Leseprobe
Inhalt
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Betrachtung
2.1 Definition Organisation
2.2 Definition Agilität
3 Agilität
3.1 Der Entstehungsprozess der Agilität in Organisationen
3.2 Das Agile Manifest
3.3 Agile Prinzipien
3.4 Organisationale Agilität
4 Gestaltung einer Agilen Organisation
4.1 Klassische vs. Agile Organisationsformen
4.2 Merkmale einer agilen Unternehmenskultur
4.3 Merkmale, Eigenschaften und Ansätze agiler Führung
5 Stärken einer agilen Organisationsform
5.1 Etablierung von flexiblen Führungsstrukturen
5.2 Weiterentwicklung von Werten in der Organisation
5.3 Fokussierung der Organisation auf Kunden und Märkte
6 Schwächen einer agilen Organisationsform
6.1 Fehlende Akzeptanz der Führungskräfte und Mitarbeiter
6.2 Falsches Verständnis durch die Unternehmensleitung
7. Fazit
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Visuelle Darstellung einer klassischen hierarchischen Organisationsform mit Gegenüberstellung einer agilen Organisationsform (Agile Methoden & Prozesse in Unternehmen - Agile Projekte | AOE, 2020)
Abbildung 2: Strategiepyramide nach Jay Lorsch (eigene Darstellung)
Abbildung 3: Darstellung der Verantwortlichkeiten in einer agilen Organisation (Sauter et al., 2018)
Abbildung 4: Ausschnitt zu agiler Führungskultur und Selbstorganisation (Au, 2017, S. 115)
1 Einleitung
Die Aussage „Das haben wir schon immer so gemacht!“ hat vermutlich jeder in seinem Berufsleben bereits gehört. Doch kann sich ein Unternehmen diese Haltung in der heutigen Zeit noch leisten? „Heute wird immer betont, dass wir in einer VUKA-Welt leben. Doch was bedeutet das? VUKA (englisch: Vuca) beschreibt eine Welt, die durch Volatilität (englisch: votatility), Unsicherheit (englisch: uncertainity), Komplexität (englisch: complexity) und Ambiguität/Ambivalenz (englisch: Ambiguity), gekennzeichnet ist. In dieser Welt gibt es keine festen Regeln, keine Gewissheiten und klar zu erkennenden Zusammenhänge mehr“ (Scheller, 2017, S. 20) Ein erhöhter Wettbewerbsdruck durch dynamische Marktbedingungen und sich ändernde Kundenbedürfnisse führen zu der Notwendigkeit, dass Unternehmen ihre Organisationsform anpassen, um schneller auf Umweltbedingungen zu reagieren.
Eine Antwort auf diese Herausforderungen bietet die Agile Organisation, bei der sich der Fokus von der reinen Prozessorientierung hinweg auf die Individuen und deren Arbeitsorganisation, sowie von dem schlichten Befolgen eines Plans hinweg zu der Reaktion auf Veränderungen verschiebt (Cortinovis & Huyke, 2014). Kennzeichnend für diese Art der Organisation sind kurze, überschaubare Planungs- und Umsetzungszyklen mit konkreten Ergebnissen, ein regelmäßiges Hinterfragen und ein Neuausrichten von Prioritäten, wodurch Fehler frühzeitig erkannt und korrigiert werden können. Des Weiteren werden Entscheidungen dort getroffen, wo das Wissen sitzt, anstatt mit disziplinarischer Macht (Häusling et al., 2014). Zu guter Letzt stellt eine Agile Organisation den Kunden in den Mittelpunkt. Eine mit diesen Merkmalen ausgestattete Organisation ist so aufgestellt, dass sie auf Anforderungen von außen sofort reagieren kann (Gloger & Margetich, 2014).
Zunächst befasst sich die Studienarbeit mit den grundlegenden Begriffen Organisation und Agilität. Darauf aufbauend werden im dritten Kapitel die Entstehung von Agilität in Organisationen, das Agile Manifest, die Agilen Prinzipien und die organisationale Agilität vorgestellt. Im vierten Kapitel werden die Merkmale einer agilen Unternehmenskultur typisiert. Dabei wird auch auf Merkmale, Eigenschaften und Ansätze agiler Führung eingegangen. Außerdem werden in dieser Studienarbeit sowohl die Stärken als auch die Schwächen einer agilen Organisationsform vorgestellt. Es wird erläutert, warum eine agile Organisation keineswegs hierarchiefrei oder führungslos ist und es wird deutlich, dass eine konsequente Kunden- und Ergebnisorientierung zusammen mit einer Fokussierung von Werten, Kommunikation, Haltung und neue Kompetenzen für die Mitarbeiter mit Agilität verbunden werden.
