Die Entwicklung eines Traineekonzeptes für die Arbeiterwohlfahrt

Inhaltsverzeichnis

VORWORT

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Die Arbeiterwohlfahrt
1.3 Wirtschaftliche Lage der Arbeiterwohlfahrt
1.4 Aufbau, Fragestellung und Ziel der Arbeit

2 PERSONALMANAGEMENT

3 PERSONALENTWICKLUNG
3.1 Definition von Personalentwicklung
3.2 Ziele der Personalentwicklung
3.2.1 Ziele aus Unternehmenssicht
3.2.2 Ziele aus Mitarbeitersicht
3.2.3 Zielbereiche der Personalentwicklung
3.2.4 Probleme mit Entwicklungszielen
3.3 Aufgaben der Personalentwicklung
3.4 Methoden der Personalentwicklung
3.4.1 On the job
3.4.1.1 Planmäßige Unterweisung
3.4.1.2 Anleitung und Beratung durch den Vorgesetzten
3.4.1.3 Arbeitsplatzwechsel (Jobrotation)
3.4.2 Off the job
3.5 Förderung von Frauen
3.6 Finanzierung der Personalentwicklung
3.7 Erfolgskontrolle der Personalentwicklung
3.7.1 Ökonomische Erfolgskontrolle
3.7.2 Pädagogische Erfolgskontrolle
3.7.3 Methoden der Erfolgskontrolle
3.8 Grenzen und Probleme der Personalentwicklung

4 DAS TRAINEEKONZEPT
4.1 Definition Trainee
4.2 Traineeprogramm
4.2.1 Grundelemente von Traineeprogrammen
4.2.2 Grundtypen von Traineeprogrammen
4.2.3 Hindernisse und Probleme
4.2.3.1 Unternehmensgröße
4.2.3.2 Weitere Einflussgrößen
4.3 Traineeprogramme aus Sicht des Trainees
4.4 Traineeprogramme aus Sicht des Unternehmens
4.5 Anwerbung geeigneter Trainees
4.6 Kritik an Traineeprogrammen

5 DAS TRAINEEPROGRAMM FÜR DIE ARBEITERWOHLFAHRT
5.1 Führungskräftesituation in 10 bis 15 Jahren
5.2 Traineeprogramme in der Sozialwirtschaft
5.3 Befragung der IG PE Mitglieder
5.4 Die Zielgruppe des AWO Traineekonzeptes
5.5 Das Traineekonzept für die AWO
5.5.1 Bewerbungs- und Auswahlphase
5.5.2 Einführungsphase
5.5.2 Einführungsphase
5.5.3 Ausbildung on the job
5.5.4 Arbeitsplatzwechsel
5.5.5 Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen
5.5.6 Mentorenunterstützung
5.6 Traineeprogramme im Profit Bereich

6 SCHLUßBETRACHTUNG

7 FAZIT

LITERATUR

ANLAGEN

Vorwort

Für die Betreuung und Unterstützung seitens der Fachhochschule durch Frau Prof. Luckey und Frau Schlösser möchte ich mich besonders bedan- ken.

Die vorliegende Arbeit entstand, während meiner Tätigkeit als Diplomandin im Rahmen meines zweiten Praxissemesters bei der Bundesakademie innerhalb des AWO Bundesverbandes in Berlin.

Ich danke Frau Kaltenbach, AWO Bundesakademie Berlin, für die vorbildli- che Betreuung und die Unterstützung, wodurch mir ermöglicht wurde, einen umfassenden Überblick über die Arbeitsweisen des AWO Bundesverban- des, die AWO Bundesakademie und die angrenzenden Bereiche zu gewin- nen.

Weiterhin möchte ich mich bei allen Mitarbeitern der AWO Bundesakademie für die freundliche Aufnahme in der Abteilung, die fachliche Unterstützung und stets große Hilfsbereitschaft bedanken.

Besonders bei Herrn Kriegel, welcher mir während der gesamten Zeit als engagierter Diskussionspartner zur Verfügung stand und mich in sämtlichen fachlichen und organisatorischen Belangen unterstützt hat, möchte ich mich bedanken.

Weiterhin gilt mein Dank allen Kollegen des AWO Bundesverbandes für die gute Zusammenarbeit und ihre tatkräftige Unterstützung.

Berlin, 17. März 2008 Antje Köhler

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland 2000 bis 2050

Abbildung 2: Fachkräftemangel

Abbildung 3: Hierarchieebenen

Abbildung 4: Aufgaben des Personalwesens

Abbildung 5: Vier-Stufen-Methode

Abbildung 6: Kosten der beruflichen Weiterbildung

Abbildung 7: Klassisches ressortübergreifendes Traineeprogramm

Abbildung 8: Probleme im Ablauf von Traineeprogrammen

Abbildung 9: Altersstruktur im öffentlichen Dienst

Abbildung 10: Nutzung von Traineeprogrammen bei der AWO absolut

Abbildung 11: Zukünftige Nutzung von Traineeprogrammen absolut

Abbildung 12: Zukünftige Nutzung von Traineeprogrammen prozentual

Abbildung 13: Mitarbeiteranzahl Einführung eines Traineeprogrammes absolut

Abbildung 14: Lernziele eines Traineeprogrammes

Abbildung 15: Ausbildungsphasen des AWO Traineekonzeptes

1 Einleitung

1.1 Aktualität des Themas

Non Profit Organisationen¹ (NPO), insbesondere Wohlfahrtsverbände wie die Ar- beiterwohlfahrt (AWO), sehen sich durch gesellschaftliche, wirtschaftliche und poli- tische Wandelprozesse einem vermehrten Anpassungs- und Innovationsdruck ausgesetzt. Sie stehen seit einiger Zeit unter einem vermehrten Kosten- und Wettbewerbsdruck²,³, denn der Sozialmarkt ist geöffnet für gewerbliche Anbieter, die offensiv und bundesweit expandieren. Somit wachsen die Aufgaben, die Ein- nahmen schrumpfen und die Folge ist ein bisher nicht gekannter Preiswettbewerb. Weitere Probleme, mit denen sich nicht nur die Wohlfahrtsverbände sondern der gesamte Sozialstaat auseinandersetzen muss, sind die hohe Arbeitslosenzahlen, der demographische Wandel, Gesetzesänderungen und die Zuwanderung von Personen aus dem Ausland.⁴ Die nachstehende Abbildung verdeutlicht die Bevöl- kerungsentwicklungssituation in Deutschland bis zum Jahr 2050.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung in Deutschland 2000 bis 2050⁵

Die Abbildung zeigt die Entwicklung der Bevölkerungsstruktur in Deutschland bis zum Jahr 2050. Es wird deutlich, dass die Bevölkerungsgruppe der über 60- jährigen in den nächsten Jahren zunehmen wird, wohingegen die Gruppe der über 20-jährigen gleichzeitig abnimmt. Hinzu kommt, dass die Gesamtzahl der deut- schen Bevölkerung bis 2050 um ca. 7 Millionen Menschen abnehmen wird.

