschiedenartiger Kulturen und unterschiedlicher Bevölkerungsschichten.87 Ein weiterer Nachteil besteht darin, dass sich die klassischen Bewerber benachteiligt fühlen können. Die Mitarbeiterempfehlung kann ihnen das Ge- fühl vermitteln, aufgrund des fehlenden Kontaktes zu internen Fachkräften nachrangig behandelt zu werden.88

Ein zusätzliches Risiko des Empfehlungsprogrammes besteht darin, dass die Motivation der Arbeitskräfte abnimmt und sich dies negativ auf das Arbeitsklima auswirkt. Dies kann dann der Fall sein, wenn die Mitarbeiter keine Rückmeldung zu ihren Empfehlungen er- halten oder die Mitarbeiter, die sie empfehlen, nicht eingestellt werden. Zusammenfas- send lässt sich festhalten, dass dieser Recruitingkanal bei angemessener Anwendung er- folgreich realisiert werden und positive Resultate erzielen kann. Zugleich sollten jedoch die anderen Beschaffungswege nicht ausgeschlossen werden.89

3.6 Guerilla-Recruiting

Eine weitere klassische Personalbeschaffungsmethode ist das Guerilla-Recruiting. Der Begriff hat seinen Ursprung im Guerilla-Marketing aus den 1980er-Jahren. Die Strategie besteht darin, durch außergewöhnliche und überraschende Werbeaktionen die Aufmerk- samkeit der Zielgruppen zu wecken.90 Das Guerilla-Marketing zeichnet sich durch eine aggressive und unkonventionelle Ansprache aus. Aufgrund des Fachkräftemangels wurde diese Marketingstrategie auf die Rekrutierung übertragen. Dabei wird zwischen verschie- denen Varianten des Guerilla-Recruitings unterschieden. Eine Form ist beispielsweise das Ambient-Recruiting. Hierbei werden die betreffenden Zielgruppen herausfordernd und provokatorisch aufgefordert, sich für die vakante Stelle zu bewerben. Dies erfolgt in der direkten Umgebung der Zielgruppen in Form von Beschriftungen von LKWs, Postkarten oder Affichewände.91

Abbildung 6: Guerilla Recruiting mit einem LKW

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Persoblogger, Guerilla Recruiting, 2019, o. S.

[...]


1 Vgl. Jetter, W., Effiziente Personalauswahl, 2008, S. 1.

2 Vgl. Ullah, R., Witt, M., Praxishandbuch Recruiting, 2018, S. 1.

3 Vgl. Bärmann, F., Social Media im Personalmanagement, 2012, S. 10.

4 Vgl. Ullah, R., Witt, M., Praxishandbuch Recruiting, 2018, S. 1.

5 Vgl. Jetter, W., Effiziente Personalauswahl, 2008, S. 1f.

6 Vgl. https://www.berlinerteam.de/magazin/demographischer-wandel-fachkraeftemangel-was-tun/, Zu- griff am 09.06.2020.

7 Vgl. Arnold, H., Einsichten zu Social Media Recruiting, 2015, S. 19.

8 Vgl. https://www.perwiss.de/e-recruiting-thema.html , Zugriff am 13.03.2020.

9 Vgl. Arnold, H., Einsichten zu Social Media Recruiting, 2015, S. 15ff.

10 Vgl. Bärmann, F., Social Media im Personalmanagement, 2012, S. 20f.

11 Vgl. Berthel, J., Becker, F.G., Grundlagen des Personalmanagements, 2017, S. 166.

12 Vgl. https://www.gabler-banklexikon.de/definition/personalarbeit-60463, Zugriff am 15.03.2020.

13 Vgl. https://www.haufe-akademie.de/downloads_shop/documents/3649.pdf, Zugriff am 16.03.2020.

14 Vgl. https://www.perso-net.de/rkw/Effektive_Personalarbeit_im_Mittelstand#:~:text=Fa- zit%3A%20Eine%20Personalarbeit%20hat%20in,Fachkr%C3%A4ften%20(Kernauf- gabe)%20wird%20ggf ., Zugriff am 11.06.2020.

15 Vgl. https://www.absolventa.de/jobs/channel/human-resources/thema/beruf, Zugriff am 28.03.2020.

16 Vgl. http://my-business-blog.de/2015/02/02/einfuehrung-das-personalmanagement-aufgaben-und- ziele/, Zugriff am 17.03.2020.

