Die Phase der Pfadabhängigkeit in Unternehmen. Wie müssen sie reagieren, um in einer Krisensituation aus der akuten Ineffizienz auszubrechen?


Hausarbeit, 2019

27 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I Hintergrund, Problemstellung und Zielsetzung

II Theoretische Grundlagen
II.1 Verlauf der Pfadabhängigkeitsdiskussion
II.2 Modell der organisationalen Pfadabhängigkeit
II.3 Unterschiedliche Pfadabhängigkeitsformen
II.4 Ergänzung des Phasenmodells um die Pfadbruchtheorie

III Elemente des Pfadbruchs

IV Pfadanalyse als notwendige Bedingung eines erfolgreichen Pfadbruchs

V Wege zum Brechen organisationaler Pfade
V.1 Diskursive Ansätze
V.2 Verhaltensbezogene Ansätze
V.3 Systemische Ansätze
V.4 Ressourcenbezogene Ansätze

VI Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab. V-1: Visualisierung der unterschiedlichen Lock-ins

Abbildungsverzeichnis

Abb. II-1: Effizienz und Handlungsspielraum im Prozess der Pfadentwicklung

Abb. II-2: Alternativen im Lock-in? Formen der Pfadabhängigkeit

Abb. II-3: Der integrative Prozess von Pfadabhängigkeit und Pfadbruch

I Hintergrund, Problemstellung und Zielsetzung

Tagtäglich werden Unternehmen mit Situationen konfrontiert, die für den Erfolg des Unternehmens sowohl in gegenwärtigen, als auch in zukünftigen Belangen maßgeblich sind (Lauer, S.4). Eine sehr etablierte Modellannahme, welche das Verhalten der Menschen im ökonomischen Kontext abbildet, ist in diesem Zusammenhang der Homo Oeconomicus. Uneingeschränktes rationales Handeln und das Streben nach Nutzenmaximierung sind die grundlegenden Charakteristika des Homo Oeconomicus (Manstetten et al., 1998, S. 127), welcher als Vorbild des idealen Managers angesehen wird (Niermann and Schmutte, 2017, S.10). Im strategischen Management trifft dieser Entscheidungen, welche die Marktpositionierung des Unternehmens beeinflussen. Ziel ist es, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und langfristigen Erfolg zu generieren (Hungenberg, 2014, S.4). Grundvoraussetzung jedes effektiven Handelns ist ein notwendiger Handlungsspielraum, der es zulässt, auf gegebene Umwelteinflüsse spontan und individuell zu reagieren (Porter, 1991, S. 101f).

Der Handlungsspielraum wird jedoch durch getroffene Entscheidungen permanent eingeschränkt und von internen und externen Faktoren beeinflusst (Schreyögg und Kliesch-Eberl, 2007, S.915f). Dieser Thematik nahmen sich viele Wissenschaftler an, die die bestehenden Handlungsalternativen der Unternehmen im strategischen Management untersuchen (Lauer, 2010, S.4). Die Forschungsgrundlage ist in diesem Zusammenhang das Phänomen der Pfadabhängigkeit, welches erstmals von Arthur und David untersucht wurde (David, 1985; Arthur, 1989, 1990, 1994). Arthur spricht hierbei von selbstverstärkenden Effekten, so genannte increasing rturns, die zukünftige Entscheidungen durch Vergangene beeinflussen und so im Zeitverlauf weitere Handlungen determinieren (vgl. Arthur, 1989, S.116). Dieses Phänomen wird besonders problematisch, wenn die latente Verengung des Handlungsspielraums zu Ineffizienz führt und die Prozessverläufe im Zeitverlauf irreversibel werde (vgl. Schreyögg, 2013, S.22).

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie Unternehmen in der Phase der Pfadabhängigkeit reagieren müssen, um in einer Krisensituation aus der akuten Ineffizienz auszubrechen, die deterministischen Entscheidungen hinter sich zu lassen und letztlich einen eigenen Handlungsspielraum wiederzugewinnen.

