Mitarbeiterportale als Instrument des Wissensmanagements

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen von Wissen und Wissensmanagement
2.1 Wissen
2.1.1 Definition und Grundlagen von Wissen
2.1.2 Die Wissenstreppe nach North
2.1.3 Wissensarten
2.1.4 Die Wissensspirale nach Nonaka / Takeuchi
2.1.5 Wissensträger
2.2 Wissensmanagement
2.2.1 Definition und Grundlagen von Wissensmanagement
2.2.2 Ziele und Aufgaben des Wissensmanagements
2.2.3 Schaffung von Wissen im Wissensprozess
2.2.4 Methoden und Instrumente im Wissensmanagement

3 Webbasierte Mitarbeiterportale als unternehmensweites Instrument des Wissensmanagements
3.1 Grundlagen von Mitarbeiterportalen
3.1.1 Definition und Abgrenzung
3.1.2 Gründe für den Einsatz eines Mitarbeiterportals
3.1.3 Einsatzpotentiale eines Portals im Unternehmen
3.1.4 Bereitstellung und Darstellungsformen für Content
3.1.5 Rollen und Berechtigungen im Portal
3.2 Wissensmanagement mit dem Instrument Mitarbeiter-portal
3.2.1 Die Eignung von Mitarbeiterportalen als Instrument des Wissensmanagements
3.2.2 Integration der Wissensbausteine im Mitarbeiterportal
3.2.2.1 Module für den Baustein Wissensziele
3.2.2.2 Module für den Baustein Wissensidentifikation
3.2.2.3 Module für den Baustein Wissenserwerb
3.2.2.4 Module für den Baustein Wissensentwicklung
3.2.2.5 Module für den Baustein Wissens(ver)teilung
3.2.2.6 Module für den Baustein Wissensnutzung
3.2.2.7 Module für den Baustein Wissensbewahrung
3.2.2.8 Module für den Baustein Wissensbewertung
3.2.3 Voraussetzung für den Erfolg eines wissensorientiertes Mitarbeiterportals
3.2.4 Personalisierung zur bedarfsorientierten Wissens-bereitstellung
3.2.4.1 Methoden der Personalisierung
3.2.4.2 Vorteile von personalisierten Mitarbeiterportalen

4 Schlussbetrachtung
4.1 Fazit
4.2 Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung ‎2‑1: Die Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie

Abbildung ‎2‑2: Die Wissenstreppe

Abbildung ‎2‑3: Strukturierung nach Wissensarten

Abbildung ‎2‑4: Die Wissensspirale

Abbildung ‎2‑5: Strukturierung nach Wissensträger

Abbildung ‎2‑6: Reifegrad wissensorientierter Unternehmensführung

Abbildung ‎2‑7: Die drei Säulen des Wissensmanagement

Abbildung ‎2‑8: Das Fünf-Phasen-Modell der Wissensschaffung im Unternehmen

Abbildung ‎2‑9: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung ‎2‑10: Methoden und Instrumente im Wissensmanagement

Abbildung ‎3‑11: Benutzergruppen im Internet, Extranet und Intranet/Mitarbeiterportal

Abbildung ‎3‑12: Einsatzpotentiale eines Mitarbeiterportals

Abbildung ‎3‑13: Exemplarischer Aufbau einer Portalseite

Abbildung ‎3‑14: Rollen im Mitarbeiterportal

Abbildung ‎3‑15: Modulauswahl zur Unterstützung des Wissensmanagementprozesses

Abbildung ‎3‑16: Beispiel einer Wissenskarte sortiert nach Themenbereichen

Abbildung ‎3‑17: Qualifikationsprofil pflegen über ESS

Abbildung ‎3‑18: Beispiel für Yellow Pages

Abbildung ‎3‑19: Beispiel für ein Expertenportal

Abbildung ‎3‑20: Beispiel für ein WBT

Abbildung ‎4‑21: Facetten des Web 2.0

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Alles, was uns begegnet, lässt Spuren zurück.

Alles trägt unmerklich zu unserer Bildung bei.“

Johann Wolfgang von Goethe, Wilhelm Meisters Lehrjahre, Buch 7 Kapitel 1

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Viele Unternehmen setzen in der heutigen Zeit webbasierte Portale ein, um den Mitarbeiter über das Unternehmen zu informieren, um Daten für die tägliche Arbeit bereitzustellen oder um einen Wissensaustausch über verschiedene Themen zu erreichen. Somit kommen die Mitarbeiter täglich mit neuen Daten und Informationen in Berührung und können daraus für sich neues Wissen generieren.