Einhergehend mit dem demographischen Wandel ist es in den vergangenen Jah- ren bereits zu einem massiven Fachkräftemangel gekommen, der sich deutlich auf Unternehmen der Wirtschaft auswirkt.⁶ Die nachstehende Grafik verdeutlicht diese Aussage.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fachkräftemangel⁷

So haben immerhin 70% aller befragten Unternehmen geantwortet, dass sie be- reits jetzt die Auswirkungen des Fachkräftemangels im eigenen Unternehmen spü- ren.

Dieser Fachkräftemangel macht auch vor Organisationen der Sozialwirtschaft nicht halt. Zukünftig werden gerade NPOs gut ausgebildete und geschulte Mitar- beiter⁸ benötigen, um den fortschreitenden Struktur- und Organisationswandel bewältigen zu können. „Die gestiegene Komplexität sozialpolitischer, wirtschaftli- cher und zivilgesellschaftlicher Problemlagen und Veränderungen erfordern von sozialen Fachkräften ein umfassendes und tief greifendes Wissen über Ent- wicklungsprozesse und Anpassungsnotwendigkeiten sowie Kenntnisse über kon- zeptionelle Ansätze und Strategien zu deren Bewältigung.“⁹ Soziale Organisatio- nen reagieren darauf mit einer stärkeren Hinwendung zu ökonomischem Denken und mit einer gezielten Suche nach betriebswirtschaftlichen Managementkonzep- ten. Damit lässt sich soziale Arbeit besser beurteilen und kann sich gegenüber ihren zahlreichen Kostenträgern und Klienten legitimieren.¹⁰ Die öffentlichen Ver- waltungen setzten in den letzten Jahren verstärkt auf den Faktor „Personal“, denn Verwaltungsmodernisierung kommt ohne Personalentwicklung nicht weiter.¹¹ Wel- che Möglichkeiten bieten sich sozialen Organisationen, um betriebswirtschaftliche Managementkonzepte zu implementieren? Einen Anfang kann z. B. ein abge- stimmtes Konzept von Fortbildung und Personal- und Organisationsentwicklung machen, welches den Mitarbeitern die Notwendigkeit des Wandels aufzeigt. Hier muss die Personalentwicklung in NPOs trotz massiver Einsparungen und finan- ziellen Kürzungen, ansetzen um dem vorgenannten Fachkräftemangel, auch durch Rekrutierung externer Fach- und Führungskräfte entgegenzuwirken. Deren Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen stellen ein wichtiges Erfolgspotential dar. Dieses wird vermehrt auch von den Unternehmensführungen als strategischer Erfolgsfaktor gesehen.¹²,¹³ Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter schaffen es, die Lernfähigkeit der gesamten Organisation zu optimieren. Auch das so genannte Neue Steuerungsmodell¹⁴,¹⁵ in der Sozialwirtschaft lässt sich ohne qualifizierte und motivierte Mitarbeiter nicht in die Praxis umsetzen.¹⁶ Die Rufe nach einer grundle- genden Qualifizierung aller Beschäftigten werden immer lauter. Mitarbeiter sollen sich zu mitdenkenden, Mitentscheidenden und Verantwortung tragenden Men- schen entwickeln und ihren Beitrag zur Zukunftssicherung der Organisation leis- ten. Der Personalentwicklung kommt somit auch in NPOs eine immer größere Be- deutung zu, die den sich auf allen Ebenen einsetzenden Organisationswandel be- gleitet. Vor diesem Hintergrund genießt die Personalentwicklung bei vielen Menschen einen hohen Stellenwert. Wird sie falsch eingeschätzt, kann es dem Unternehmen teuer zu stehen kommen.¹⁷,¹⁸

1.2 Die Arbeiterwohlfahrt

Die Arbeiterwohlfahrt wurde am 13. Dezember 1919 von Marie Juchacz gegrün- det, deren erste Vorsitzende sie bis 1933 gewesen ist. Mit der Machtübernahme Hitlers im Jahr 1933 löste sich die AWO selbst auf, um einer Vereinnahmung durch die Nationalsozialisten zu entgehen. Nur einzelne Mitarbeiter setzten ihre Fürsorgearbeit bis 1936 für Flüchtlinge, Inhaftierte und deren Familien ein.¹⁹ Nach Beendigung des zweiten Weltkrieges formierte sich die AWO erneut, bis 1990 le- diglich innerhalb der politischen Grenzen der Bundesrepublik Deutschland, da- nach wieder vereint in Gesamtdeutschland. Sie arbeitet bis in die heutige Zeit als ein gesellschaftspolitisch aktiver Verband, als Mitgliederorganisation und als Dienstleistungsunternehmen. Ihre in der Arbeiterbewegung verankerten Grund- werte Freiheit, Gerechtigkeit, Toleranz und Solidarität verkörpern die Geschichte und das sozialethische Fundament der AWO. Mit ihren gemeinsamen Grundwer- ten, sozialpolitischen Vorstellungen und ihren unterschiedlichen Zielsetzungen und Aufgaben bewegt sie sich in dem folgenden Spannungsfeld: Sie vereint Mitglied- schaft und ehrenamtliche Tätigkeit aus bürgerschaftlicher Verantwortung sowie auch von wirtschaftlicher Zielsetzung geprägtes professionelles Handeln.²⁰ Die AWO hat sich aber auch neuen sozialen Aufgaben zugewandt, die ihren Ursprung im Wandel der Gesellschaft haben. Dazu gehören die Betreuung der zahlreichen ausländischen Arbeitnehmer, die stationäre und ambulante Altenhilfe, die Sucht- beratung und die sozialpychologische Betreuung. Grundsatz der sozialen Arbeit der AWO bleibt aber weiterhin die Hilfe zur Selbsthilfe. Heute ist die AWO in weit größerem Maße als früher Trägerin sozialer Aufgaben und Dienstleistungen. In allen Bereichen legt sie Wert darauf, soziale Aufgaben der Gegenwart mit dem Blick auf die Zukunft zu lösen.²¹

