Unternehmensübergabe in Familienunternehmen. Sind Nachfahren die besseren Nachfolger?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfragen
1.3 Aufbau und Methodik

2. Definitionen und Einordnungen
2.1 Mittelstand
2.2 Familienunternehmen
2.3 Unternehmensnachfolge

3. Charakteristika von Familienunternehmen
3.1 Besonderheiten von Familienunternehmen
3.2 Stellenwert und volkswirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen in Deutschland
3.2.1 Daten und Fakten zu familienkontrollierten Unternehmen
3.2.2 Daten und Fakten zu eigentümergeführten Unternehmen
3.2.3 Das Steueraufkommen von Familienunternehmen
3.2.4 Die Beschäftigtenklassen von Familienunternehmen

4. Unternehmensübergabe in Familienunternehmen

5. Familieninterne Unternehmensübergabe
5.1 Situationsanalyse der familieninternen Unternehmensübergabe
5.1.1 Die Unternehmensübergabe aus der Sicht des Seniors
5.1.2 Die Unternehmensübergabe aus der Sicht des Juniors
5.1.3 Die Unternehmensübergabe aus der Sicht der übrigen Familienmitglieder
5.1.4 Der zeitliche Ablauf der Unternehmensübergabe
5.1.5 Die Tandemführung als Übernahmestrategie
5.1.6 Das Konfliktpotenzial zwischen Senior und Junior
5.2 Die Gestaltungsmöglichkeiten der familieninternen Nachfolge
5.2.1 Verkauf des Unternehmens an die Nachfahren
5.2.1.1 Ermittlung des Unternehmenswertes
5.2.1.2 Verkauf gegen Einmalzahlung
5.2.1.3 Verkauf gegen Ratenzahlungen
5.2.1.4 Verkauf gegen Rentenzahlungen
5.2.2 Schenkung und Erbschaft

6 Familienexterne Unternehmensübergabe
6.1 Situationsanalyse der familienexternen Unternehmensübergabe
6.2 Die Gestaltungsmöglichkeiten der familienexternen Nachfolge
6.2.1 Management-Buy-Out
6.2.2 Management-Buy-In
6.2.3 Verkauf an einen strategischen Investor
6.2.4 Verkauf an einen Finanzinvestor
6.2.5 Einbringung des Unternehmens in eine Stiftung

7 Liquidation

8 Fallbeispiel einer Unternehmensnachfolge

9 Zusammenfassung

10 Sind Nachfahren die besseren Nachfolger?

11 Ausblick

Literaturverzeichnis

Die Verwendung des Maskulinums in dieser Arbeit dient einzig und allein der besseren Lesbarkeit des Textes. Eine inhaltliche Differenzierung zwi­schen den Geschlechtern ist nicht beabsichtigt.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gewählte Nachfolgelösungen (Seite 4)

Abbildung 2: KMU-Definition des IfM Bonn (Seite 7)

Abbildung 3: KMU-Definition der Europäischen Kommission (Seite 8)

Abbildung 4: Handelsgesetzbuch § 267 und 267a (Seite 8)

Abbildung 5: Wirtschaften Familienunternehmen anders? (Seite 13)

Abbildung 6: Anteil Familienunternehmen nach Beschäftigtenklas­ sen (Seite 18)

Abbildung 7: Wurde die Nachfolge in Ihrem Unternehmen bereits geregelt? (Seite 26)

Abbildung 8: Freibeträge der Erbschaft- und Schenkungsteuer (Seite 36)

Abbildung 9: Steuersätze der Erbschaft- und Schenkungsteuer (Seite 37)

Abbildung 10: Durchschnittsalter der Bevölkerung in den wichtigsten Industrie- und Schwellenländern im Jahr 2020 (Al­tersmedian in Jahren) (Seite 39)

Abbildung 11: Motive für strategische Übernahmen (Seite 45)

Abbildung 12: Gewerbliche Existenzgründungen, Liquidationen und deren Saldo 2015 bis 2019 in Deutschland (Seite 49)