Im Laufe der letzten Jahre hat sich die Information zu einem äußerst wichtigen Produktionsfaktor im Wirtschaftsprozess entwickelt. Ihm wird neben den klassischen Faktoren Boden, Kapital und Arbeit ein mindestens ebenso hoher Stellenwert zuerkannt. Mit diesem neuen Produktions- und Wettbewerbsfaktor versuchen Unternehmen seit dem 21. Jahrhundert neue wachstumssteigernde Potenziale durch effektives und effizientes Wissensmanagement auszuschöpfen.^[1] Dies sind deutliche Anzeichen für die Entwicklung zur Informations- und Wissensgesellschaft, in der ein verändertes Wettbewerbsumfeld besteht. Gründe hierfür sind ein verstärkter Wettbewerbsdruck durch die steigende Internationalisierung und Globalisierung der Unternehmenstätigkeiten, sowie durch kürzer werdende Technologie- und Innovationszyklen.^[2] Ein weiterer Aspekt ist die rasante Verbreitung von digitalisierten Informationen. Im World Wide Web (WWW) stieg innerhalb von 10 Jahren die Anzahl von Internetseiten von 100.000 (1995) auf ca. 10 Milliarden (2005).^[3] Diese Informationsflut spiegelt sich auch in Unternehmen wieder, in denen Informationen in verschiedensten Formen vorliegen: papierhafte Informationen, digitale Informationen auf Speichermedien wie Fileservern^[4], Datenbanken oder Intranets und vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter. Es stehen viele Informationen zur Verfügung, dennoch fühlen sich viele schlecht informiert, da eine mangelnde Transparenz über Wissen im Unternehmen herrscht. Das Wissen über Kunden und Wettbewerber, Prozesse und Methoden und die Verfügbarkeit dieses Wissens sind wesentliche Grundlagen für die Handlungsfähigkeit und den Markterfolg des Unternehmens.^[5] Somit ist die Ressource Wissen als wichtiger Vermögensgegenstand des Unternehmens der Produktionsfaktor der Zukunft, weil er sich bei der Nutzung nicht verbraucht, sondern vermehrt. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile können dann erreicht werden, wenn dieses Wissen schwer imitierbar oder transferierbar ist.^[6] Das Vorhandensein von Unternehmenswissen ist aber nicht ausreichend, um Wettbewerbsvorteile generieren zu können. Informationen im Unternehmen müssen erfasst, zusammengetragen und gegliedert werden, bezüglich ihrer Aktualität bewertet, auf ihre Brauchbarkeit untersucht und letztendlich den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Durch die Bereitstellung von Informationen kann Wissen generiert, erneuert, wieder verwendet, kombiniert, neu kombiniert werden, was wiederum zu neuem Wissen führt.^[7] Es ist also nicht ausreichend, dass Wissen im Unternehmen vorhanden ist, sondern es muss mit Hilfe geeigneter Techniken gesteuert werden. In der Fachliteratur werden eine Vielzahl von Instrumenten für Wissensmanagement vorgestellt, die die verschiedenen Phasen des Wissensmanagementprozesses (vgl. Kapitel 2.2.3) oder gegliedert nach Funktionsgruppen unterstützen. Zu nennen sind in diesem Bezug Instrumente der technologischen Infrastruktur (z.B. Intranet, Internet), der räum-

lich-organisatorischen Infrastruktur (z.B. Wechsel von Mitarbeitern in andere räumliche Umgebung = Learning Journey), arbeitsbezogene Instrumente (z.B. Projektorganisationen), personenbezogene Instrumente (z.B. Coaching, Karriereplanung), kommunikationsbezogene Instrumente (z.B. Kommunikationsforen, Leitbild) und problemlösungsbezogene Instrumente (z.B. Szenariotechniken, Balanced Scorecard).^[8]

Allein an dieser Auflistung wird deutlich, dass in dieser Arbeit nicht alle Instrumente für Wissensmanagement betrachtet werden können. Der Untersuchungsrahmen dieses Buches bezieht sich daher auf ein essentielles Instrument – das Mitarbeiterportal. Die Technologie der intranetbasierten Mitarbeiterportale weist geeignete Funktionen auf, die für ein Wissensmanagement im Unternehmen optimal genutzt werden können. Technische Details und Sicherheitsaspekte beim Zugriff auf das Portal werden in dieser Arbeit außer Acht gelassen. Speziell die personalisierte Bereitstellung von Informationen soll betrachtet werden, weil dadurch die Zeit für die Informationssuche reduziert werden kann, so dass sich die Mitarbeiter auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren können.^[9] In dieser Arbeit wird untersucht, ob und wie Mitarbeiterportale ein passendes Instrument für Wissensmanagement darstellen.

Ziel dieses Buches ist es, das Mitarbeiterportal als Instrument des Wissensmanagements zu analysieren und Möglichkeiten einer bedarfsorientierten Informationsbereitstellung zu betrachten. Es wird untersucht, wie intranetbasierte Mitarbeiterportale nachhaltig das Wissensmanagement im Unternehmen unterstützen können. In diesem Zusammenhang soll beurteilt werden, wie und warum Wissensportale die Aufgaben des Wissensmanagements fördern. Der Aspekt der Personalisierung findet spezielle Betrachtung, da verschiedene Personalisierungsmethoden es ermöglichen, Informationen bedarfsorientiert zur Verfügung zu stellen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um zuerst ein Grundverständnis zum Thema Wissensmanagement zu erhalten, wird in Kapitel 2 das Thema Wissen und Wissensmanagement behandelt. Neben denen in dieser Arbeit verwendeten Definitionen wird erarbeitet, wie Wissen entsteht, welche Arten von Wissen es gibt, wie diese transferiert werden können und wo Wissen im Unternehmen vorhanden ist. Weiterhin wird neben den Grundlagen von Wissensmanagement betrachtet, welche Ziele und Aufgaben das Wissensmanagement erfüllt und wie Wissen überhaupt im Unternehmen geschaffen werden kann. Anschließend werden allgemeine Methoden und Instrumente für Wissensmanagement vorgestellt.

In Kapitel 3 wird das webbasierte Mitarbeiterportal als unternehmensweites Instrument des Wissensmanagements untersucht. Zuerst werden die Grundlagen und eine Definition von Mitarbeiterportalen erarbeitet. Im Weiteren werden die Einsatzpotentiale, die mögliche Bereitstellung von Content und Berechtigungsstrukturen im Portal entwickelt. Anschließend wird untersucht, wie der Prozess des Wissensmanagements mit Modulen des Mitarbeiterportals abgedeckt werden und dadurch einen fundierten Beitrag zum Wissensmanagement liefern kann. Als letztes Themengebiet wird die Personalisierung im Portal behandelt, da diese einen wichtigen Bestandteil zur Unterstützung des Wissensmanagement liefert.

Abschließend wird in Kapitel 4 ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf die mögliche Entwicklung zum Thema Mitarbeiterportal als Instrument des Wissensmanagements gegeben.