Der Bundesvorstand der Arbeiterwohlfahrt Bundesverband e.V. hat im Dezember 2002 den Umzug von Bonn nach Berlin beschlossen, welcher innerhalb der nächsten zehn Jahre abgeschlossen sein soll. Bereits seit 2007 findet der Großteil der Verbandsarbeit in Berlin statt.²²

1.3 Wirtschaftliche Lage der Arbeiterwohlfahrt

Die AWO gehört zu den sechs Spitzenverbänden der Freien Wohlfahrtspflege in Deutschland und verfügt über eine dezentral aufgebaute Gesamtstruktur. Diese entspricht im Wesentlichen den politischen Grenzen der Bundesrepublik (Deutsch- land). Dem Bundesverband der AWO sind 29 Landes- und Bezirksverbände an- geschlossen. Derzeit hat die AWO 480.000 eingetragene Mitglieder, welche sich in den AWO Ortsvereinen organisieren. Ehrenamtlich engagieren sich rund 100.000 Frauen und Männer aktiv in der AWO. Neben den Ehrenamtlichen arbei- ten außerdem ca. 145.000 hauptamtliche Mitarbeiter für soziale Dienstleistungen und Einrichtungen. In Verbindung mit den Ehrenamtlichen wird so ein enges Netz von unterschiedlichen Hilfsangeboten geknüpft.²³ Leider sind die Zahlen der Mit- glieder seit einiger Zeit rückläufig. Die Daten der zentralen Mitglieder- und Adress- verwaltung haben unmissverständlich gezeigt, was einzelne Gliederungen seit Jahren beklagen. Als Mitgliederverband ist die AWO längst nicht mehr auf Wachs- tumskurs. Abgesehen von lokalen Ausnahmen ist der Mitgliederbestand deutlich zurück gegangen und weiter rückläufig. Hinzu kommt ein Altersdurchschnitt der Mitglieder von 63 Jahren. Nur 3% der Mitglieder sind unter 35 Jahre.²⁴ Verdeutlicht wird dies durch eine Meldung der Zeitung „Ostfriesische Nachrichten“ vom 02. Ja- nuar 2008:

„Überaltert - AWO hat Probleme,

Mitgliederschwund / OV Walle aber gerettet. “ ²⁵

Der Artikel beklagt die schrumpfenden Mitgliederzahlen des AWO Kreisverbandes Aurich und deren Ortsvereine durch Überalterung oder durch den Wechsel zu anderen Ortsvereinen.

1.4 Aufbau, Fragestellung und Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit vermittelt zu Beginn einen Überblick über die aktuelle Situa- tion der Personalentwicklung in wirtschaftlichen und sozialwirtschaftlichen Unter- nehmen und stellt den AWO Bundesverband in seinen Strukturen dar. Kapitel zwei beschäftigt sich mit den Grundlagen des allgemeinen Personalmanagements. Da- bei wird deutlich, welche umfassenden Aufgabenbereiche eine Personalabteilung abdecken muss. Es handelt sich hierbei nicht mehr nur um Lohnabrechnungs- büros sondern um eine ganzheitliche Personalbetreuung. Ein Teil des Personal- managements ist die Personalentwicklung, diese wird in Kapitel drei in ihren Um- fängen dargestellt, es werden Aufgaben, Ziele, Methoden und Probleme der Ent- wicklungsarbeit in einem Unternehmen deutlich gemacht. Weiterhin wird speziell auf die Förderung von Frauen sowie die Möglichkeiten der Erfolgskontrolle einge- gangen. Innerhalb des Kapitels vier werden die allgemeinen Grundlagen von Trai- neeprogrammen behandelt. Es wird die Definition des Wortes Trainee verdeutlicht und welche Grundtypen sich über die Jahre entwickelt haben. Des Weiteren wer- den verschiedene Einflussgrößen besprochen, welche einer Einführung eines Traineeprogramms zuträglich sind oder dagegen sprechen. Zudem werden ver- schiedene Sichtweisen erläutert und es erfolgt abschließend eine kritische Be- trachtung von Traineeprogrammen generell. Das Kapitel fünf beschäftigt sich aus- schließlich mit der Erarbeitung eines Traineekonzeptes für die Arbeiterwohlfahrt. Es wird deutlicht gemacht, warum sich die Einführung eines Traineeprogrammes lohnt und warum es zukünftig so wichtig ist, geeignete Entwicklungsinstrumente anzuwenden. Weiterhin wird die Befragung der Mitglieder der Interessengemein- schaft Personalentwicklung der AWO ausgewertet und die Zielgruppe der AWO definiert. Daran anschließend folgt die schrittweise Erläuterung der einzelnen Konzeptteile. Das komplette Konzept und der für die Befragung genutzte Frage- bogen befinden sich im Anhang dieser Arbeit. Die Schlussbetrachtung wird noch einmal alle wichtigen Aspekte dieser Arbeit aufgreifen und zusammenfassend dar- stellen. Im Fazit werden abschließend die, bei der Erstellung dieser Arbeit, aufge- tretenen Probleme und Schwierigkeiten erläutert.