17 Vgl. https://www.boeckler.de/pdf/p_arbp_087.pdf, Zugriff am 28.03.2020.

18 Vgl. https://www.agentur-jungesherz.de/hr-glossar/personalbeschaffung/, Zugriff am 02.04.2020.

19 Vgl. https://www.softgarden.de/ressourcen/glossar/personalentwicklung/, Zugriff am 28.03.2020.

20 Vgl. Stock-Homburg, R., Groß, M., Personalmanagement, 2019, S.245ff.

21 Vgl. http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/personaleinsatz/personaleinsatz.htm, Zugriff am 31.03.2020.

22 Vgl. http://my-business-blog.de/2015/02/02/einfuehrung-das-personalmanagement-aufgaben-und- ziele/, Zugriff am 17.03.2020.

23 Vgl. http://my-business-blog.de/2015/02/02/einfuehrung-das-personalmanagement-aufgaben-und- ziele/, Zugriff am 17.03.2020.

24 Vgl. https://www.prosoft.net/was-ist/personalmanagement, Zugriff am 18.03.2020.

25 Vgl. Nerdinger, F.W., Wilke, P., Stracke, S., Drews, U.(Hrsg.), Innovation und Personalarbeit im demo- grafischen Wandel, 2016, S. 11ff.

26 Vgl. Nerdinger, F.W., Wilke, P., Stracke, S., Drews, U.(Hrsg.), Innovation und Personalarbeit im demo- grafischen Wandel, 2016, S. 11ff.

27 Vgl. https://personalentwicklung.weka-learning-group.com/recruiting/generationen-x-y-z-was-arbeit- geber-beachten-sollen, Zugriff am 11.06.2020.

28 Vgl. Arnold, H., Einsichten zur Social Media Recruiting, 2015, S. 75f.

29 Vgl. Parment, A., Generation Y, 2013, S. 2f.

30 Vgl. Parment, A., Generation Y, 2013, S. 3ff.

31 Vgl. Bärmann, F., Social Media im Personalmanagement, 2012, S. 15f.

32 Vgl. Bärmann, F., Social Media im Personalmanagement, 2012, S. 15f.

33 Vgl. Arnold, H., Einsichten zu Social Media Recruiting, 2015, S.76 ff.

34 Vgl. https://personalentwicklung.weka-learning-group.com/recruiting/generationen-x-y-z-was-arbeit- geber-beachten-sollen, Zugriff am 11.06.2020.

35 Vgl. Bernecker, M., Beilharz, F., Social Media Marketing, 2012, S. 24.

36 Vgl. Bärmann, F., Social Media im Personalmanagement, 2012, S. 14.

37 Vgl. Jetter, W., Effiziente Personalauswahl, 2008, S. 8.

38 Vgl. Jetter, W., Effiziente Personalauswahl, 2008, S. 8.

39 Vgl. https://www.personalwirtschaft.de/produkte/hr-lexikon/detail/rekrutierung.html, Zugriff am 24.03.2020.

40 Vgl. https://www.agentur-jungesherz.de/hr-glossar/personalrekrutierung/, Zugriff am 24.03.2020.

41 Vgl. https ://w ww .agentur-jungesherz.de/employer-branding-agentur/, Zugriff am 24.03.2020.

42 Vgl. https://blog.recruitee.com/de/personalrekrutierung/, Zugriff am 24.03.2020.

43 Vgl. https://blog.recruitee.com/de/personalrekrutierung/, Zugriff am 24.03.2020.

44 Vgl. Brockermann, R., Personalwirtschaft, 2016, S. 50f.

45 Vgl. https://www.roland-rechtsschutz.de/blog/karriere-beruf/interne-stellenausschreibung-pflicht-des- arbeitgebers, Zugriff am 28.03.2020.

46 Vgl. Brockermann, R., Personalwirtschaft, 2016, S. 51.

47 Vgl. Brockermann, R., Personalwirtschaft, 2016, S. 51.

48 https://www.weka.ch/themen/personal/personalplanung-und-rekrutierung/personalsuche/article/in- terne-stellenbesetzung-die-vor-und-nachteile/, Zugriff am 29.03.2020.