2 Grundlagen von Wissen und Wissensmanagement

Zur Einführung in die Grundlagen des Wissensmanagements werden in diesem Kapitel die verwendeten Begriffe definiert. Die anschließende Definition des Wissensmanagements und die Erläuterung dessen Aufgaben und Ziele dienen als Basis für die Betrachtung eines webbasierten Mitarbeiterportals zur bedarfsorientierten Informationsbereitstellung, die in Kapitel 3 behandelt wird.

2.1 Wissen

Wissen (engl. knowledge) ist die Voraussetzung für ein effektives Wissensmanagement. Doch wie entsteht Wissen und woraus setzt es sich zusammen? In der Fachliteratur wird Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) oft als Datenverarbeitung (DV), Informationsverarbeitung (IV) oder Wissensverarbeitung (WV) bezeichnet, was dazu verleitet, die Begriffe Daten, Information und Wissen synonym zu verwenden.^[10] Eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen von dem Begriff Wissen zeigt, dass es bisher noch zu keiner einheitlichen, allgemein anerkannten Begriffsauffassung gekommen ist. Die Definition des Begriffs Wissen hängt oft von der Fragestellung des Autors oder der gewählten Perspektive des wissenschaftlichen Ansatzes ab, auch werden verwandte Begriffe wie Informationen, Know How oder auch Technologie zur gegenseitigen Definition herangezogen.^[11] Ein Ansatz zur definitorischen Annäherung basiert auf der Definitionskette Zeichen - Daten - Information. Auf dieser Basis und unter Beachtung ausgewählter Definitionen soll ein Verständnis zum Thema Wissen als Grundlage für diese Arbeit in den folgenden Kapiteln aufgebaut werden.

2.1.1 Definition und Grundlagen von Wissen

Um den Wissensbegriff definitorisch darstellen zu können, ist zuerst eine Klärung der Begriffe Zeichen, Daten und Information und eine Verdeutlichung deren Unterschiede notwendig. Ein verbreiteter Ansatz zur Strukturierung dieser Begriffe ist aus der Semiotik^[12] abgeleitet.^[13] Der Grund hierfür ist, dass ein Unternehmen als soziales System betrachtet werden kann, deren Mitglieder gemeinsam auf Basis der Kommunikation agieren.^[14] Die Semiotik untersucht die vier Aspekte der Sprache Syntaktik, Semantik/Sigmatik und Pragmatik.

Die Syntaktik befasst sich mit der Beziehung zwischen Zeichen eines Sprachsystems, also der Bildung von gültigen Ausdrücken und Sätzen durch Kombination von einzelnen Zeichen.^[15]

- Die Semantik untersucht die eventuelle inhaltliche Bedeutung von Zeichen; hiermit ist einerseits die Beziehung zwischen Zeichen und ihrer Bedeutung sowie zwischen Zeichen und dem bezeichneten Objekt (Sigmatik) gemeint.
- Die Pragmatik beschreibt das Verhältnis zwischen dem Zeichen und seinem Verwender.

Hieraus lässt sich nun ableiten, dass Zeichen die Basis jeden Wissens sind. Werden die Aspekte der Semiotik auf die Begriffe Zeichen, Daten und Information umgesetzt, entstehen die Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung ‎2‑1: Die Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krcmar (2000), S. 11 und Augustin (1990), S. 16.

Kreidenweis/Steincke beschreiben Daten als eine beliebige Abfolge von Zeichen ohne Zusammenhang aus einem definierten Zeichenvorrat.^[16] Auch Paulzen haben eine ähnliche Definition: Daten sind Zeichen oder Zeichenabfolgen nach definierten Syntaxregeln, also durch eine Syntax festgelegte Anordnung.^[17] Werden diese Daten übermittelt und von Personen aufgenommen, werden daraus Informationen. Augustin deklariert Informationen als eine „Beschreibung von vergangenen, gegenwärtigen oder zukünftigen Sachverhalten, wenn sie für einen bestimmten Adressaten verständlich und nutzbar sind und wenigstens von einem Adressaten genutzt werden.“^[18] Reinhardt ergänzt dies, indem er sagt, dass Informationen Nachrichten darstellen, deren Informationsgehalt etwas Neues mit sich bringt.^[19] Somit steht die Information im engen Zusammenhang mit der Person, die die Nachricht erhält, denn entweder ist der Informationsgehalt für die Person neu oder bereits bekannt. Weiterhin ist darauf zu achten, dass Informationen in der richtigen Menge und Qualität, zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar sind.^[20] Die Umwandlung von Informationen in Wissen findet schließlich in den Köpfen der Personen statt, die die Informationen erhalten. Wissen ist dabei nicht nur eine Ansammlung von einfachen Daten und Informationen, sondern „entsteht durch die Verknüpfung und Bewertung von Informationen auf dem Hintergrund persönlicher Erfahrungen oder bereits vorhandenem (Fach-)Wissen.“^[21]