2 Theoretische Betrachtung
Um ein Verständnis für den Themendiskurs zu schaffen, werden in diesem Kapitel die Begriffe „Organisation“ und „Agilität“ definiert, um ein Grundlagenwissen zum Thema zu vermitteln.
2.1 Definition Organisation
Die Definition einer Organisation stellt sich insofern problematisch dar, als dass es mehrere, je nach Theorieansatz und Erkenntnisinteresse verschiedene Blickwinkel zu Organisationen gibt. Stark verbreitet sind vor allem folgende zwei Interpretationsmöglichkeiten: als Erstes kann Organisation als die Lösung im Sinne einer Tätigkeit – also etwas organisieren -betrachtet werden. Zweitens kann Organisation für das Ergebnis dieser Tätigkeit stehen. Bei der ersten Betrachtungsweise steht der Prozess der Bewältigung des Organisationsproblems im Vordergrund, während die zweite Betrachtungsweise sich mit dem Prozessergebnis, in Gestalt von Institutionen, befasst (Picot et al., 2012). Vahs und Schäfer-Kunz definieren Organisation ähnlich: „Der Begriff Organisation bezeichnet aus funktionaler Sicht die zielorientierte ganzheitliche Gestaltung von Prozessen und Strukturen innerhalb von Betrieben und aus institutioneller Sicht das Ergebnis dieser Tätigkeit“ (Vahs & Schäfer-Kunz, 2012, S. 243).
Allgemein wird eine Organisation eine künstlich geschaffene Institution und wird mit hierarchischen Strukturen als Organisationsform verstanden. Eine Abgrenzung von einer Organisation zur anderen erfolgt u.a. durch die Ziel- und Zweckorientierung der Organisationsform. Bei Gründung einer Organisation wird im Normalfall die Organisationsform festgelegt (Brand, 2009).
2.2 Definition Agilität
In der Literatur existieren für den Begriff Agilität keine einheitlichen Definitionen. Der Duden umschreibt agil als beweglich, energiegeladen, regsam und wendig. Von Unternehmen ist auf die beschriebene Herausforderung vielmehr flexibel (beweglich) zu begegnen. Diese Bedeutung wird mit der Fertigkeit, schnell flexibel und situationsbezogen, in einem chaotischen und dynamischen Umfeld zu agieren, indem eine Balance zwischen Strukturierung und Flexibilität geschaffen wird, um daraus einen Nutzen für den Kunden und sich selbst zu generieren (Trepper, 2012) In Gablers Wirtschaftslexikon findet man folgende Erläuterung: „Agilität ist die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen. Man reagiert flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen.“ (Bendel, 2020). Auch Förster und Wendler bezeichnen den Begriff „Agilität“ in der Organisationslehre eine Form der flexiblen und kundenorientierten Organisationsgestaltung (Förster & Wendler, 2012, S. 1).
Wenn bei der Erörterung des Begriffs Agilität die einzelnen Definitionen betrachtet werden, haben alle etwas gemeinsam, sie ordnen diese in eine chaotische und dynamische Umwelt (Trepper, 2012). Dies trifft auf die aktuellen Einflüsse der VUKA Welt zu.
3 Agilität
„In der einschlägigen Literatur zur Organisationstheorie wird unter Agilität die Fähigkeit eines Unternehmens verstanden, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen (Goldman et al., 1996). Dazu muss es sich schnell an (interne und externe) Veränderungen anpassen, indem es die Fähigkeit entwickelt, diese Veränderungen möglichst rechtzeitig zu antizipieren, selbst innovativ und veränderungsbereit zu sein, ständig als Organisation zu lernen und dieses Wissen allen relevanten Personen zur Verfügung zu stellen (Dove 1999, 2001).“ (Werther & Bruckner, 2018) Um die Thematik „Agilität“ zu vertiefen, wird zunächst der Entstehungsprozess von Agilität in Unternehmen beleuchtet. Anschließend werden das Agile Manifest und die Agilen Prinzipien vorgestellt. Zum Schluss wird auf die Organisationale Agilität eingegangen.
3.1 Der Entstehungsprozess der Agilität in Organisationen
Das erste explizite Modell zum Thema Agilität hat Parsons (1951) eingeführt. Er identifizierte vier Funktionen, die jedes System (und damit auch jedes Unternehmen) erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten:
1. Adaptation (Anpassung): die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu reagieren, sich anzupassen.
2. Goal Attainment (Zielverfolgung): die Fähigkeit eines Systems, Ziele zu definieren und zu verfolgen.
3. Integration (Eingliederung): die Fähigkeit eines Systems, Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern.
Und 4. Latency bzw. Latent Pattern Maintenance (Aufrechterhaltung): die Fähigkeit eines Systems, grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten.