1 Einleitung

Früher oder später muss sich jedes Unternehmen mit dem Thema Nachfolge in der Unternehmensführung beschäftigen. Während jedoch bei großen Un­ternehmen und Konzernen ein Wechsel in der Unternehmensführung ein re­gelmäßig vollzogener Vorgang ist und mittelfristig sogar zur Unternehmens­strategie gehört, um alteingesessene Strukturen aufzubrechen und Platz für neue Impulse und Innovation zu schaffen, hat die Nachfolgeregelung bei klei­nen und mittelständischen Familienunternehmen eine weitreichendere Be- deutung.¹ Für den Unternehmer eines solchen Familienunternehmens stellt dieses oftmals das persönliche Lebenswerk dar und somit wird der Prozess der Unternehmensnachfolge in vielen Fällen erst im hohen Alter ins Auge gefasst.² Dieser Prozess der Unternehmensübergabe oder Unternehmens­nachfolge in Familienunternehmen stellt die Protagonisten oftmals vor eine große Herausforderung. Denn neben strategischen, rechtlichen und steuerli­chen Dingen spielen vor allem emotionale und persönliche Aspekte eine wichtige Rolle. Bevor es jedoch überhaupt soweit ist, setzt eine familienin­terne Lösung voraus, dass ein Familienmitglied verfügbar, hinreichend qua­lifiziert und zur Übernahme des Unternehmens bereit ist.³ Steht solch ein po­tenzieller Nachfolger aus dem Familienkreis nicht zur Verfügung, besteht noch die Möglichkeit einer familienexternen Lösung. Entweder durch eine unternehmensinterne Regelung, bei der ein Mitarbeiter bzw. eine interne Füh­rungskraft das Unternehmen übernimmt (Management-Buy-Out), oder durch den Verkauf des Betriebes an eine externe Person (Management-Buy-in).⁴ Letztendlich hat der Unternehmer abzuwägen, welche die beste Lösung für sein Unternehmen und auch für alle Beteiligten ist. Denn nicht nur der Unter­nehmer ist an der erfolgreichen Fortführung seines Unternehmens interes­siert, sondern auch die Angestellten, deren Familien und auch die jeweiligen Geschäftspartner.⁵

1.1 Problemstellung

Neun von zehn Unternehmen in Deutschland sind Familienunternehmen, in denen mehr als die Hälfte aller privatwirtschaftlich Beschäftigten tätig sind.⁶ Somit prägen sie wesentlich den Wirtschaftsstandort Deutschland und sind nicht umsonst immer wieder Thema in politischen oder wissenschaftlichen Debatten.⁷ Neben ihrer quantitativen Bedeutung gelten Familienunternehmen als forschungsstark und übernehmen oftmals Verantwortung in ihrem sozia­len Umfeld.⁸

Die Gründe für den Erfolg der Familienunternehmen sind vielseitig. Zwei wichtige Faktoren sind sicherlich die langfristige Unternehmensstrategie und die, im Gegensatz zu vielen nicht familiengeführten Unternehmen, mit Wer­ten verbundene Unternehmensführung.

Nicht selten werden mittelständische Familienunternehmen jahrzehntelang von ein und derselben Unternehmerfamilie geführt und geprägt. Was oft zur Folge hat, dass es ihnen des Öfteren an Rücktrittsbereitschaft mangelt. „Bei keinem anderen Muß-Thema im Leben eines Unternehmers spielen die Emo­tionen, Ängste, Ungewißheiten und eventuell auch Rivalitäten eine so große Rolle wie gerade bei der Frage der eigenen Nachfolge.“⁹ Vor allem für Cha­raktere, die ihre eigene Person im Unternehmen als unentbehrlich erachten, ist es besonders schwierig loszulassen und Verantwortung und Aufgaben an ihre Nachfolger abzugeben.¹⁰ Jedoch ist die freiwillige Übergabe des Unter­nehmens, der erzwungenen Übergabe, zu der es spätestens mit dem Tod des Unternehmers kommt, vorzuziehen. Letztendlich gibt es für den Alteigentü­mer (Senior) keine Alternative, als dass er früher oder später sein Unterneh­men loslassen muss.¹¹