NPOs sollten sich darauf einstellen, dass sie vor dem Hintergrund steigender Kos- ten, engerer Finanzierungsspielräume und zunehmendem Aufgabenumfang mit einer gleich bleibenden oder sogar verringerten Anzahl von Mitarbeitern die ihnen übertragenen Aufgaben erledigen müssen. Dies erfordert flexible Organisations- strukturen, qualifizierte Leitungskräfte und selbstverantwortlich handelnde Mitar- beiter. Das heißt, es wird für Unternehmen der Sozialwirtschaft immer wichtiger, motiviertes und qualifiziertes Personal zu beschäftigen. Trotz hoher Arbeitslosen- zahlen fehlen oftmals befähigte Mitarbeiter, da die Konkurrenz um qualifizierten Nachwuchs hoch ist. Auf diesem stark umkämpften Markt finden sich nicht mehr nur die Großkonzerne sowie kleine und mittelständige Unternehmen, sondern mitt- lerweile auch Organisationen aus dem sozialwirtschaftlichen Bereich. Sehr gute bis gute Absolventen können auf dem Arbeitsmarkt aus einer großen Zahl von Angeboten wählen. Um „den Richtigen“, sprich für die Unternehmung am besten geeigneten Mitarbeiter zu finden, spielen nicht mehr nur extrinsische Motive eine Rolle, sondern oftmals auch intrinsische. So ist das Unternehmensimage oder die Unternehmenskultur für viele Absolventen ein wichtiges Kriterium bei der Auswahl des zukünftigen Arbeitgebers. Eine Möglichkeit zur Beschaffung von qualifiziertem Personal ist die Implementierung geeigneter Entwicklungsinstrumente. Ein Prob- lem, welches nicht nur für die AWO gilt, sondern sich auf die gesamte Sozialwirt- schaft niederschlägt, ist der anstehende altersbedingte Wechsel von Fach- und Führungskräften.²⁶ Hierfür müssen geeignete Personalentwicklungsverfahren ge- funden werden, damit in den nächsten Jahren keine Lücke bei den Fach- und Füh- rungskräften entsteht. Ein Instrument, welches bereits seit mehreren Jahren er- folgreich für die Personalentwicklung innerhalb des Profitbereichs Anwendung fin- det, ist das Traineeprogramm. Damit werden vorrangig junge Hochschul- und Uni- versitätsabsolventen angesprochen, die gezielt innerhalb eines Unternehmens Karriere machen möchten. Bei einem Traineeprogramm werden ausgewählte Per- sonen auf zukünftige Führungsaufgaben vorbereitet, indem sie speziell ausge- wählte Abteilungen, die ihrem zukünftigen Arbeitsauftrag zuträglich sind, durchlau- fen. Die Dauer einer solchen Maßnahme schwankt zwischen 18 bis 24 Monaten.²⁷ Innerhalb der vorliegenden Arbeit soll deshalb untersucht werden, inwieweit sich bewährte Traineekonzepte aus dem Profitbereich eins zu eins auf die Sozialwirtschaft anwenden lassen bzw. ob einzelne Module daraus anwendbar sind.

Für die vorliegende Arbeit ergeben sich somit folgende leitende Fragestellungen:

1. Wie sieht die Führungskräftesituation innerhalb der Sozialwirtschaft in ca. 10 bis 15 Jahren aus?
2. Gibt es bereits Traineekonzepte im sozialen Dienstleistungssektor bzw. in Wohlfahrtsverbänden auf die man aufbauen könnte?
3. Lassen sich Traineekonzepte aus dem Profitbereich auf die Sozial- wirtschaft übertragen?

Die AWO plant in naher Zukunft eine Stiftung zu gründen, innerhalb derer Nach- wuchsführungskräfte durch Traineeprogramme für zukünftige Führungsaufgaben im Verband aufgebaut werden sollen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Trai- neekonzept für die Sozialwirtschaft, speziell für die vorgenannte Stiftung der AWO, zu entwickeln.

2 Personalmanagement

In der Praxis sind viele Begrifflichkeiten aus dem Personalbereich nicht eindeutig gefestigt, d.h. Bezeichnungen wie Personalwirtschaft, Personalwesen und Perso- nalmanagement werden teilweise gleichbedeutend genutzt. In der Literatur wer- den die verschiedenen Bedeutungen jedoch differenziert behandelt.²⁸ Die vorlie- gende Arbeit beschäftigt sich insbesondere mit Führungskräften²⁹ und Führungs- kräftenachwuchs, welche durch den Oberbegriff Management oder Manager be- zeichnet werden. Innerhalb des Managements unterscheidet man mehrere Hierar- chieebenen. Diese Ebenen verdeutlicht die nachfolgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Hierarchieebenen³⁰

Das Personalmanagement umfasst den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befasst, also auch mit Tätigkeiten der Sys- temgestaltung in einer Organisation und Verhaltenssteuerung einzelner Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen. Diese Tätigkeiten lassen sich durch Aus-, Fort- und Wei- terbildungsmaßnahmen, die innerhalb der Personalentwicklung stattfinden, steu- ern. In einem Unternehmen ist die Personalentwicklung innerhalb des Personal- managements angesiedelt. Das Personalmanagement generell und somit / vor- allem die Personalentwicklung bewegen sich in einem Spannungs- und Konflikt- feld. Einerseits werden Mitarbeiter zu bedeutsamen Erfolgsfaktoren, andererseits zugleich als Kostenfaktoren definiert.³¹ Die Arbeit innerhalb einer Personalabtei- lung erfordert von deren Mitarbeitern eine hohe spezifische Fachkompetenz und Fachkenntnisse. Diese können in der Regel durch ein entsprechendes Studium oder durch berufsbegleitende Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen erworben wer- den. Viele kleine Unternehmen lagern die Abteilung Personal aus, um an das be- nötigte Know-how zu gelangen. Ab einer gewissen Unternehmensgröße wird es allerdings unumgänglich eigene Personalreferate oder -abteilungen einzurichten, um ein qualifiziertes Personalmanagement zu realisieren. In den letzten Jahren hat sich das Aufgabenfeld von Personalabteilungen grundlegend gewandelt. Frü- her waren es eher „Lohnbüros“, heutzutage entwickeln sich diese Abteilungen immer mehr zu so genannten „Servicestationen“, die eine ganzheitliche und um- fassende Personalarbeit anbieten.³² Das nachstehende Schaubild verdeutlicht die Arbeitsfelder innerhalb einer Personalabteilung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufgaben des Personalwesens³³

Das folgende Kapitel verdeutlicht die Möglichkeiten und die Systematik von Personalentwicklung. Es werden Ziele, Aufgaben und Methoden der Personalentwicklungsarbeit beschrieben.