Diese Arbeit beschäftigt sich daher mit den Möglichkeiten und Phasen des Pfadbruchs. Schenkt man Ortmanns These glauben, so ist dies eine der schwierigsten Herausforderungen, die eine Organisation bewerkstelligen muss (Ortmann, 2009, S. 79). Um ein umfassendes Theorieverständnis der Pfadabhängigkeit generieren zu können, wird das theoretische Konzept zunächst auf Grundlage des Forschungsursprung, der technologischen Pfadabhängigkeit, aufgearbeitet. Im Verlauf der Entwicklung des Pfadabhängigkeitsbegriff dehnt sich das bestehende Pfadkonzept allerdings auf die unterschiedlichsten Wissenschaftsgebiete aus (Muders, 2016, S.86). Pierson zufolge ist in diesem Zusammenhang besonders die vielseitige und unterschiedliche Begriffsverwendung problematisch. Er warnt vor einer Überdehnung des Theoriebegriffs (Pierson, 2000, S.252). Aufgrund der formalen Begrenztheit dieser Arbeit wird im Folgenden lediglich die organisationale Pfadabhängigkeit eingehender thematisiert. Anschließend werden drei unterschiedliche Formen der Pfadabhängigkeit einander gegenübergestellt. Um das theoretische Kapitel abzuschließen wird das Pfadabhängigkeitsmodell um die Pfadbruchtheorie erweitert. Im dritten Kapitel werden die notwendigen Voraussetzungen eines Pfadbruchs aufarbeitet, um sich dann im vierten Kapitel vollends den Formen und Möglichkeiten des Pfadbruchs zu widmen. Hierbei werden die im zweiten Kapitel vorgestellten Abhängigkeitsformen aufgegriffen und individuelle Lösungsansätze zur Überwindung des vorherrschenden Determinismus geliefert. Die theoretischen Konzepte des Pfadbruchs werden anhand realer Beispiele des strategischen Managements verdeutlicht. Abschließend werden die wichtigsten Aspekte noch einmal zusammengefasst und die Grenzen dieser Arbeit kritisch hinterfragt.

II Theoretische Grundlagen

Das Kapitel Theoretische Grundlagen dient zum eingehenden Verständnis des Pfadabhängigkeits- und Pfadbruch-Modells. Auf Grundlage dieses erlernten Wissens können dann in den fortfolgenden Kapiteln reale strategische Methoden zur Auflösung einer Pfadabhängigkeit erörtert werden.

II.1 Verlauf der Pfadabhängigkeitsdiskussion

Unter dem Begriff der Pfadabhängigkeit wird ein rigider Zustand verstanden, bei dem die betroffenen Akteure keinen Handlungsspielraum besitzen und ihr zukünftiges Verhalten aufgrund historischer strategischer Entscheidungen determiniert wird (vgl. Schreyögg, 2013, S.21).

Das Phänomen der Pfadabhängigkeit wurde erstmals von Paul A. David und Brian W. Arthur im technologischen Kontext erforscht und wird seither als häufig genutzter Erklärungsansatz sowohl in sozialwissenschaftlichen als auch ökonomischen Forschungsfragen herangezogen (Muders, 2016, S.86). 1985 lieferte David mit der QWERTY-Tatstatur das wohl bekannteste Beispiel für pfadabhängige Entwicklungen. Der Pionier beschrieb, wie sich das Tastaturlayout trotz effizienterer Alternativen am Markt etablierte und sich auch nach mehr als 100 Jahren gegen moderne Technologien durchsetzt (David, 1985, S. 332ff). Während David den Pfadbildungsprozess in seiner Ausarbeitung noch sehr spezifisch anhand des Beispiels erörtert, verallgemeinert Arthur 1994 diesen Prozess erstmals auf Grundlage eines mathematischen Modells. Dabei konkretisiert er die Ursache ineffizienter pfadabhängiger Entwicklung und erklärt das Phänomen anhand spezifischer Ursachen, wobei allen der selbstverstärkende Charakter der increasing returns gemein ist (Arthur, 1994, S.112f)

Als Vorreiter im Bereich der organisationalen Pfadabhängigkeit sind vor allem Schreyögg, Sydow und Koch zu nennen, die die strategische Entwicklung von Unternehmen untersuchten. Die klassische betriebswirtschaftliche Planungstheorie wurde revolutioniert, indem die Autoren den Einfluss der Historizität im Strategischen Kontext betonen (Schreyögg et al., 2003, S.261f). Während die klassische Theorie von unabhängigen Entscheidungen ausging, ergänzten sie das Modell um die relevanten Ergebnisse der Pfadabhängigkeitstheorie (Mahoney, 2000, S. 252). Sydow, Schreyögg und Koch entwickelten die erste Ausarbeitung organisationaler Pfadabhängigkeit indem Sie die Hauptmerkmale Arthurs auf den organisationalen Kontext übertrugen. Aufbauend auf diesen Überlegungen wurde das allgemeine Modell spezifiziert und ein umfassendes Dreiphasen-Modell des organisationalen Pfadabhängigkeits-prozesses entwickelt (Sydow et al., 2009, S. 692f).