In dem Beispiel in Abbildung 2-1 kann der Leiter einer Fertigungsabteilung aus der Information „Fertigungszeit für ein Produkt beträgt 2,5 Stunden pro Stück“ aus seinem bereits vorhandenen Wissen und Erfahrungen ableiten, dass eine Investition in die Instandhaltung der Maschine zu einer Verringerung der Fertigungszeit führt, dadurch die internen Prozesse verkürzt werden, woraus wiederum ein Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen generiert wird. Somit kann Wissen auch als eine persönliche Fähigkeit verstanden werden, durch die eine Person bestimmte Aufgaben erfüllen kann.^[22] Haun erweitert diese Definition, indem er behauptet, das Wissen nicht nur im menschlichen Gehirn entstehen kann, sondern auch in technischen Systemen wie Computern oder Speichern einer Organisation.^[23] Eine treffende Zusammenfassung dieser Ansätze vom Verständnis von Wissen liefern Davenport/Prusak, die in ihrer Definition Wissen als fließende Mischung aus Erfahrungen und Wertvorstellungen betiteln, die einen Rahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Informationen bietet. Weiterhin beschreiben die Autoren, dass Wissen nicht nur in den Köpfen der Wissensträger (vgl. Kapitel 2.1.5) entsteht und in Medien gespeichert wird, sondern dass Wissen ebenso in organisatorischen Routinen und Prozessen eingebettet wird.^[24] Informationen, egal ob über Individuen oder über IT-Systeme, werden an Mitarbeiter weitergegeben, die dadurch ihr Wissen erweitern, neu kombinieren oder vertiefen. Dabei handelt es sich um einen Lernprozess, wobei das Wissen das Endprodukt darstellt, indem Daten und Informationen wahrgenommen, verarbeitet werden und dadurch neues Wissen generiert wird. Dies bestätigt sich in der Wissensdefinition von Felbert: „Wissen umfasst aber deutlich mehr als organisierte und strukturierte Daten. … Wissen ist mithin maßgeblich das Ergebnis der Verarbeitung von Daten und Informationen durch Intelligenz und Lernen.“^[25] Somit wird deutlich, dass für einen erfolgreichen Wissensaufbau die bloße Verfügbarkeit von Daten und Informationen nicht ausreicht. Zeichen und Daten stellen zwar den „Rohstoff“ für Informationen dar, die wiederum eine Grundlage für Wissen sind, aber erst die persönliche Integration und Verankerung von Informationen in die unternehmerischen Strategien und Prozessen führt zu Wissen, aus dem Wettbewerbsvorteile generiert werden können.^[26] Diese Auffassung veranschaulicht die Wissenstreppe nach North, die im folgenden Kapitel dargestellt wird.

In Anlehnung an die oben genannten Autoren soll im Verlauf der vorliegenden Arbeit dem Begriff des Wissens folgende Arbeitsdefinition zugrunde liegen:

Wissen basiert auf Zeichen, Daten, Informationen und entsteht durch Verknüpfung und Bewertung von neuen Informationen, bei der die persönlichen Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnisse des Individuums den Rahmen bilden. Weiterhin ist Wissen in technischen Systemen und organisatorischen Routinen, Prozessen, Praktiken und Normen enthalten.

2.1.2 Die Wissenstreppe nach North

Die Grundbegriffe Zeichen, Daten, Informationen und Wissen, die im vorigen Kapitel erläutern wurden, bilden die ersten Stufen der Wissenstreppe von North (vgl. Abbildung 2-2).^[27] Dieser entwickelt die Begriffshierarchie aber weiter und verdeutlicht somit, dass Wissen das Ergebnis eines Lernprozesses ist und im Unternehmen verankert werden muss, damit Wettbewerbsvorteile erreicht werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung ‎2‑2: Die Wissenstreppe

Quelle: North (2005), S. 32.

Handeln

Das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter stellt noch keinen Wert für das Unternehmen dar. Erst wenn sich das Wissen in Handlungen manifestiert, können messbare Ergebnisse geliefert werden, wie Personen und Gruppen einer Organisation durch Umwandlung von Informationen, Wissen generieren und dieses für Problemlösungen anwenden.^[28]

Können

Können und Wollen sind die entscheidenden Faktoren, dass Wissen in Handlungen umgesetzt wird, dadurch wird das Können durch Handeln unter Beweis gestellt. Hier wird deutlich, dass das alleinige Vorhandensein von Wissen (Wissen was) nicht ausreicht, sondern die Umsetzung in Fertigkeiten (Wissen wie à Können) muss geübt werden.^[29] „’Kennen’ ist nämlich nicht gleichbedeutend mit ’Können’.“^[30] Der routinierte Umgang mit Wissen führt erst zur Kompetenz.

Kompetenz

Wird Wissen zweckorientiert in Handlungen umgesetzt, spricht North bei dieser Fähigkeit oder Kapazität von Kompetenz.^[31] Die kontinuierliche Wissensanwendung konkretisiert die Kompetenz aufgrund des Lerneffekts. Der Lerneffekt sagt aus, dass eine Person mit zunehmender Ausführung einer Tätigkeit diese immer besser beherrscht, dabei lernt, weniger Fehler zu begehen, der Prozess allgemein schneller durchgeführt werden kann und dadurch eine Kompetenz aufgebaut wird.^[32]

Wettbewerbsfähigkeit

Die dauerhafte und transferierbare Ursache für Wettbewerbsvorteile sind die Kernkompetenzen eines Unternehmens, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basieren. Kernkompetenzen werden als ein komplexes Gesamtpaket interdependenter Einzelleistungen von Fähigkeiten und Technologien verstanden.^[33] Zusätzlich sind Kernkompetenzen einzigartig, schwer imitierbar, transferierbar und verschaffen somit Zugang zu neuen Märkten.^[34] Wissen spiegelt also eine der Kernkompetenzen des Unternehmens wieder, verschafft durch seine Einzigartigkeit (besser als andere) nachhaltige Wettbewerbsvorteile und sichert dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Alle Stufen der Wissenstreppe sind dabei zu gestalten, da sonst die Umsetzung von Geschäftsstrategien oder das operative Geschäft behindert werden.^[35] Es kann dabei zu fehlender Datenkompatibilität, unvollständiger Informationsverfügbarkeit oder fehlenden Handlungsmotiven kommen. Um dies zu verhindern, müssen im Unternehmen entsprechende Handlungsfelder umgesetzt werden.

Wissen (besonders individuelles und kollektives) muss gezielt in Kernkompetenzen transformiert werden, um es zur Steigerung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit einsetzen zu können.^[36] Eine Unterscheidung der verschiedenen Wissensarten wird im folgenden Kapitel vorgenommen.