Auch aus der Sicht der potenziellen Nachfolger (Junior) ist der Weg zur Un­ternehmensübergabe und auch die Übergabe an sich ein komplexer und her­ausfordernder Schritt. Als erstes müssen sie nämlich die Bereitschaft signali­sieren in das Unternehmen einsteigen zu wollen. Oftmals wollen oder können die Kinder der Unternehmer gar nicht in die Fußstapfen des Vaters oder der Mutter treten.¹² Das kann verschiedene Gründe haben. „Manchmal bieten sich ihnen andere Karrierepfade außerhalb des Familienbetriebes an, teil­weise fehlt ihnen das Interesse oder die geeignete Qualifikation, andere möchten nicht an den Erfolgen der Eltern gemessen werden oder können sich nicht mit dem Unternehmen identifizieren.“¹³

Sollte kein potenzieller Nachfolger im Familienkreis vorhanden sein, oder sollten diese, wie erwähnt, kein Interesse an der Übernahme des Familienun­ternehmens haben, so bleiben dem Unternehmer nur die Möglichkeiten der familienexternen Übergabe. Auch in diesem Szenario gibt es einige schwie­rige Entscheidungen zu treffen: Zu wem habe ich so viel Vertrauen, dass ich ihm mein Lebenswerk anvertraue? Hat diese Person auch die nötigen Quali­fikationen, um das Unternehmen zu führen? Gibt es vielleicht einen potenzi­ellen Nachfolger, der bereits im Unternehmen arbeitet, oder suche ich mir einen externen Käufer?

1.2 Forschungsfragen

Wie bereits in der Einleitung und in der Problemstellung beschrieben, spielen Familienunternehmen, als weitverbreitetster Unternehmenstyp, eine tragende Rolle im Wirtschaftsstandort Deutschland. Laut dem Institut für Mittelstands­forschung in Bonn stehen in dem Zeitraum von 2018 bis 2022 zirka 150.000 Unternehmen, mit insgesamt 2,4 Millionen Beschäftigten, vor einer Unter- nehmensübergabe.^{14 15} Die Erfahrungswerte des IfM aus den letzten Jahren zei­gen, dass zirka 53% der betroffenen Familienunternehmen ihren Betrieb fa­milienintern weitergeben. Etwa 18% der Familienunternehmen werden von Mitarbeitern oder Angestellten übernommen und die restlichen 29% werden an externe Interessenten verkauft (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Letzteres ist des Öfteren die Folge von gescheiterten Übergabeprozessen in­nerhalb der Unternehmerfamilie. Deswegen ist es besonders wichtig, frühzei­tig mit der Nachfolgeplanung zu beginnen, sodass diese auch erfolgreich ge­staltet werden kann.

Aufgrund dieser Tatsachen liegt der Fokus meiner wissenschaftlichen Arbeit auf der Beantwortung der folgenden Forschungsfragen:

1.) Was macht den Prozess der Unternehmensnachfolge bei Familienun­ ternehmen so besonders?
2.) Welche Gestaltungsmöglichkeiten gibt es für Familienunternehmen in Bezug auf die Unternehmensnachfolge und welche Chancen und Risiken bieten diese?
3.) Sind Nachfahren die besseren Nachfolger?

1.3 Aufbau und Methodik

Die wissenschaftliche Arbeit „Unternehmensübergabe in mittelständischen Familienunternehmen - Sind Nachfahren die besseren Nachfolger?“ basiert auf der Methode der wissenschaftlichen Literaturrecherche und -analyse und zielt darauf ab, die theoretischen Rahmenbedingungen und Grundlagen zum Thema zu untersuchen und aufzuarbeiten. Die Arbeit beginnt mit der Erläu­terung der Problemstellung und der Formulierung der zu beantwortenden For­schungsfragen.

Der Hauptteil befasst sich zunächst mit den Definitionen und der Einordnung von zentralen Begriffen. So wird der Begriff des Familienunternehmens in seinen verschiedenen, möglichen Facetten definiert und vom ebenfalls gern zitierten Begriff „Mittelstand“ abgegrenzt. Des Weiteren wird der Begriff „Unternehmensnachfolge“ beleuchtet. Dies geschieht auf Basis einer vertie­fenden Literaturrecherche und der Begutachtung von Fachzeitschriften, Ver­öffentlichungen von Institutionen und der einschlägigen Fachliteratur.