II.2 Modell der organisationalen Pfadabhängigkeit

Zu Beginn einer bevorstehenden Pfadabhängigkeit besitzen Organisationen nahezu keine Einschränkungen ihrer Handlungsmöglichkeiten (Teece et al., 1997 S.522f). In diesem Zusammenhang ist zu betonen, dass Organisationen als Systeme verstanden werden, die zwar nicht unendlich viele Möglichkeiten, dennoch aber einen weitreichenden Handlungsspielraum besitzen (Sydow et al., 2009, S.691ff).

Die erste Phase des Pfadabhängigkeitsmodells ist durch einen breiten Handlungsspielraum gekennzeichnet. Gleichzeitig besitzt diese erste Phase allerdings bereits das Potential selbstverstärkende Mechanismen auszulösen (Schreyögg et al., 2003, S.286). Es ist von small events die Rede, welche die Zufälligkeit betonen und aufzeigen, dass kleine Sachverhalte große Wirkung auf das gesamte System ausüben können (Arthur, 1994, S.14 ).

Critical Juncture wird als Übergangsphase zwischen der ersten und zweiten Phase bezeichnet und verdeutlicht einen selbstverstärkenden Prozess, der sich nach einer getroffenen Entscheidung erstmals herausbildet (Deeg, 2001, S.8ff). Die Frage wann und mit welcher Intensität ein solches Ereignis auftritt, lässt sich ex ante nicht prognostizieren (Koch, 2009, S.192ff; Collier und Collier, 1991). Obgleich die gewählte Entscheidung ein Muster anleitet und in der Folge zukünftige Entscheidungen wahrscheinlicher machen, ist in der Übergangsphase noch nicht von deterministischen Abläufen die Rede und eingeschlagene Wege sind theoretisch reversibel (Ackermann, 2001, S. 10f). Allerdings ist anzumerken, dass es ebenso wie bei technologischen Pfaden im Zeitverlauf zunehmend schwieriger wird eingegangene Wege zu überwinden, da sich der Handlungsspielraum stets verengt. Dies ist jedoch lediglich der Anfang einer zunehmenden Pfadabhängigkeit, weshalb andere Entwicklungen immer noch möglich sind (Koch, 2009, S.192ff).

Sobald ein selbstverstärkender Mechanismus erstmals einsetzt, wird die Critical Juncter überschritten und die zweite Phase eingeleitet. Hierbei wird der Handlungsspielraum auf Grundlage der vorangegangenen small events und den damit zugrunde liegenden Selbstverstärkungsmechanismen zunehmend verengt. Es bildet sich ein immer spezifischeres Muster heraus, welches letztlich in der Phase des Lock-Ins endet (Koch, 2009, S.192ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. II - 1 : Effizienz und Handlungsspielraum im Prozess der Pfadentwicklung

Quelle: in Anlehnung an eine Erweiterung von Rothmann (2013, S. 61) nach (Sydow et al. 2009, S 692)

Somit kann das Lock-in als Vollendung der vorrangegangenen Phasen gesehen werden und ist das extreme Ende eines Entwicklungsprozesses (Koch, 2009, S. 194). Gekennzeichnet wird diese Phase durch ein spezifisches Muster und hohe Inflexibilität, die es dem Entscheider erschwert, freie Handlungsalternativen zu wählen (Sydow et al., 2009, S.263). Aus diesem Grund haben nicht beeinflussbare Umweltbedingungen einen entscheidenden Einfluss auf das strategische Muster. Im schlimmsten Fall verliert das Muster nach und nach an Effizienz, da es sich nicht an die Umweltveränderungen anpassen kann. Ab diesem Zeitpunkt, dem Rationality Shift, werden einstig effiziente Lösungen aufgrund der Veränderung ineffizient (Sydow et al., 2009, S.695) Die Problematik der Pfadabhängigkeit liegt nun darin, dass Akteure nicht in der Lage sind, situativ zu reagieren (Rothmann, 2013, S.22).

II.3 Unterschiedliche Pfadabhängigkeitsformen

„Pfadabhängigkeit ist nicht gleich Pfadabhängigkeit“ (Beyer, 2005, S.19). Mit dieser Aussage befasst sich der folgende Abschnitt und kontrastiert die unterschiedlichen organisationalen Pfadabhängigkeitsformen. Diese Differenzierung ist für den Pfadbruch von zentraler Bedeutung, da es abhängig von den vorhandenen Pfaden unterschiedliche Ansätze gibt, diese aufzulösen.