2.1.3 Wissensarten

Viele Begriffe im Alltag oder im Berufsleben weisen darauf hin, dass es unterschiedliche Arten von Wissen geben muss. Auch in der Fachliteratur werden eine Vielzahl von verschiedenen Wissensarten aufgelistet: implizites/explizites Wissen, individuelles/kollektives Wissen, internes/externes Wissen, subjektives/objektives Wissen, Erfahrungswissen, Expertenwissen, Sachwissen, Handlungswissen, Produktwissen, Führungswissen, gesellschaftliches Wissen, etc.^[37] Im Rahmen dieser Arbeit wird eine Erläuterung der Wissensarten auf die Begriffspaare individuelles/kollektives Wissen und implizites/explizites Wissen beschränkt (vgl. Abbildung 2-3). Die in Kapitel 2.1.1 erarbeitete Definition von Wissen gilt entsprechend.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung ‎2‑3: Strukturierung nach Wissensarten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Amelingmeyer (2002), S. 45.

Individuelles/kollektives Wissen

Individuelles Wissen bezeichnet den Wissensbestand jedes einzelnen Individuums.^[38] In diesem Zusammenhang ist das Humankapital zu nennen, welches sich aus Qualifikation (Entstehung von Wissen) und Kompetenzen (Verwendung von Wissen) zusammensetzt.^[39]

Kollektives Wissen (bzw. organisationales Wissen, Organisationswissen, organisationale Wissensbasis) hingegen beschreibt das Wissen einer Gruppe von Personen oder eines Unternehmens. Wiater unterscheidet kollektives und organisationales Wissen, wobei er kollektives Wissen als Gesamtmenge eines gesellschaftlichen, kulturellen und medial vermittelten Konstrukts darstellt und organisationales Wissen als Erfahrungs- und Reflexionswissen, das Abläufe, Regeln und Strukturen von Unternehmen beinhaltet, ohne das die Mitarbeiter davon wissen müssten.^[40] Im Allgemeinen lässt sich ableiten, dass sich individuelles von kollektivem Wissen in der Differenzierung der Bezugsebene, also dem entsprechenden Wissensträger, unterscheidet.^[41]

Implizites/Explizites Wissen

Implizites Wissen stellt das persönliche Wissen dar (also Erfahrungen, Fertigkeiten und Einstellungen), das nicht in explizites Wissen umgewandelt worden ist, weil die Umwandlung nicht effizient wäre, die Person sich des Wissens nicht bewusst ist oder Sicherheitsgründe oder persönliche Gründe dagegen sprechen.^[42] Polanyi beschreibt das implizite Wissen (hier auch tacit knowledge) mit dem Satz, dass „wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen“^[43], was ebenfalls darauf hindeutet, dass sich der Träger seines impliziten Wissens nicht bewusst ist und es somit schwer weitergeben kann. Implizites Wissen ist daher an ein Individuum gebunden und drückt die subjektive Qualität aus. Die Herausforderung von Unternehmen ist es nun, dieses implizite Wissen der Mitarbeiter nutzbar zu machen. Erstens weist das implizite Wissen unbewusste Strukturen auf und ist dadurch viel schwerer zugänglich, zweitens stellt es einen wertvollen Wissensbestand innerhalb einer Organisation dar, den es gilt zu explizieren und somit bereiter zur Verfügung zu stellen.^[44] Diese Theorie wird durch Nonaka/Takeuchi entwickelt, die beschreiben, dass implizites Wissen in der japanischen Unternehmenswelt eine enorm wichtige Rolle spielt und explizites Wissen nur das Ergebnis einer Wissensumwandlung ist (vgl. Kapitel 2.1.4). Die beiden Autoren formulieren ebenfalls, dass implizites Wissen etwas sehr persönliches ist, das sich dem formalen Ausdruck entzieht. Es handelt sich um subjektive Einsichten, Ahnungen und Intuitionen, die tief in der Tätigkeit und Erfahrung des einzelnen sowie in seinen Idealen, Werten und Gefühlen verankert sind.^[45] Sie unterscheiden implizites Wissen in eine technische und eine kognitive Dimension. Die technische Dimension spiegelt die informellen, schwer beschreibbaren Fertigkeiten wieder, die auf jahrelanger Erfahrung beruhen (das sog. Know How).^[46] Dies entspricht der Definition von Können und Kompetenz von North. Die kognitive Dimension aber beinhaltet die menschlichen Wirklichkeitsauffassung (was ist) und Zukunftsvision (was sein sollte), die aus den mentalen Modellen und Vorstellungen bestehen, die aufgrund ihrer tiefen Verwurzelung als selbstverständlich hingenommen werden.^[47]

Explizites Wissen steht dem impliziten Wissen gegenüber, da es relativ simpel artikulierbar ist, in dokumentierter Form vorliegt und sich von Individuum zu Individuum transferieren lässt und ist daher nicht personengebunden.^[48] Es lässt sich formal, d.h. in grammatikalischen Sätzen, mathematisch, in technischen Daten und universellen Prinzipien mitteilen.^[49] Das bedeutet, dass explizites Wissen auf Erkenntnis und Kenntnis mit Hilfe des Verstandes beruht, das Individuum ist sich folglich seinem Wissen bewusst.^[50] Dieses Wissen kann also sprachlich umgesetzt werden und ist jederzeit abrufbar. Weiterhin existiert explizites Wissen auch in gespeicherter Form (z.B. Datenbanken, Schriften, Plänen, etc.) und kann bei Bedarf aufgenommen, verarbeitet, verknüpft, reflektiert und demzufolge in individuell verfügbares Wissen umgewandelt werden.^[51] Die Beachtung der organisatorischen Technik für Wissen beinhaltet auch die in Kapitel 2.1.1 wiedergegebene Definition von Haun.

Damit explizites Wissen über elektronische Medien transferiert werden kann, muss es vorher also dokumentiert und standardisiert werden.^[52] Das bedeutet, implizites Wissen muss in explizites Wissen umgewandelt werden. Dadurch kann implizites Wissen letztendlich doch anderen Personen vermittelt werden, es bedarf nur geeigneter Ausdrucksmittel. Auf diesen Prozess der Wissensumwandlung beziehen sich Nonaka/Takeuchi, die in der Umwandlung von implizitem Wissen, das im Unternehmen vermittelt werden soll, in allgemein verständliche Worte und Zahlen die Schaffung von Wissen sehen.^[53]

Das Zusammenwirken von impliziten und expliziten Wissen und die damit verbundene Wissensumwandlung wird im folgenden Kapitel erläutert.