In dem zweiten Abschnitt des Hauptteils werden die Besonderheiten, sowie die volkswirtschaftliche Bedeutung der Familienunternehmen in Deutschland verdeutlicht. Im weiteren Verlauf werden die verschiedenen Gestaltungsmög­lichkeiten der familieninternen, sowie der familienexternen Nachfolgemög­lichkeiten und deren Chancen und Risiken verglichen und gegenübergestellt. Des Weiteren wird die Komplexität der Unternehmensnachfolge in Familien­unternehmen am Beispiel eines bekannten deutschen Unternehmens veran­schaulicht.

Abschließend wird anhand der Erkenntnisse der vorherigen Untersuchungen ein Fazit gezogen, ein Ausblick in die Zukunft gewagt und die Forschungs­frage beantwortet:

Sind Nachfahren die besseren Nachfolger?

2 Definitionen und Einordnungen

2.1 Mittelstand

Wer sich bei der Literaturrecherche mit dem Begriff „Mittelstand“ auseinan­dersetzt und diesen genauer untersucht, findet zwangsläufig Aussagen wie: Der Mittelstand ist das „Rückgrat der deutschen Wirtschaft“¹⁶ oder „Unbe­stritten gilt der deutsche Mittelstand als zentrales Element der sozialen Mark­wirtschaft [...].“¹⁷

Aber wie ist der Begriff „Mittelstand“ definiert und wieso ist er so hoch an­gesehen? Im Folgenden werden mittelständische Unternehmen quantitativ und qualitativ abgegrenzt.

Der Duden beschreibt den Mittelstand als „Gesamtheit der kleinen und mitt­leren Unternehmen [...].“^{18 19} Für die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und somit auch für den Mittelstand gibt es verschiedene Ansätze um sie quantitativ von den Großunternehmen abzugrenzen. Das IfM in Bonn zählt zu den KMU alle Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen Euro. Die Kategorisierung des IfM dient u. a. als Kriterium für Studien und Statistiken.

Abbildung 2: KMU-Definition des IfM Bonn

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Förderberatung des Bundes20

Auch für die Zwecke der handelsrechtlichen Rechnungslegung werden KMU in verschiedene Größenklassen eingeteilt. Denn für kleine Kapitalgesell­schaften gelten beispielsweise andere Regelungen, als für mittelgroße und große. Die beiden Letztgenannten sind prüfungspflichtig nach § 316 HGB und unter Umständen auch zur Offenlegung des Jahresabschlusses verpflich­tet gemäß § 325 ff. HGB. Die Kategorisierung wird im HGB in den §§ 267 und 267a geregelt und wie folgt dargelegt:²⁰

Abbildung 4: KMU-Definition des Handelsgesetzbuchs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an §267 und §267a Handelsgesetzbuch.

Im HGB ist jedoch zu beachten, dass die Rechtsfolgen der neuen Größenklas­sen nur eintreten, wenn mindestens zwei der drei Merkmale aus der Tabelle, in zwei aufeinander folgenden Jahren, über- oder unterschritten werden.

Mittelständische Unternehmen lassen sich jedoch nicht nur nach quantitati­ven Merkmalen von Großunternehmen abgrenzen, sondern auch nach quali­tativen. Während managergeführte Großunternehmen weitgehend auf den kurzfristigen Erfolg fixiert sind, haben für eigentümergeführte mittelständi­sche Unternehmen die langfristige Bestands- und Zukunftssicherung oberste Priorität.²¹ Denn die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens ist häufig eins mit der wirtschaftlichen Existenz der Eigentümer und verbindet somit das berufliche mit dem privaten Risiko. Diese Verbindung hat oftmals einen großen Einfluss auf die Entscheidungsfindung in KMU.²²

Zudem wird die Unternehmenskultur der Mittelständler oftmals geprägt durch persönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Firmenleitung, was zu einer besonderen Identifikation mit dem Unternehmen führt. Dies spiegelt sich in einer größeren Flexibilität, besserer Kundenorientierung, so­wie einer höheren Innovationsbereitschaft wider.²³

Auch international hat sich der deutsche Mittelstand zur Marke entwickelt.