3 Personalentwicklung

3.1 Definition von Personalentwicklung

„Personalentwicklung beinhaltet die planmäßige Erweiterung der fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Qualifikation der Mitarbeiter im Hinblick auf Organisations- und Individualziele.“³⁴,³⁵

In der Praxis gestaltet sich Personalentwicklung häufig schwierig, da man selten genaue Kenntnis von Entwicklungsbedarf, -maßnahmen und -kandidaten hat. Die- se Bestimmung muss frühzeitig erfolgen, da Lernprozesse teilweise eine lange Zeit in Anspruch nehmen.³⁶,³⁷ Ein weiteres Problem ist das Verständnis von Per- sonalentwicklung. Über Jahre hinweg und leider teilweise auch noch heute wurde / wird Personalentwicklung auf Maßnahmen der Fort- und Weiterbildung von Mitar- beitern beschränkt.³⁸

3.2 Ziele der Personalentwicklung

Das Ziel von Personalentwicklung in einem Unternehmen bzw. in einer Organisa- tion ist es, Mitarbeiter aller hierarchischer Stufen für die Bewältigung der gegen- wärtigen und zukünftigen Anforderungen zu qualifizieren.³⁹ Hierunter werden Pro- gramme und Systeme verstanden, die sich mit Personalförderungsmaßnahmen sowie Methoden der Aus-, Fort- und Weiterbildung befassen. Um diese Ziele zu- frieden stellend zu erreichen und geeignete Mitarbeiter für die Entwicklung auszu- wählen, ist es notwendig den genauen Entwicklungsbedarf für das Unternehmen zu kennen. Hierbei sind sowohl die Defizite als auch die Entwicklungswünsche der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Diese werden in regelmäßigen Förder- oder Ent- wicklungsgesprächen durch den Vorgesetzten beurteilt. Bei einzelnen Entwick- lungsmaßnahmen müssen die Inhalte auf das jeweilige Arbeitsfeld des Mitarbei- ters abgestimmt sein. Kommt es zu mangelhaften Anwendungsmöglichkeiten von neu erworbenen Kenntnissen und Fähigkeiten besteht die Gefahr von Motivationsbarrieren für nachfolgende Entwicklungsmaßnahmen.⁴⁰ Damit die o.g. Ziele der Personalentwicklung erfolgreich umgesetzt werden können, muss bei allen Beteiligten Klarheit über die zu erreichenden Ziele bestehen, denn sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter verbinden mit der Personalentwicklung eigene Erwartungen. Diese werden nachfolgend näher erläutert.⁴¹

3.2.1 Ziele aus Unternehmenssicht

Ein Unternehmen bzw. eine Organisation betreibt Personalentwicklung vorrangig zur langfristigen Sicherung der Übereinstimmung von betrieblichen Anforderungen und Mitarbeiterqualifikationen. Weiterhin soll gewährleistet sein, dass die Mitarbei- ter ihren fachlichen und persönlichen Fähigkeiten entsprechend aufgabengerecht eingesetzt werden und dass die Eigenverantwortlichkeit und Flexibilität der Mitar- beiter gefördert wird. Durch den langfristigen Wirkungshorizont wird eine ständige Abstimmung mit der Personal- und Unternehmensstrategie notwendig.⁴²,⁴³

3.2.2 Ziele aus Mitarbeitersicht

Der Mitarbeiter verfolgt mit Maßnahmen der Personalentwicklung vorrangig das Ziel, seinen persönlichen Horizont bzw. seine Entwicklungs- und Karriereziele zu verwirklichen. Er ist bestrebt, seine individuellen Möglichkeiten optimal auszunutzen und steuert gezielt eine Verbesserung seiner Arbeitssituation an. Ein damit einhergehendes gesteigertes Bildungsniveau fördert die Unternehmensziele, das wiederum erhöht die Arbeitszufriedenheit.⁴⁴,⁴⁵

Über die o.g. Ziele hinaus gibt es natürlich noch eine Reihe weiterer Ziele, welche sich ebenfalls auf die Verbesserung der Organisationsentwicklung auswirken. Dazu zählen u.a. die Erhöhung der Mitarbeiterbereitschaft zu Neuerungen, das Lernen zu lernen und die Verbesserung des Arbeitgeberimages.⁴⁶

3.2.3 Zielbereiche der Personalentwicklung

Wie bereits in Kapitel zwei erwähnt, wird die individuelle Entwicklungsmöglichkeit der Mitarbeiter durch Personalentwicklungsmaßnahmen gefördert. Neben dem Menschenbild als Leitlinie für Entwicklungsmaßnahmen muss weiterhin festgelegt werden, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter entwickelt werden sollen. Diese fallen im Allgemeinen auf folgende drei Bereiche:⁴⁷

1. Fachliche Kompetenz: Hierunter versteht man das Fachwissen der einzelnen Mitarbeiter. Es handelt sich um Fähigkeiten und Fachwissen, das sich auf ein bestimmtes berufliches Aufgabengebiet bezieht. Dazu zählen u.a. Waren- und Produktkenntnisse, handwerkliche Geschicklichkeit oder die Fertigkeiten, ein Produkt den Qualitätsmaßstäben entsprechend zu produzieren.⁴⁸,⁴⁹
2. Soziale Kompetenz: Sie ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg, den ein Mitarbeiter innerhalb einer Organisation hat. Zu den sozialen Kompetenzen gehört u.a. das Beherrschen von Team- und Gruppenarbeitsregeln. Das gilt nicht nur für Vorgesetzte, sondern wird zunehmend auch von Sachbearbeitern oder Produktionsarbeitern gefordert.⁵⁰,⁵¹
3. Methodische Kompetenz: Dazu gehören z.B. Arbeits- und Managementmethoden, die die Mitarbeiter des Unternehmens befähigen, ihre fachlichen Potentiale zu nutzen und sich selbst zu organisieren. Methoden der Strategieplanung, Planungs-, Innovations- und Organisationsmethoden und Methoden der systematischen Schwachstellenanalyse zählen dazu.⁵²,⁵³

3.2.4 Probleme mit Entwicklungszielen

Die Implementierung einer Personalentwicklung bringt eine ganze Reihe an Ver- besserungen für das Unternehmen und die Mitarbeiter mit sich. Jedoch kann es zu nicht unerheblichen Konflikten zwischen betrieblichen und persönlichen Zielen kommen. Zum einen besteht die Gefahr der Abwanderung von gut ausgebildeten Mitarbeitern zu anderen Unternehmen, zum anderen kann es zu Unstimmigkeiten bei den Entwicklungszielen kommen. Das Unternehmen wird immer bemüht sein betriebsbezogene Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu vermitteln, während die Mitarbeiter eher an einer breiten Qualifikation interessiert sind.⁵⁴