Aus den Anfangsbuchstaben dieser vier Funktionen ergibt sich das bekannte AGIL-Schema (Parsons et al., 1953) (Werther & Bruckner, 2018)
Als Grundprinzip, welches sich aus der Vielzahl unterschiedlicher Beiträge zum Thema Agilität nach Parsons in der Organisationstheorie entwickelt hat, kann man erkennen, dass schnelles und richtiges Anpassen das Überleben fördert. Dieses Grundprinzip stammt aus den Ideen der Evolutionstheorien der Organisation und lässt sich auf die Grundgedanken der Kontingenztheorie zurückführen. Der Inhalt der Kontingenztheorie nach Lawrence und Lorsch (1969) impliziert, dass sich Organisationen an ihre organisationale Umwelt anpassen müssen (Werther & Bruckner, 2018).Und gleicht damit Parsons Prinzip der Adaptation.
Heutzutage lassen sich viele Unternehmen vom agilen Manifest (aus der Softwareentwicklung) inspirieren und transformieren dieses für sich. In den nachfolgenden Punkten wird das agile Manifest und dessen Prinzipien näher erläutert.
3.2 Das Agile Manifest
In der einschlägigen Literatur wird Agilität in der Regel anhand des Agilen Manifests erläutert. Das „Agile Manifest“ wurde 2001 von Softwareentwicklern verfasst und spiegelt folglich Merkmale von IT-Projekten wider. Es beruht auf der Basis traditioneller Managementansätze und stellt eine logische Weiterentwicklung im Bereich des Projektmanagements dar (Wieczorrek & Mertens, 2011), die auf den folgenden vier Grundsätzen basiert:
1. Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
2. Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
4. Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Die Bedeutung dahinter lautet: Obwohl die Werte auf der rechten Seite als richtig empfunden, werden wir die Werte auf der linken Seite höher eingeschätzt. (Agiles Manifest, 2020; Hofert, 2018b). Zusätzlich zu beachten ist, dass beide Werte vom jeweiligen Paar wichtig sind und nur wenn beide erfüllt werden, erhöht sich die Wertschätzung der auf der linken Seite erwähnten Werte. Der Leitgedanke der agilen Werte setzt seinen Fokus auf die Menschen, das Produkt und die Anpassungsfähigkeit (Scheller, 2017).
„Die Werte im Manifest waren nicht neu, aber die Veröffentlichung dieses Dokuments löste einen andauernden Kulturwandel aus. Das Agile Manifest schärfte das Bewusstsein für agile Softwareentwicklung, aber auch für die Ideen, die hinter Agilität im Allgemeinen stehen. Seither beschäftigen sich Lenker und Denker verschiedenster Organisationen damit, die Kernwerte des agilen Ansatzes auf sämtliche Bereiche zu übertragen.“ (edutrainment company GmbH, 2020)
3.3 Agile Prinzipien
Ergänzend zu den vier Grundsätzen wurden zwölf Prinzipien geschaffen. Hintergrund dieser Weiterentwicklung war die Konkretisierung der agilen Werte sowie die Möglichkeit der Darstellung eines agilen Prozesses.
1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
2. Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
3. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.
4. Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.
5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.
6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.
7. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.
8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.
9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
10. Einfachheit -- die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren -- ist essenziell.
11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.
12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an. (Agiles Manifest, 2020)
Diese agilen Prinzipien wurden ursprünglich ebenso für die Softwareentwicklung verfasst und können daher nicht 1 zu 1 auf alle Projekte bzw. Organisationen übertragen werden. Möchte man diese jedoch umwandeln, kann man das Wort „Software“ beispielsweise durch Werte, Systeme oder Lösungen ersetzen und erhält somit einen Einblick in die Prinzipien des agilen Arbeitens. (edutrainment company GmbH, 2020)
3.4 Organisationale Agilität
Die aktuellen Trends in der Arbeitswelt und die damit verbundenen Herausforderungen machen das Konzept der Agilität nun auch verstärkt für den organisationalen Bereich interessant. Wie auch bereits im Verlauf der Arbeit deutlich geworden ist, ist das Konzept der Agilen Organisation kein neuer Ansatz, sondern stellt eine Weiterentwicklung verschiedener Ansätze dar. Jedoch orientieren sich Unternehmen zunehmend am Prinzip der organisationalen Agilität. Dabei stehen nicht mehr nur Produktion und Software im Fokus, sondern auch die Transformation von Unternehmensbereichen oder ganzen Unternehmen in Richtung Agilität. Denn das Festhalten an starren Hierarchien, Langfristplanungen, umständlichen Berichtswegen, übertriebenen Kontrollen, unflexiblen betrieblichen Prozessen und umständlichen Abstimmungen gefährdet im globalen und dynamischen Wettbewerb den Erfolg.