Das Siegel Made in Germany liegt im Made-in-Country-Index auf Platz eins vor der Schweiz und der Europäischen Union.²⁴ Dies liegt nicht zuletzt daran, dass überproportional viele deutsche KMU „Hidden Champions“ sind, also (unbekannte bzw. heimliche) Weltmarktführer in ihrer Branche.²⁵ Diese KMU verfolgen in der Regel die Nischen-Marktführerschaft. „Rund 1300 mittelständische Weltmarktführer haben mit ihren Produkten erfolgreich in­ternationale Nischen besetzt.“²⁶ Ein Beispiel ist das Unternehmen Gerriets aus Umkirch. Das Unternehmen wurde 1946 als Textilgroßhandel gegrün- det²⁷ und ist heute der weltweit führende Hersteller für Bühnentextilien. So sind die Bühnenvorhänge der Mailänder Scala, der New Yorker Metropolitan Opera oder des Londoner Royal Opera House allesamt von einem deutschen KMU.²⁸

2.2 Familienunternehmen

Der Begriff „Familienunternehmen“ lässt sich hingegen nicht so einfach be­stimmen. Hier gibt es in der Literatur verschiedene Ansichten und keine all­gemeingültige Definition. Für Habig und Berninghaus ist der Kapitaleinfluss ausschlaggebend, den eine Familie bzw. eine Familiengruppe auf das Unter­nehmen hat. Dass Familienmitglieder in der operativen Geschäftsführung tä­tig sind, ist nach Aussage der beiden, nicht notwendig. Wichtig ist nur, dass die Familie effektiv willens ist, die grundsätzlichen Entscheidungen der Un­ternehmenspolitik zu bestimmen.²⁹

Kay, Suprinovic, Schlömer-Laufen und Rauch definieren Familienunterneh­men so, dass die Einheit aus Eigentum und Leitung das zentrale Merkmal von Familienunternehmen sind und die Unternehmen nicht nur den Familien ge­hören, sondern auch von diesen geführt werden.³⁰ So argumentiert auch Kem- pert: „Die Einheit von Eigentum und Leitung und damit die enge Verbindung von wirtschaftlicher Existenz der Unternehmensleitung und des Unterneh­mens unterscheiden Familienunternehmen grundsätzlich von managementge­führten Großunternehmen.“³¹

Die Stiftung Familienunternehmen teilt Familienunternehmen in familien­kontrollierte und in eigentümergeführte Unternehmen auf. Während familien­kontrollierte Unternehmen von einer überschaubaren Anzahl von natürlichen Einzelpersonen kontrolliert wird, Eigentum und Leitung jedoch nicht über­einstimmen müssen, werden eigentümergeführte Unternehmen so definiert, dass sie nicht nur von einer überschaubaren Anzahl von natürlichen Einzel­personen kontrolliert werden, sondern auch mindestens einer der Eigentümer in der operativen Führung tätig sein muss.³²

Es herrscht also Einigung darüber, dass das Eigentum an einem Unternehmen innerhalb einer Familie liegen muss, oder diese zumindest mehrheitlich am Unternehmen beteiligt ist. Eine allgemeingültige Definition, ob das Unter­nehmen auch von Mitgliedern der Familie geführt werden muss, gibt es bis heute nicht.

Die hier vorliegende Arbeit orientiert sich an der Definition von Kay, Supri- novic, Schlömer-Laufen und Rauch, wonach das Unternehmen nicht nur Ei­gentum einer Familie ist, sondern auch von mindestens einem Mitglied dieser Familie geführt wird.

2.3 Unternehmensnachfolge

Ähnlich wie bei dem Begriff „Familienunternehmen“ gibt es auch bei dem Begriff „Unternehmensnachfolge“ keine einheitliche Definition. Weit gefasst bedeutet Unternehmensnachfolge, dass ein bereits bestehendes Unternehmen unter individuellen Konditionen in den Besitz und oftmals auch in die Füh­rung einer dritten Person übergeht. Dies kann sowohl durch den Unterneh­menskauf als auch durch eine Schenkung oder durch eine Erbschaft erfol- gen.³³ Die Ursachen für Unternehmensnachfolgen können dabei sehr vielsei­tig sein. Häufig liegen die Gründe in den ersten alters- oder krankheitsbeding­ten Beeinträchtigungen im Leben und in der Tätigkeit des Unternehmers. Aber auch bei gesunden und tatkräftigen älteren Unternehmern drängen sich des Öfteren Nachfolgegedanken auf, wenn die eigenen Kinder zu potenziel­len Unternehmerpersönlichkeiten heranwachsen.³⁴