2.1.4 Die Wissensspirale nach Nonaka / Takeuchi

Nonaka/Takeuchi haben zur Interaktion von implizitem und explizitem Wissen ein Konzept entwickelt, wobei dem implizitem Wissen ein hoher Stellenwert eingeräumt wird. Dieses Konzept wird unmittelbar in den Prozess der Wissensschaffung und -weiterentwicklung (vgl. Kapitel 2.2.3) einbezogen, wodurch kontinuierliche Innovationen möglich sind, die zum Aufbau nachhaltiger, schwer imitierbarer Wettbewerbsvorteile führen.^[54] Das Unternehmen muss aber das implizite Wissen der Mitarbeiter mobilisieren. Dieses mobilisierte Wissen wird durch den Spiralprozess verstärkt und dringt in höhere ontologische Schichten vor.^[55] Nonaka/Takeuchi sprechen dabei von der sog. Wissensspirale, die im Folgenden erläutert wird (vgl. Abbildung 2-4).

Die Wissensschaffung basiert auf den vier Formen der Wissensumwandlung:

1) Vom impliziten zum impliziten Wissen,
2) vom impliziten zum expliziten Wissen,
3) vom expliziten zum expliziten Wissen und
4) vom expliziten zum impliziten Wissen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung ‎2‑4: Die Wissensspirale

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Nonaka/Takeuchi (1997), S. 75 und 84.

Sozialisation: von impliziten zu impliziten

Sozialisation ist ein Erfahrungsaustausch (Aufbau eines Interaktionsfelds), bei dem Personen ohne Kommunikation unmittelbar implizites Wissen von anderen Personen erwerben können. Dies geschieht durch Beobachtung, Nachahmung und Praxis, setzt aber eine Form der gemeinsamen Erfahrung voraus, um sich in die Denkweisen des anderen hineinzuversetzen. Durch Sozialisation entsteht implizites Wissen wie gemeinsame mentale Modelle und technische Fertigkeiten.^[56] Ein Instrument zur Sozialisation ist Brainstorming.^[57] Sozialisation führt zu sympathetischem Wissen (z.B. gemeinsame, mentale Modelle, technische Fertigkeiten).^[58]

Externalisierung: von implizit zu explizit

Bei der Externalisierung handelt es sich um einen Prozess der Artikulation von implizitem Wissen in expliziten Konzepten (konstruktiver Dialog/kollektive Reflexion), wobei das implizite Wissen die Form von Metaphern, Analogien, Modellen oder Hypothesen annimmt, somit allgemein verfügbar wird und zudem das Engagement für den kreativen Prozess steigert.^[59] Die Externalisierung enthält den Schlüssel zur Wissensschaffung, da der sequenzielle Gebrauch von Analogien und Metaphern ein entscheidender Faktor für die Bewusstmachung von implizitem Wissen ist und daraus neues explizites Wissen generiert.^[60] Der Sinn, implizites Wissen in Prozessen, Routinen, Dokumenten o.ä. zu explizieren, liegt in der Bereitstellung höherwertiger Informationen für andere Mitarbeiter, die daraus durch anschließende Kombination oder Internalisierung eigenes Wissen entwickeln.^[61] Externalisierung führt zu konzeptionellem Wissen (z.B. entwickelte Konzepte durch Gebrauch von Metaphern und Analogien).^[62]

Kombination: von explizit zu explizit

Die Kombination stellt einen Prozess dar, bei dem getrennte Bereiche expliziten Wissens miteinander verbunden werden (Verbindung von explizitem Wissen).^[63] Dieser Transfer oder Austausch kann mittels geeigneter Medien wie Dokumente, Telefon, IT-Systeme oder durch direkte Kommunikation entstehen.^[64] „Eine Neuzusammenstellung vorhandener Informationen durch Sortieren, Hinzufügen, Kombinieren oder Klassifizieren von explizitem Wissen … kann zu neuem Wissen führen. … Der kreative Einsatz von Computernetzen und großangelegten Datenbanken erleichtert diese Form der Wissensumwandlung.“^[65] Die Kombination mündet in systemischem Wissen (z.B. Neuproduktkonzeption durch Kombination unterschiedlicher Konzepte).^[66]

Internalisierung: von explizit zu implizit

Unter dem Prozess der Internalisierung wird die Umwandlung von explizitem Wissen in das implizite Wissen verstanden (Learning by doing). Hierbei wird durch Dokumente, Handbücher oder mündliche Geschichten explizites Wissen internalisiert und wird somit zu einem wertvollen Wissenskapital (sog. Expertenwissen).^[67] Die Umwandlung erfolgt durch direktes Nachvollziehen der Erfahrungen anderer (z.B. die Abarbeitung von Kundenbeschwerden) oder durch eigenes Ausprobieren (z.B. Testphasen zur individuellen Erfahrung, Bau von Prototypen).^[68] Internalisierung zieht operatives Wissen nach sich (z.B. Methodenwissen bei einem Produktionsprozess).^[69]

Der Spiralprozess der Wissensschaffung beginnt beim Individuum durch die Übermittlung expliziten Wissens (z.B. bei den ersten Erfahrungen am neuen Arbeitsplatz), das Individuum generiert anschließend erstes personalisiertes, implizites Erfahrungswissen (durch Learning by doing), welches sich spiralförmig über alle Ebenen der Organisation entwickelt. Anschließend wird solches Wissen über Gruppenkommunikation wieder in den Kontext der Unternehmung eingebracht, wodurch individuenspezifische Perspektiven ausgetauscht werden, hierdurch wird die Explizierung von implizitem Wissen angestoßen, das auch für andere Personen relevant sein kann. Jeder Prozess der Wissensumwandlung muss also die Wissensspirale durchlaufen, bei dem, ausgehend vom Individuum, immer mehr Interaktionsgemeinschaften involviert und integriert werden.^[70]