Mithilfe von organisationaler Agilität kann man diese Herausforderungen meistern. Schnabel und Korge verstehen darunter ein abgestimmtes Maßnahmenbündel, welches Strategien, Strukturen, Prozesse und Systeme sowie Führung, Personal und Kultur unter dem besonderen Fokus der Agilität in einem systemischen Transformationsprozess gestaltet und neu ausrichtet. Das essentielle Ziel dieser Maßnahmen ist u.a. eine schnelle Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen sowie kundenzentrierte Anpassungen auf individueller und organisationaler Ebene im Unternehmen zu implementieren. (Schnabel & Korge)
Inzwischen liegen auch erste quantitative Studien zur Verbreitung und Ausgestaltung von agilen Methoden und Praktiken in Unternehmen in Deutschland vor. Auch das Institut für Personalforschung (IfP) an der Hochschule Pforzheim hat 2016 eine explorativ angelegte qualitative Studie durchgeführt. Und hausgefunden, dass das gemeinsame Verständnis von Agilität vier Dimensionen umfasst: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung (Fischer et al., 2017; Pförtsch & Sponholz, 2019).
Agile Haltung wird auch oftmals als agiles Mindset bezeichnet. In der Literatur finden sich Definitionen, die Mindset wahlweise als „Denk- und Handlungslogik“ (Hofert, 2018a; Pförtsch & Sponholz, 2019), als „Weltanschauung“ (Schulz, 2011) oder als „Annahmen und Erwartungen, die wir an uns und an andere haben und die unser tägliches Verhalten mit anderen Menschen steuern“ (Brooks & Goldstein, 2008, Goldstein & Brooks 2007, nach (Pförtsch & Sponholz, 2019) bezeichnen. Das agile Mindset hat die “innere Einsicht”, dass Veränderung ständig passiert, und nicht verhindert werden kann. Alles ist in stetiger Bewegung und Veränderung kann damit zum Vorteil der Organisation genutzt werden. Dies führt zu veränderten Verhaltens- und Arbeitsweisen der Organisationsmitglieder.
Das agile Mindset ist notwendig um die Herausforderungen in einer zunehmend komplexeren Welt zu bewältigen und um Agilität in Organisationen zu leben. Unternehmen setzen außerdem auf agile Arbeitsmethoden wie Scrum und Design Thinking, um schneller zu innovativen Lösungen zu kommen.
4 Gestaltung einer Agilen Organisation
Traditionelle Managementmethoden sind in der heutigen VUKA Welt mit dem zunehmend komplexen Arbeitsumfeld nicht mehr zielführend. Starre Prozesse und Hierarchiedenken hindern die Organisation, flexibel und schnell auf Veränderungen in den Märkten reagieren zu können. Agile Methoden können dieser Dynamik entgegenwirken und helfen dabei langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Um ein besseres Verständnis zu entwickeln wird die klassische von der agilen Organisationsform abgegrenzt. Damit eine agile Organisation gestaltet werden kann, müssen zunächst die Merkmale einer agilen Unternehmenskultur erarbeitet werden. Abgerundet wird die Thematik mit den Merkmalen, Eigenschaften und Ansätze agiler Führung.
4.1 Klassische vs. Agile Organisationsformen
Eine klassische hierarchische Organisationsform wird meist als Pyramide dargestellt. Unter Hierarchie ist die Weisungsstruktur mit Über- und Unterordnung als Rangordnung einer Organisation gemeint. Sie dient zur Ordnung einer Organisation und zeigt auf, je höher eine Person in der Pyramide angesiedelt ist, desto mehr Macht und Befugnisse kann diese ausüben (Happel, 2017). Eine agile Organisationsform hingegen wird zumeist als Kreisdiagramm dargestellt. Dies hilft zu veranschaulichen, dass man weg von der starren Hierarchieform mit fester Über- und Unterordnung kommt. Und zeigt gleichzeitig die vielen Berührungspunkte zu allen Stakeholdern und Kunden auf. Die visuelle Unterscheidung der klassischen im Vergleich zur agilen Organisationsform wird in Abbildung 1 sofort sichtbar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Visuelle Darstellung einer klassischen hierarchischen Organisationsform mit Gegenüberstellung einer agilen Organisationsform (Agile Methoden & Prozesse in Unternehmen - Agile Projekte | AOE, 2020)
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