Unternehmensnachfolgen oder Unternehmensübertragungen können aber auch ganz andere Hintergründe haben. Auch ein Zerwürfnis zwischen den Gesellschaftern eines Unternehmens kann dazu führen, dass das Unterneh­men oder Teile des Unternehmens an einen neuen Gesellschafter übertragen bzw. verkauft werden, weil eine weitere Zusammenarbeit nicht mehr zumut­bar ist.³⁵

Unabhängig von der Ursache, ist der Prozess der Unternehmensnachfolge eine der komplexesten Herausforderungen im Leben eines Unternehmers. „Für den Unternehmer stellt eine erfolgreiche Nachfolgeregelung die Krö­nung seines unternehmerischen Lebens dar.“³⁶

Denn nicht nur ihm persönlich fällt es schwer, nach oftmals jahrelanger, wenn nicht sogar jahrzehntelanger unternehmirischer Tätigkeit, ins zweite Glied zu rücken und ggf. nur noch in beratender Tätigkeit zu fungieren, oder sogar komplett außen vor zu sein. Auch für den Nachfolger beginnt mit dem Pro­zess der Übernahme des Unternehmens eine große verantwortungsvolle Her­ausforderung. Hinzukommt die volkswirtschaftliche Bedeutung einer erfolg­reichen Nachfolge. Denn nicht nur die Arbeitsplätze der Mitarbeiter bleiben bestehen, sondern auch das angesammelte Wissen und Know-how, das sich im Unternehmen entwickelt hat, wird weitergegeben.

3 Charakteristika von Familienunternehmen

3.1 Besonderheiten von Familienunternehmen

Die besonderen Eigenschaften der Familienunternehmen lassen sich am bes­ten im Vergleich mit Nicht-Familienunternehmen darstellen. Bei genauerer Analyse dieser beiden Unternehmenstypen wird klar, dass es viele Unter­schiede auf verschiedensten Ebenen gibt.

Ein wichtiger Unterschied ist beispielsweise die Ausrichtung der Unterneh­mensstrategie. Während für angestellte Geschäftsführer in Nicht-Familienun­ternehmen das Hier und Jetzt eine entscheidendere Rolle spielt und oftmals von Quartal zu Quartal gedacht wird, haben Familienunternehmen in der Re­gel eine langfristige und nachhaltige Unternehmensstrategie, sodass die Nachfolgegeneration ein gut aufgestelltes und unabhängiges Unternehmen übernehmen kann.^{37 38} Dies wird unter anderem durch eine Studie des Bundes­verbandes der Deutschen Industrie bestätigt, bei der Familienunternehmer zu dieser Thematik befragt wurden (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5: Wirtschaften Familienunternehmen anders?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesverband der Deutschen Industrie e. V.38

Auch die Verbindung aus Eigentum und Führung in den Familienunterneh­men hat positive, aber teils auch negative Nebenwirkungen zur Folge, die sich auf das Unternehmen, aber auch auf die Eigentümer nachhaltig auswirken.³⁹ Die Einheit aus Entscheidungskompetenz und Besitz bietet dem Familienun­ternehmen beispielsweise die Möglichkeit, neue Unternehmensstrategien und Konzepte konsequent durchzuführen, ohne dass diese von irgendwelchen Gremien in Frage gestellt oder sogar rückgängig gemacht werden.⁴⁰ Dies gilt jedoch nicht nur für wichtige Entscheidungen in der Führungsebene, sondern auch für Entscheidungen im Arbeitsalltag. Die schnellen und unbürokrati­schen Entscheidungswege, die Familienunternehmen auszeichnen, sorgen da­für, dass beispielsweise ausbaufähige oder sogar fehlerhafte Arbeitsprozesse angesprochen und zeitnah verbessert werden können. Durch die flachere Hie­rarchie in Familienunternehmen sind die Führungskräfte für die Mitarbeiter greifbarer und es entsteht eine engere Bindung zwischen den Beschäftigten und den Führungskräften in dem Unternehmen.⁴¹