In der folgenden Abbildung werden drei Formen der Pfadabhängigkeit einander gegenübergestellt. Gemein ist den verschiedenen Ausprägungsformen, dass der beobachtete Lock-in bereits als kritisch eingestuft wurde, d.h. es entstanden bereits ineffiziente Muster. Ferner handelt es sich hier um eine ex-poste Analyse, da die durchgestrichenen Optionen bereits die durchgeführte strategische Entscheidung symbolisieren. Es gilt zu beachten, dass die drei Abhängigkeitsformen lediglich Modelle darstellen, mit deren Hilfe die Komplexität der Realität vereinfacht werden soll. Tatsächlich ist es jedoch so, dass Pfadabhängigkeit selten in einer dieser konkreten Form vorzufinden ist. Vielmehr bilden sich Mischformen heraus, mit denen eine Form die Anderen situativ dominiert (Rothmann, 2013 S.49ff nach Koch 2007).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. II - 2 : Alternativen im Lock-in? Formen der Pfadabhängigkeit

Quelle: in Anlehnung an eine Erweiterung von Rothmann (2013, S. 61) nach (Sydow et al. 2009, S 692)

Ressourcen dominierte Pfadabhängigkeit

Es besteht die Möglichkeit, dass Organisationen aufgrund ihrer verwendeten Ressourcen in ein Abhängigkeitsverhältnis gelangen. Im Verlauf der Unternehmensentwicklung wird diese Abhängigkeit aufgrund von selbstverstärkenden Mechanismen zunehmend intensiviert, bis es schließlich keine Alternativen zur Überwindung des Determinismus gibt. Die Ressourcen wurden so stark auf das vorhandene Umfeld ausgerichtet, dass eine plötzliche Umweltveränderung den Wert der Ressourcenbasis so stark mindern würde, dass keine Alternativen vorhanden sind. Problematisch in diesem Zusammenhang wird es, wenn der Rationality Shift zu Ineffizienz führt und die Ressourcenabhängigkeit jegliche Art von alternativen Handlungsstrategien verhindert. (Rothmann, 2013, S.49)

Kognitive Pfadabhängigkeit

Eine weitere Möglichkeit basiert auf der Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung betroffener Akteure und externen Beobachtern. Unter der kognitiven Pfadabhängigkeit wird ein Zustand verstanden, bei dem Entscheider keine Handlungsalternativen wahrnehmen, obwohl tatsächlich Alternativen vorhanden sind. Diese unterschiedlichen Auffassungen hängen mit dem Bewusstsein der Beteiligten hinsichtlich der Wirkungsweise von Koordinationseffekten zusammen. Es ist vorstellbar, dass Organisationen aufgrund der historischen Unternehmensentwicklung bestimmte Regeln und Strukturen als unveränderliche Konstanten ansehen, die in Wahrheit frei veränderbare Variablen sind (Rothmann, 2013 S. 49 nach Koput et al, 2010 ). Dieses Phänomen lässt sich besonders bei rasch ändernden Umweltbedingungen feststellen, da die kognitiven Strukturen in ihrer Anpassung träge sind und daher mehr Zeit benötigen (Rothmann, 2013 S. 49 nach Reger und Palmer 1996 ).

Normative Pfadabhängigkeit

Von einer normativen Pfadabhängigkeit ist die Rede, wenn beide Parteien, betroffene Akteure und externe Beobachter, mindestens eine Handlungsalternative wahrnehmen, diese allerdings bewusst abgelehnt wird. Im Gegensatz zum kognitiven Lock-in kommt es hier nicht zu Informationsasymmetrien (Rothmann, 2013). Grund für diese bewusste Ignoranz könnte eine feste Identifikation mit dem pfadabhängigen Muster sein, sodass Alternativen als ungeeignet eingestuft und daraufhin abgelehnt werden (Tripsas and Gavetti, 2000, S.1157f).

II.4 Ergänzung des Phasenmodells um die Pfadbruchtheorie

Wie bereits im vorangegangenen Kapitel festgestellt, ist das Lock-In durch einen minimalen Handlungsspielraum gekennzeichnet. Aus strategischer Perspektive gilt es dann, diese Handlungsverengung aufzulösen, neue Alternativen zu ermöglichen und so aus dem, durch den Rationality Shift entstandenen, ineffizienten Lock-in auszubrechen (Schreyögg, 2014, S.13).