49 Vgl. Brockermann, R., Personalwirtschaft, 2016, S. 51.

50 Vgl. https://prescreen.io/de/glossar/personalbeschaffung/, Zugriff am 29.03.2020.

51 Vgl. https://www.weka.ch/themen/personal/personalplanung-und-rekrutierung/personalsuche/ar- ticle/interne-stellenbesetzung-die-vor-und-nachteile /, Zugriff am 29.03.2020.

52 Vgl. Kiepe, M., Lohn und Gehalt im Baugewerbe, 2014, S. 357ff.

53 Vgl. Bröckermann, R., Personalwirtschaft, 2016, S. 65ff.

54 https://www.iww.de/sb/stiftung-und-steuern/arbeitnehmerueberlassung-gemeinschaftsbetrieb-eine-al- ternative-zur-personalgestellung-f75578, Zugriff am 12.06.2020.

55 Vgl. Schwaab, M., Zeitarbeit aus betrieblicher Perspektive, in: Schwaab, M., Durian, A. (Hrsg.), Zeitar- beit - Chancen - Erfahrungen – Herausforderungen, 2017, S. 55ff.

56 Vgl. https://unternehmer.de/management-people-skills/137807-zeitarbeit-im-unternehmen-diese-vor- teile-haben-sie-als-arbeitgeber, Zugriff am 03.04.2020.

57 Vgl. Schwaab, M., Zeitarbeit aus betrieblicher Perspektive, in: Schwaab, M., Durian, A. (Hrsg.), Zeitar- beit - Chancen - Erfahrungen – Herausforderungen, 2017, S. 55ff.

58 Vgl. Schwaab, M., Zeitarbeit aus betrieblicher Perspektive, in: Schwaab, M., Durian, A. (Hrsg.), Zeitar- beit - Chancen - Erfahrungen – Herausforderungen, 2017, S. 55ff.

59 Vgl. https://stellenmarkt.faz.net/karriere-lounge/markt/arbeitnehmerueberlassung-so-funktioniert-leih- arbeit/, Zugriff am 04.04.2020.

60 Vgl. Schwaab, M., Zeitarbeit aus betrieblicher Perspektive, in: Schwaab, M., Durian, A. (Hrsg.), Zeitar- beit - Chancen - Erfahrungen – Herausforderungen, 2017, S. 55ff.

61 Vgl. https://stellenmarkt.faz.net/karriere-lounge/markt/arbeitnehmerueberlassung-so-funktioniert-leih- arbeit/, Zugriff am 04.04.2020.

62 Vgl. Schwaab, M., Zeitarbeit aus betrieblicher Perspektive, in: Schwaab, M., Durian, A. (Hrsg.), Zeitar- beit - Chancen - Erfahrungen – Herausforderungen, 2017, S. 55ff.

63 Vgl. https://stellenmarkt.faz.net/karriere-lounge/markt/arbeitnehmerueberlassung-so-funktioniert-leih- arbeit/, Zugriff am 05.04.2020.

64 Vgl . Moser, K., Galais, N., Sende, C., Zeitarbeit aus Mitarbeitersicht, in: Schwaab, M., Durian, A. (Hrsg.), Zeitarbeit - Chancen - Erfahrungen – Herausforderungen, 2017, S. 67ff.

65 Vgl. https://www.wirtschafteinfach.de/nachteile-zeitarbeit/, Zugriff am 06.04.2020.

66 Vgl . Moser, K., Galais, N., Sende, C., Zeitarbeit aus Mitarbeitersicht, in: Schwaab, M., Durian, A. (Hrsg.), Zeitarbeit - Chancen - Erfahrungen – Herausforderungen, 2017, S. 67ff.

67 Vgl. https://www.kanzlei-hasselbach.de/2017/arbeitnehmerueberlassungsgesetz-2017/04 /, Zugriff am 06.04.2020.

68 Vgl. https://www.kanzlei-hasselbach.de/2017/arbeitnehmerueberlassungsgesetz-2017/04/, Zugriff am 06.04.2020.

69 Vgl. https://www.egovernment-computing.de/was-ist-die-bundesagentur-fuer-arbeit-a-794134/, Zugriff am 08.04.2020.

70 Vgl. https://www.arbeitsagentur.de/unternehmen/arbeitskraefte/passende-arbeitskraft, Zugriff am 08.04.2020.

71 Vgl. Domschke, B., Zusammenarbeit mit Arbeitgebern am Beispiel der Bundesagentur für Arbeit, in: Mühlheims, L. et al (Hrsg.), Handbuch Sozialversicherungswissenschaft, 2015, S. 610.