3.3 Aufgaben der Personalentwicklung

Aus den vorgenannten Zielen, die das Unternehmen und die Mitarbeiter mit der Personalentwicklung verfolgen, lassen sich vier Hauptaufgaben ableiten. In der ersten Aufgabe geht es um die Bestimmung der Entwicklungsziele, denn eine Entwicklungsmaßnahme wird immer aus bestimmten Anlässen eingeleitet. Direkt oder indirekt beteiligte Mitarbeiter und Vorgesetzte erwarten von den betrieblichen Fortbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen bestimmte Ergebnisse. Diese sollen ihnen bei der Erfüllung heutiger und zukünftiger Aufgaben helfen. Die wichtigsten Informationen und Daten hierfür sind den unternehmenspolitischen Zielen, den personalpolitischen Grundsätzen und anderen Teilen der Unternehmensplanung zu entnehmen. Die Entwicklungsziele im Detail müssen gemeinsam mit den ver- antwortlich beteiligten und planenden Stellen der zuständigen Unternehmens- bereiche analysiert und festgelegt werden.⁵⁵,⁵⁶

Die Ermittlung des Entwicklungsbedarfs ist die zweite Aufgabe der Personal- entwicklung. Ein Bedarf kann beispielsweise entstehen, wenn ein Mitarbeiter den derzeitigen Anforderungen seines Aufgabengebietes nicht mehr gerecht wird, bzw. wenn neue Arbeitsanforderungen auf ihn zukommen oder er sich gänzlich auf ein neues Aufgabengebiet (Beförderung) vorbereiten muss. Der Grund für Entwick- lungsbedarf kann sich durch betriebliche Veränderungen oder indirekt aufgrund hoher Fluktuation, Fehlzeiten und auffälliges Sinken von Qualität ergeben. Auch externe Veränderungen haben Einfluss auf den Entwicklungsbedarf. Dies können beispielsweise tarifvertragliche, gesetzgeberische, ökonomische oder gesell- schaftspolitische Entwicklungen sein. Für Prognosen eines zukünftigen Entwick- lungsbedarfs dienen Informationen anderer Bereiche der Unternehmensplanung. Zu nennen sind beispielsweise längerfristige personalpolitische Überlegungen, technische Veränderungen sowie Investitions- oder Rationalisierungsmaßnah- men.⁵⁷,⁵⁸

Die dritte Aufgabe besteht in der Bedarfsdeckung. Diese ergibt sich aus dem er- mittelten Entwicklungsbedarf und den daraus abgeleiteten Bildungszielen für ein- zelne Mitarbeiter. Für die effektive Gestaltung muss ein Konzept erstellt werden, in dem alle für die Planung notwendigen Faktoren berücksichtigt werden. Die Kos- tenplanung, die Prioritäten, die Maßnahmeart sowie personelle, zeitliche, sach- liche und methodische Voraussetzungen sind zu berücksichtigende Faktoren. Mit Kenntnis über den Entwicklungsbedarf können die Entwicklungsmaßnahmen glo- bal und individuell geplant werden. Für die jeweilige Bezugsebene muss ein Ab- lauf, ein so genanntes Curriculum, entwickelt und ein geeigneter Bildungsträger ausgewählt werden. Weiterhin müssen die zeitlichen und organisatorischen Be- dingungen festgelegt werden. Hierbei sind die bereitgestellten Mittel zur Kosten- deckung zu berücksichtigen, die sich in direkte und indirekte Kosten unterteilen. Zu den direkten Kosten zählen Gebühren, Lehr- und Hilfsmittel, Fahrtkosten, haupt- und nebenamtliche Mitarbeiter im Rahmen der Personalentwicklung u.a. Die indirekten Kosten stellen sich aus Löhnen und Gehälter der Arbeitnehmer oder auch aus den zur Verfügung gestellten Ausbildungsplätzen vor Ort zusammen. Indirekte Kosten lassen sich nicht immer exakt erfassen und müssen daher teil- weise geschätzt werden. Direkte Kosten hingegen werden der jeweiligen Maß- nahme zugeordnet. Die Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen kann durch die Methoden Training on the job, off the job oder durch jobrotation erfolgen.⁵⁹,⁶⁰ Die Erläuterung zu den vorgenannten Methoden folgt unter Punkt 3.4.

Thema der vierten Aufgabe ist die Kontrolle der Zielerreichung. Die Ergebnis- und Verhaltenskontrolle des Mitarbeiters kann nicht allein an der Zielerreichung selbst festgestellt werden. Zweckmäßig ist hier die Anwendungskontrolle durch den Vorgesetzten am Arbeitsplatz. Voraussetzung hierfür ist die enge Zusammen- arbeit mit den Vorgesetzten und Auftrag gebenden Fachbereichen sowie die Aus- wertung der Ergebnisse und Korrekturen der Entwicklungsbedarfsdeckung.⁶¹,⁶²

3.4 Methoden der Personalentwicklung

Der qualitative Erfolg der Entwicklungsmaßnahme hängt in erster Linie von der richtigen Entwicklungsmethode ab. Die Vielzahl der unterschiedlichen Methoden lässt folgende Systematisierung zu:

- Aktiv oder passiv: nach dem Grad der Beteiligung der Lernenden am Erar- beiten des Lernstoffes
- Einzel- oder Gruppenbildung: nach der Teilnehmerzahl
- Intern oder extern: nach dem Träger der Maßnahme
- Innerhalb oder außerhalb des Arbeitsplatzes: nach Lernort

Zwischen all diesen Einteilungskriterien bestehen zahlreiche Interdependenzen. Bei Maßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes (off the job) können sowohl aktive als auch passive Lernmethoden zum Einsatz kommen, während bei Maßnahmen am Arbeitsplatz (on the job) in hohem Maße die Aktivität der Mitarbeiter gefordert ist. Mitarbeiter werden hierbei meist unternehmensintern an einem Arbeitsplatz durch die Methode „learning by doing“⁶³ geschult. Die Frage, wo sich am effektivs- ten Entwicklungsmaßnahmen durchführen lassen, sprich on the job oder off the job, kann nicht zufrieden stellend beantwortet werden, da sich beide Alternativen ergänzen.⁶⁴