2.1.5 Wissensträger

Vorausgehend wurden bereits Personen, Mitarbeitern, Unternehmen oder auch IT-Systeme erwähnt, die Wissen aufnehmen, generieren oder weitergeben. Wissen hat immateriellen Charakter und ist zu einem bedeutenden Anteil in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert. Das Individuum wird zum zentralen Träger der organisationalen Wissensbasis, weil es die Fähigkeit hat, Daten in Wissen zu transformieren.^[71] Es handelt sich hierbei also um Subjekte, die das Wissen in sich tragen. Zum Transfer oder zur Ablage von Wissen wird aber meist ein physischer Träger benötigt, die sog. Wissensmedien, die Wissen speichern und repräsentieren.^[72] Daraus lässt sich ableiten, dass sowohl die Personen, die das Wissen tragen, als auch die Medien, mit denen das Wissen übertragen wird, als Wissensträger bezeichnet werden können.^[73] Folglich können Wissensträger aus Objekten, Personen oder Systemen bestehen. In der Fachliteratur wird hierzu eine Untergliederung in personenabhängige (personelle) und -unabhängige (materielle) Wissensträger vorgenommen (vgl. Abbildung 2-5).^[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung ‎2‑5: Strukturierung nach Wissensträger

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Amelingmeyer (2002), S. 52-65 und Gehle (2006), S. 30.

Personelle Wissensträger

Die personellen Wissensträger können in individuelle und kollektive Wissensträger unterteilt werden, wobei der Verbreitungsgrad des Wissens herangezogen wird.^[75] Individuelle Wissensträger bezeichnen die einzelnen Personen im Unternehmen, wohingegen die kollektiven Wissensträger ein Kollektiv darstellen, bei dem mehrere Personen gleichzeitig gemeinsames Wissen halten (z.B. Teams).^[76] Im Allgemeinen treten personelle Wissensträger im Unternehmen als eigene Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Bereichen, Hierarchieebenen und Funktionen auf, die die gesamte Spannweite des Wissens verkörpern und daher die primären oder originären Wissensträger darstellen.^[77] Zusätzlich können aber auch externe Mitarbeiter (z.B. EDV-Dienstleister, Unternehmensberater oder sogar Kunden und Lieferanten) als personelle Wissensträger auftreten. Ungeplanter Weggang von personellen Wissensträgern, die vor allem Erfahrungs- und Expertenwissen aufweisen, wirkt sich meistens außerordentlich nachteilig aus,^[78] weil dadurch eine Lücke in der organisationalen Wissensbasis entsteht, was Rückschritte im Wissensvorsprung des Unternehmens bedeuten kann.

Materielle Wissensträger

Bei den materiellen Wissensträgern handelt es sich, wie bereits erwähnt, um Wissensmedien, die je nach Ziel der Wissensspeicherung in unterschiedliche Typen klassifiziert werden können. Amelingmeyer unterscheidet dabei in druckbasierte (Printmedien), audiovisuelle oder rechner-/computerbasierte Medien.^[79] Baetjer ergänzt, dass darüber hinaus ebenfalls Produkte (z.B. Maschinen) als Übertragungsmedium von Wissen dienen können: „knowledge is embodied in capital goods.“^[80] Je nach Klassifizierung werden unterschiedliche Ziele verfolgt: druckbasierte Medien dienen der Dokumentation (z.B. Protokolle), audiovisuelle Medien unterstützen die Vermittlung von Wissen (z.B. Web Based Trainings, vgl. Kapitel 3.2.2.4), computerbasierte Medien stellen unternehmensweit Informationen bereit (z.B. Mitarbeiterportale) und produktbasierte Medien gewährleisten die Funktionserfüllung (z.B. Wissen über Einsatzmittel).^[81]

Während die personellen Wissensträger über Übersetzungs-, Ergänzungs- sowie Kontroll- und Korrekturwissen verfügen^[82], besteht bei materiellen Wissensträgern nur die Funktion der Speicherung, wobei eine eigenständige Erzeugung neuen Wissens nicht erfolgen kann.^[83]

2.2 Wissensmanagement

Warum Wissen managen? Viele Unternehmen funktionieren, ohne dass sie effektiv Wissensmanagement betreiben. Um die Frage zu beantworten, können zwei Aspekte betrachtet werden: Erstens betreiben die meisten Unternehmen schon seit längerer Zeit eine Art Wissensmanagement, ohne dass sie dies so speziell betiteln.^[84] Als Beispiele sind hierfür Personalentwicklungsmaßnahmen, Ideenmanagement/betriebliches Vorschlagswesen, Projekte, datenbankbasierte Speichersysteme oder Kommunikationssoftware zu nennen. Der zweite Aspekt, warum Wissen gemanagt werden sollte, sind die veränderten Umweltbedingungen, wobei Wissen zu einem wesentlichen Wettbewerbsfaktor geworden ist.^[85] In diesem Zusammenhang sind der steigende Innovations- und Kostendruck, ausgelöst durch steigendes Informationsangebot und immer kürzer werdende Technologie- und Innovationszyklen zu nennen. Einer derartigen Informationsflut ist der Mitarbeiter am Arbeitsplatz nicht mehr gewachsen, um seine Tätigkeit effektiv und effizient auszuführen. Situationen werden durch einen derartigen „Informationsoverload“ komplexer und undurchsichtige

und führen folglich zu ineffizienten Entscheidungen.^[86] Der Mitarbeiter benötigt die richtigen Informationen, zur richtigen Zeit im richtigen Kontext, um produktiv zu sein. Daher ist das Management von Wissen eine zentrale Aufgabe in der wissensbasierten Unternehmensführung. In den folgenden Kapiteln soll ein Grundverständnis zum Wissensmanagement erarbeitet werden.