72 Vgl. Domschke, B., Zusammenarbeit mit Arbeitgebern am Beispiel der Bundesagentur für Arbeit, in: Mühlheims, L. et al (Hrsg.), Handbuch Sozialversicherungswissenschaft, 2015, S. 611.

73 Vgl. https://avalia-gruenderlounge.de/welche-zuschuesse-gibt-es-fuer-das-einstellen-von-mitarbeitern/, Zugriff am 09.04.2020.

74 Vgl. Domschke, B., Zusammenarbeit mit Arbeitgebern am Beispiel der Bundesagentur für Arbeit, in: Mühlheims, L. et al (Hrsg.), Handbuch Sozialversicherungswissenschaft, 2015, S. 611.

75 Vgl. https://www.selbststaendig.de/wissen/eingliederungszuschuss, Zugriff am 09.04.2020.

76 Vgl. Domschke, B., Zusammenarbeit mit Arbeitgebern am Beispiel der Bundesagentur für Arbeit, in: Mühlheims, L. et al (Hrsg.), Handbuch Sozialversicherungswissenschaft, 2015, S. 611.

77 Vgl. https://www.hr-software-vergleich.de/aktuelle-nachrichten/mitarbeiterempfehlung-ein-ganz-heis- ser-recruiting-kanal/, Zugriff am 09.04.2020.

78 Vgl. Brockermann, R., Personalwirtschaft, 2016, S. 64.

79 https://www.hrpraxis.ch/2018/03/mitarbeiterempfehlungs-programme-die10-erfolgsfaktoren.html, Zu- griff am 12.06.2020.

80 Vgl. Buckmann, J., Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Können, 2017, S. 92f.

81 https://persoblogger.de/2018/04/23/einfuehrung-mitarbeiterempfehlungsprogramm-kritische-analyse- praxistipps-und-checkliste/, Zugriff am 12.06.2020.

82 Vgl. https://www.hrpraxis.ch/2018/03/mitarbeiterempfehlungs-programme-die10-erfolgsfaktoren.html, Zugriff am 12.04.2020.

83 Vgl. Buckmann, J., Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Können, 2017, S. 93f.

84 Vgl. Buckmann, J., Einstellungssache: Personalgewinnung mit Frechmut und Können, 2017, S. 93f.

85 Vgl. https://www.softgarden.de/ressourcen/glossar/mitarbeiterempfehlungsprogramm-definition-auf- bau-vor-und-nachteile/, Zugriff am 12.04.2020.

86 Vgl. https://karrierebibel.de/mitarbeiterempfehlung/, Zugriff am 13.04.2020.

87 Vgl. https://www.softgarden.de/ressourcen/glossar/mitarbeiterempfehlungsprogramm-definition-auf- bau-vor-und-nachteile/, Zugriff am 13.04.2020.

88 Vgl. https://www.softgarden.de/blog/mitarbeiterempfehlung-bewerber/, Zugriff am 13.04.2020.

89 Vgl. https://talentcube.de/blog/unternehmen/stellenbesetzung-durch-mitarbeiterempfehlung/, Zugriff am 14.04.2020.

90 Vgl. https://persoblogger.de/2019/03/04/guerilla-recruiting-definition-beispiele-und-praxistipps/, Zu- griff am 14.04.2020.

91 Vgl. Bröckermann, R., Personalwirtschaft, 2016, S. 62f.

Ende der Leseprobe aus 81 Seiten

Details

Titel
Klassische und moderne Rekrutierungskanäle in der Personalarbeit
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Nürnberg früher Fachhochschule
Note
1,0
Jahr
2020
Seiten
81
Katalognummer
V936472
ISBN (eBook)
9783346269690
ISBN (Buch)
9783346269706
Sprache
Deutsch
Schlagworte
klassische, rekrutierungskanäle, personalarbeit, Recruiting
Arbeit zitieren
Anonym, 2020, Klassische und moderne Rekrutierungskanäle in der Personalarbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/936472

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