Mit dem Begriff „De-Locking“ versteht man eben dieses gezielte Ausbrechen aus der Pfadabhängigkeit. De-Locking kann nicht einem einzigen spezifischen Zeitpunkt zugeordnet werden. Vielmehr ist es ein langwieriger Prozess, mithilfe dessen der verlorene Handlungsspielraum wiedergewonnen und pfadabhängige Strukturen aufgebrochen werden (Schreyögg et al., 2003, S.286).

Das folgende Schaubild verdeutlicht den Verlauf der Handlungsoptionen skizzenhaft, indem das Modell der Pfadabhängigkeit um eine vierte Phase, der Pfadbruchphase, ergänzt wird. In dieser Phase nimmt der Handlungsspielraum im Zeitverlauf erneut zu, bis letztlich kein Determinismus mehr besteht (Schreyögg, 2014, S.13)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. II - 3 : Der integrative Prozess von Pfadabhängigkeit und Pfadbruch

Quelle: Ronja Schlemminger (2018, S. 46)

III Elemente des Pfadbruchs

In Bezugnahme auf Millers Structure of Simplicity (Miller, 1993, S. 117) betonte Tobias, dass die Öffnung des eingeschränkten Handlungsspielraums eine unabdingbare Eigenschaft eines Pfadbruchs darstellt. Nach Sydow/Schreyögg und Koch ist der Ausgangspunkt eines Pfadbruchs stets die Entscheidung für eine Alternative, womit eine Verbesserung der Ausgangssituation einhergeht (Sydow et al., 2009, S.702). Nach Tobias sind zwei weitere Bedingungen zur vollständigen Definition eines Pfadbruchs ausschlaggebend, welche nur akkumuliert betrachtet werden können: Das Expansions- und das Differenzkriterium. Das Expansionskriterium beurteilt Entscheidungen hinsichtlich ihrer systematischen Abhängigkeit und ist somit ein Kriterium zur Einstufung des vorherrschenden Pfadbruchs. In Anlehnung an Weick besagt das Differenzkriterium, dass sich die getroffene superiore Alternative unbedingt signifikant von der Ausgangssituation unterscheiden muss (Tobias, 2012, S.92f).

Sofern eine der beiden Kriterien nicht ausreichend erfüllt ist, könnten nach Tobias unterschiedliche Szenarien vorherrschend sein. Allen gemein ist, dass eine notwenige Öffnung des Handlungsspielraums und somit die Vollendung des Pfadbruchs ausbleibt (Tobias, 2012, S.88). Um den Pfadbruchprozess vollends nachvollziehen zu können, ist eine Differenzierung zwischen dem Pfadbruch und der Pfadauflösung notwendig. Während eine Pfadauflösung unbeabsichtigt und zufällig erfolgt, wird ein Pfadbruch bewusst und absichtlich vollzogen. Hierbei werden vergangene Geschehnisse reflektiert und die Ausmaße zukünftiger Handlungen analysiert (Holzhauser, 2016, S.65).

IV Pfadanalyse als notwendige Bedingung eines erfolgreichen Pfadbruchs

Eine aktive Gestaltung der Zukunft kann sich nur auf Grundlage einer reflektierten Vergangenheitsanalyse und simultan einhergehend einer prognostizierenden Zukunftsplanung vollziehen (Dievernich, 2012, S.66). Problematisch in diesem Zusammenhang ist die Tatsache, dass die betreffende Organisation oft nichts von der eigenen Pfadabhängigkeit merken und dementsprechend nicht agieren können (Dievernich, 2012, S.66). Eine Analyse des eigenen Handlungsspielraums ist demnach Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Pfadbruch. Betroffene Entscheider müssen die Fähigkeit besitzen, sich von vorhandenen historischen Vorprägungen zu distanzieren, daraus resultierend den gegenwärtigen Zeitpunkt zu reflektieren und aus diesem Wissen Rückschlüsse auf zukünftiges Verhalten zu ziehen, um aus der vorherrschenden Ineffizienz auszubrechen (Luhmann, 1987, S 656ff).

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Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Die Phase der Pfadabhängigkeit in Unternehmen. Wie müssen sie reagieren, um in einer Krisensituation aus der akuten Ineffizienz auszubrechen?
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
27
Katalognummer
V937923
ISBN (eBook)
9783346266866
ISBN (Buch)
9783346266873
Sprache
Deutsch
Schlagworte
phase, pfadabhängigkeit, unternehmen, krisensituation, ineffizienz
Arbeit zitieren
Katharina Schupp (Autor), 2019, Die Phase der Pfadabhängigkeit in Unternehmen. Wie müssen sie reagieren, um in einer Krisensituation aus der akuten Ineffizienz auszubrechen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/937923

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