3.4.1 On the job

Bei Entwicklungsmaßnahmen, die am Arbeitsplatz stattfinden, ist das Lernfeld des Mitarbeiters zugleich auch sein Arbeitsumfeld. Hier sollen praktische Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen vermittelt werden. Durch die tägliche Konfrontation mit den aktuellen und personalbezogenen Problemen erfolgt die Entwicklungs- maßnahme häufig unbewusst. Aus diesem Grund kommt dieser Methode eine außerordentlich große Bedeutung zu. Vom Vorgesetzten verlangt dieses Vorge- hen sowohl fachliche als auch pädagogische Fähigkeiten, da er sein Wissen an den Mitarbeiter weitergibt und ihn beim Erlernen neuer Qualifikationen unterstüt- zen soll. Bei dieser Entwicklungsmaßnahme lassen sich mehrere Arten der Wis- sensvermittlung anwenden.⁶⁵

3.4.1.1 Planmäßige Unterweisung

Handelt es sich um eine Erstausbildung auf dem Arbeitsplatz oder eines Arbeitsablaufs, eignet sich die Vier-Stufen-Methode zum Erlernen der nötigen Arbeitsschritte. Diese basiert auf einem in den USA während des zweiten Weltkriegs entstandenen Programm „Training-within-industry“, welches heute noch vom REFAVerband⁶⁶ gelehrt wird. In der nachfolgenden Abbildung werden die einzelnen Stufen im Wesentlichen verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vier-Stufen-Methode⁶⁷

Die Abbildung beschreibt die einzelnen Stufen des Erlernens einer bestimmten Tätigkeit. Dem Ausbilder werden bei dieser Methode, für jede einzelne Ausbildungsstufe, zusätzliche Handlungshilfen und Erläuterungen zur Vorgehensweise zur Verfügung gestellt.

Einen ähnlichen Inhalt zeigt die Sieben-Stufen-Methode. Im Vergleich zur vorge- nannten, weist diese jedoch eine stärkere Differenzierung der einzelnen Unterwei- sungsschritte auf. Vorteile dieser planmäßigen Stufenunterweisung sind die An- schaulichkeit und Realitätsnähe, ferner können hier ein individuelles Lerntempo sowie vorhandene Kenntnisse und Fähigkeiten berücksichtigt werden. Durch die laufende Bestätigung der erzielten Lernfortschritte und die schrittgenaue Erklärung der Arbeitsvorgänge wird eine hohe Motivation beim Lernenden erzeugt.⁶⁸ Leider haben die Vier- und Sieben-Stufen-Methode in den letzten Jahren an Bedeutung verloren. Sie wurden teilweise durch die Leittextmethode abgelöst. Diese soll nicht die traditionelle Aus- und Weiterbildung ersetzen, sondern dort ergänzend wirken, wo es in der betrieblichen Praxis besonders auf Selbständigkeit ankommt. Die Leittextmethode ist eine auf die Erstausbildung aufbauende Methode. Der Lernen- de soll so angeleitet werden, dass er das angestrebte Ausbildungsziel möglichst selbständig erreicht. Hierfür wird eine Arbeitsmappe oder ein Arbeitsablauf erstellt, in der / in dem sämtliche auszuführenden Tätigkeiten beschrieben sind. Die Ar- beitsmappe bildet den oben bezeichneten Leittext und besteht aus drei Teilen. Dazu gehören das Deckblatt, die Leitfragen und die Kenntnis-Checkliste. Durch das Lesen und Umsetzen der in der Arbeitsmappe erarbeiteten Schritte erlernt der Mitarbeiter selbständig den Tätigkeitsablauf. Das Erarbeiten der Leitfragen inner- halb einer Gruppe fördert die Kooperation. Der Mitarbeiter erhält so eine gewisse Entscheidungsfreiheit, erlernt selbständiges Arbeiten und Verantwortung zu über- nehmen.⁶⁹

Weniger Beachtung in der betrieblichen Ausbildung am Arbeitsplatz haben die mentalen⁷⁰ Trainingsmethoden. Darunter versteht man das wiederholte Durch- denken bzw. Sich-Vorstellen einer zu erlernenden Tätigkeit. Durch die Kombinati- on von Beobachten und praktischer Durchführung lassen sich qualitativ bessere Lernresultate erzielen. Das Hauptziel ist dabei das Erlernen der Fähigkeit, den Handlungsablauf unter veränderlichen Bedingungen situationsgerecht zu ändern. Dieser Aspekt wird bei den konventionellen vorher bezeichneten Methoden noch zu wenig beachtet.⁷¹

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¹ Als Non Profit Organisation bezeichnet man jene Organisationen in frei-gemeinnütziger oder privat-gewerblicher Trägerschaft, welche ergänzend zu Staat und Markt spezifische Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung und/oder Interessenvertretung für ihre Mitglieder oder Dritte wahrnehmen.(Vgl. Schwarz, u.a.:[2005], Seite 19)

² Vgl. AWO Bundesverbandes e. V.: (2006), Seite 6

³ Vgl. Tiebel: (2006), Seite 2

⁴ Vgl. Beck; Schwarz: (2004), Seite 35, 80 f.

⁵ Vgl. http://www.die-gesundheitsreform.de/presse/infografiken/pdf/infografik_bevoelkerungsentwicklung_00-50.pdf, 01.11.2007, 11:34 Uhr

⁶ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: (2007), Seite 6

⁷ Vgl. ebenda

⁸ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die Nennung der männlichen und weiblichen Form verzichtet. Es sind selbstverständlich immer beide Geschlechter gemeint

⁹ Positionspapier des Deutschen Vereins: (2006), Seite 2

¹⁰ Vgl. Puch; Westermeyer: (1999), Seite 11

¹¹ Vgl. Beck; Schwarz: (2004), Seite 88

¹² Vgl. Arnold: (1999), Seite 7

¹³ Vgl. auch Beck; Schwarz: (2004), Seite 19

¹⁴ Umfassendes Modell zur Steigerung von Effektivität, Bürgerorientierung und Effizienz der öffentlichen Verwaltung als Antwort auf die Anforderungen an die Verwaltung in einer globalen Wissensgesellschaft. (Vgl. http://www.olev.de/n/nsm.htm, 12.02.08, 16:21 Uhr)

¹⁵ Vgl. Maeli>

¹⁶ Vgl. ebenda, Seite 88

¹⁷ Vgl. ebenda, Seite 14

¹⁸ Vgl. auch Maelicke (Hrsg.): (2004a), Seite 15

¹⁹ Vgl. http://www.awo.org/pub/archiv/juchacz/portrait_juchacz/view, 27.07.2007, 19:07 Uhr