Der Unternehmer erhält dadurch auch einen besseren Überblick über die Mit­arbeiter und er kann menschlichere Entscheidungen treffen.⁴² Dabei kann auch eine vermeintliche Kleinigkeit wie die Anrede der einzelnen Personen eine nicht unerhebliche Rolle spielen. Dadurch, dass sich die geschäftsfüh­renden Familienmitglieder mit dem Vornamen ansprechen und sie dies auch oft gegenüber den Mitarbeitern so handhaben, herrscht in Familienunterneh­men ein anderes und oftmals offeneres Gesprächsklima.⁴³ Dies hat nicht nur eine positive Auswirkung auf die zwischenmenschliche Vertrautheit im Un­ternehmen, sondern auch die Loyalität der Mitarbeiter wird durch die famili­äre Stimmung im Betrieb gestärkt und die Beschäftigten fühlen sich der Be­triebsfamilie zugehörig.⁴⁴

Außerdem werden Betriebsgeheimnisse, wie beispielsweise das technische Know-how, in Familienunternehmen besser behütet als in Nicht-Familienun­ternehmen. Durch die familiäre Bindung der Unternehmer werden aus Unter­nehmensgeheimnissen Familiengeheimnisse.⁴⁵

[...]

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¹ Vgl. Kluth(2018), S. 11.

² Vgl. Kluth(2018), S. 11.

³ Vgl. Kay et al. (2018), S. 21.

⁴ Vgl. Kay et al. (2018), S. 21.

⁵ Vgl. Kempert (2008), S. 25.

⁶ Vgl. Gottschalk et al., (2019), S.1.

⁷ Vgl. Gottschalk et al., (2019), S. 1.

⁸ Vgl. Wenzler, Hariolf (2016), Geleitwort.

⁹ Habig und Berninghaus (2004), S. 45.

¹⁰ Vgl. Sobanski (Hrsg.), (1998), S. 6.

¹¹ Vgl. Habig und Berninghaus (2004), S. 46.

¹² Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (Hrsg.), (2015), S. 43.

¹³ Brückner (2011), S. 2.

¹⁴ Vgl. Kay et al. (2018), Zusammenfassung.

¹⁵ Kay et al., (2018), S. 23.

¹⁶ Dierig, (2017), S. 1.

¹⁷ Goeke, Manfred (2008), S. 9.

¹⁸ Duden online, (o. J.), S. 1.

¹⁹ Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.), (2016), S. 1.

²⁰ Förderberatung des Bundes (Hrsg.), (2020), S. 2.

²¹ Vgl. Goeke, Manfred (2008), S. 12.

²² Vgl. Kluth, (2018), S. 16.

²³ Vgl. Goeke, Manfred (2008), S. 12.

²⁴ Vgl. Schobelt, (2017), S. 3-4.

²⁵ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (Hrsg.), (2019), S. 6.

²⁶ Junker und Griebsch, (2017), S. 20.

²⁷ Vgl. Gerriets GmbH (Hrsg.), (o. J.), S. 14.

²⁸ Vgl. Handelsblatt (Hrsg.), (2012), S. 1.

²⁹ Vgl. Habig und Berninghaus, (2004), S. 8.

³⁰ Vgl. Kay et al., (2018), S. 1.

³¹ Kempert, (2008), S. 15.

³² Vgl. Stiftung Familienunternehmen (Hrsg.), (2019), S. 3.

³³ Vgl. Existenzgründer-Initiative Deutschland startet (Hrsg.), (2020), S. 3.

³⁴ Vgl. Koch, (2016), S. 1.

³⁵ Vgl. Koch, (2016), S. 1.

³⁶ Koch, (2016), Vorwort.

³⁷ Vgl. Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (Hrsg.), (2015), S. 8.

³⁸ Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (Hrsg.), (2015), S. 8.

³⁹ Vgl. LeMar, (2014), S. 6.

⁴⁰ Vgl. Habig und Berninghaus, (2004), S. 9.

⁴¹ Vgl. Kempert, (2008), S. 16.

⁴² Vgl. Kempert, (2008), S. 16.

⁴³ Vgl. LeMar, (2014), S. 6.

⁴⁴ Vgl. LeMar, (2014), S. 18.

⁴⁵ Vgl. LeMar, (2014), S. 18.