²⁰ Vgl. http://www.awo.org/pub/awo_bv/start/dienstleistungsunternehmen.html?openmenu=0, 27.07.2007, 18:43 Uhr

²¹ Vgl. http://www.awo.org/pub/awo_bv/bv/index.html/view, 04.10.2007, 14:17 Uhr

²² Vgl. I:\Technik\webstart\BR\Sozialplan_05-09-12.pdf, 05.02.2008, 15:46 Uhr

²³ Vgl. http://www.awo.org/pub/verbd_einr/regio/start/index.html/substichworte?subjects:list=Gesamtverband&menutitle= Die%20AWO%20-%20Gesamtverband, 04.10.2007, 14:46 Uhr

²⁴ Vgl. http://www.awo.org/pub/verbd_einr/oe/buko05oe/view, 04.10.2007, 13:15 Uhr

²⁵ http://www.ostfriesische-nachrichten.de/neu/index_volltext.asp?ID=22057, 10.01.2008, 09:14 Uhr

²⁶ Vgl. Maelicke (Hrsg.): (2004a), Seite 178

²⁷ Diese Angaben variieren je nach Unternehmen und zu besetzender Position.

²⁸ Vgl. Bröckermann: (2007), Seite 19

²⁹ Führungskräfte sind Personen im Unternehmen, welche Mitarbeiter führen, unternehmensrelevante Entscheidungen treffen und deren Umsetzung steuern. (Vgl. http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Unternehmensfuehrung/23206- Funktionen-der-Fuehrungskraefte.html, 14.03.2008, 11:54 Uhr)

³⁰ Vgl. Jung: (2006), Seite 7

³¹ Vgl. Beck; Schwarz: (2004), Seite 30

³² Vgl. Maeli>

³³ Vgl. http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Personalmangement/images/3090392.gif, 06.03.2008, 10:41 Uhr

³⁴ Bühner: (2005), Seite 96; In: Staehle, W. H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Einführung, München, 1999, Seite 179 ff. und Berthel, J.; Becker, F.: Personal-Management, Stuttgart, 2003, Seite 38 ff. Vgl. auch ebenda: In Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 1, Bern / Stuttgart, 2001, Seite 347 f.

³⁵ Vgl. auch Beck; Schwarz: (2004), Seite 17 f.; sowie vgl. Schwarz, u.a.: (2005), Seite 260

³⁶ Vgl. Jung: (2006), Seite 250

³⁷ Vgl. Fröhlich: (2001), Seite143

³⁸ Vgl. Beck; Schwarz: (2004), Seite 17

³⁹ Vgl. ebenda

⁴⁰ Vgl. Jung: (2006), Seite 250

⁴¹ Vgl. ebenda, Seite 252

⁴² Vgl. ebenda

⁴³ Vgl. Bühner: (2005), Seite 95; In: Hall, D. T.: Human Resource Development and Organizational Effectiveness, 1984; In: Strategic Human Resource Management, Hrsg. von Fombrun, C. J.; Tichy, N. M., New York u.a., 1984, Seite 159 ff.

⁴⁴ Vgl. Jung: (2006), Seite 252

⁴⁵ Vgl. Bühner: (2005), Seite 95; In: Hall, D. T.: Human Resource Development and Organizational Effectiveness, 1984; In: Strategic Human Resource Management, Hrsg. von Fombrun, C. J.; Tichy, N. M., New York u.a., 1984, Seite 159 ff.

⁴⁶ Vgl. Jung: (2006), Seite 252 f.

⁴⁷ Vgl. ebenda, Seite 254

⁴⁸ Vgl. ebenda

⁴⁹ Vgl. auch Beck; Schwarz: (2004), Seite 21

⁵⁰ Vgl. Jung: (2006), Seite 255

⁵¹ Vgl. auch Beck; Schwarz: (2004), Seite 21

⁵² Vgl. Vgl. Jung: (2006), Seite 255

⁵³ Vgl. auch Beck; Schwarz: (2004), Seite 21

⁵⁴ Vgl. Jung: (2006), Seite 253

⁵⁵ Vgl. ebenda, Seite 255 f.

⁵⁶ Vgl. Bühner: (2005), Seite 96; In: Heymann, H. H.; Müller, K. G.: Betriebliche Personalentwicklung, 1982; In: Wirtschafts- wissenschaftliches Studium, 11, 1982, Seite 151 ff.

⁵⁷ Vgl. Jung: (2006), Seite 256

⁵⁸ Vgl. Bühner: (2005), Seite 96; In: Heymann, H. H.; Müller, K. G.: Betriebliche Personalentwicklung, 1982; In: Wirtschafts- wissenschaftliches Studium, 11, 1982, Seite 151 ff.

⁵⁹ Vgl. Jung: (2006), Seite 257 f.

⁶⁰ Vgl. Bühner: (2005), Seite 96; In: Heymann, H. H.; Müller, K. G.: Betriebliche Personalentwicklung, 1982; In: Wirtschafts- wissenschaftliches Studium, 11, 1982, Seite 151 ff.

⁶¹ Vgl. Jung: (2006), Seite 258

⁶² Vgl. Bühner: (2005), Seite 96; In: Heymann, H. H.; Müller, K. G.: Betriebliche Personalentwicklung, 1982; In: Wirtschafts- wissenschaftliches Studium, 11, 1982, Seite 151 ff.

⁶³ Lernen durch Ausübung

⁶⁴ Vgl. Jung: (2006), Seite 281

⁶⁵ Vgl. Jung: (2006), Seite 282

⁶⁶ REFA: Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e.V.

⁶⁷ Vgl. Jung: (2006), Seite 283; In: Berthel, J.; Becker, F. G.: Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieb- licher Personalarbeit, a.a.O., Seite 351 und Severing, E.: Arbeitsplatznahe Weiterbildung - Betriebspädagogische Kon- zepte und betriebliche Umsetzungsstrategien, Neuwied, 1994, Seite 107

⁶⁸ Vgl. Jung: (2006), Seite 283 f.; In Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 1, a.a.O., Seite 348 f.

⁶⁹ Vgl. Jung: (2006), Seite 284 f.

⁷⁰ Mental = lat. geistig, gedanklich

⁷¹ Vgl. Jung: (2006), Seite 285