2.2.1 Definition und Grundlagen von Wissensmanagement

Analog zu dem Versuch, den Wissensbegriff eindeutig zu definieren, kann auch der Begriff des Wissensmanagements (engl. Knowledge Management) nicht in einer einzigen Definition wiedergegeben werden. Der Begriff Wissensmanagement setzt sich aus den Wörtern Wissen und Management zusammen. Der Wissensbegriff wurde bereits in den vorangegangenen Kapiteln behandelt. Der zweite Begriffsbestandteil Management beschreibt eine institutionelle und funktionelle Dimension. Management als Institution beinhaltet alle leitenden Instanzen eines Unternehmens, also alle Aufgaben- und Funktionsträger, die Entscheidungs- und Anordnungskompetenz haben.^[87] Die funktionale Dimension integriert alle notwendigen Aufgaben, die die Steuerung eines Unternehmens umfasst. Hierzu zählen Entscheidungen und Durchsetzungen (Wirtschaften bedingt Entscheidungen, die durchgesetzt werden müssen), Planung und Kontrolle (Aufgaben müssen geplant und nach Durchführung auf ihren Erfolg kontrolliert werden), Koordinationsmaßnahmen (Koordination zielgerichteter Interaktion von Menschen, Aufgaben und Sachmitteln) sowie Führung („Menschenführung“ als personelle Komponente).^[88] Diese funktionelle Managementdefinition lässt sich analog auf das Management von Wissen übertragen. Wissensmanagement integriert alle notwendigen Aufgaben, die die Steuerung der Ressource Wissen im Unternehmen umfassen, wobei Wissen als Ressource bewusst wahrgenommen wird. Nach Wendt steuert Wissensmanagement „den Erwerb, die Entwicklung, die Verteilung und die Nutzung von Kenntnissen und Fähigkeiten in Organisationen.“^[89] Paulzen greift in seiner Definition ebenfalls den Managementprozess auf, indem er schreibt, dass Wissensmanagement der Aufbau und die Weiterentwicklung von Wissensmanagementsystemen, sowie die Planung, Steuerung und Kontrolle von Wissensprozessen im Rahmen dieser Systeme sei.^[90] Mandl/Reimann-Rothmeier ergänzen in ihrer Definition, dass Wissensmanagement mit der Hilfe von Wissensressourcen bestimmte Ziele erreichen soll. So müsse Wissensmanagement darauf abzielen, die im Unternehmen vorhandenen Wissensressourcen zielgerecht einzusetzen, bzw. die zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlichen Wissenspotentiale aufzubauen oder zu erwerben.^[91] Weitere Ziele des Wissensmanagements werden in Kapitel 2.2.2 näher betrachtet. Unter Beachtung der Zielsetzung dieser Arbeit erscheint die Definition von Schüppel interessant, der den technikorientierten Ansatz aufnimmt. Er definiert Wissensmanagement als die Summe „aller möglichen human- und technikorientierten Interventionen und Maßnahmen, die dazu geeignet sind, die Wissensproduktion, -reproduktion,
-distribution, -verwertung und -logistik in einer Organisation zu optimieren.“^[92] Somit wird die technikorientierte Dimension zu einer essentiellen Grundlage des Wissensmanagements, denn sie beruht auf der Organisation und Programmierung eines Systems, über das das Wissen zur Verfügung gestellt werden kann und die Bausteine (vgl. 2.2.3) über ein Kommunikationsnetz abgefragt und ergänzt werden können.^[93]

In dieser Arbeit wird unter dem Begriff Wissensmanagement unter Beachtung der genutzten Wissens-Definition und dem Schwerpunkt dieser Arbeit folgende Definition zugrunde gelegt:

Wissensmanagement stellt einen Prozess dar, der mit der Definition von Wissenszielen beginnt und über die Identifikation, Generierung, Distribution und Speicherung mit der Bewertung von Wissen abschließt. Zusätzlich beinhaltet Wissensmanagement alle technikorientierten Systeme, die es ermöglichen, Wissen bedarfsorientiert zur richtigen Zeit im richtigen Kontext und in der richtigen Qualität zur Verfügung zu stellen, um somit eine wissensorientierte Unternehmensführung zu etablieren und Wettbewerbsvorteile zu generieren.

In Anlehnung an die Wissenstreppe können nach North vier Reifegrade einer wissensorientierten Unternehmensführung unterschieden werden, je nachdem auf welcher Stufe sich das Unternehmen befindet. Auf jedem Abschnitt kann ein spezifischer Nutzen des Wissensmanagements gewonnen werden, das oberste Ziel ist aber die letzte Stufe, die Wettbewerbsfähigkeit.^[94] Die folgende Grafik zeigt die Reifegrade und die Einordnung in der Wissenstreppe:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung ‎2‑6: Reifegrad wissensorientierter Unternehmensführung

Quelle: North (2005), S. 36.

Unternehmen des ersten Reifegrades

Unternehmen, die sich im ersten Reifegrad befinden, haben bereits IKT implementiert und ermöglichen daher eine Informationstransparenz durch Zugriff auf Datenbanken und Dokumente. Begleitende organisatorische Maßnahmen zum Austausch von Wissen sind noch nicht etabliert, das Wissensmanagement beruht eher auf einem technischen Ansatz. Unternehmen des ersten Reifegrades ereichen den Nutzen der Steigerung der Prozesstransparenz und –beschleunigung, Vermeidung von Redundanzen, kürzere Einarbeitungszeiten und folglich Qualitätssteigerung der Produkte und Dienstleistungen.^[95]

Unternehmen des zweiten Reifegrades

Auf der zweiten Reifegradstufe haben Unternehmen nicht nur den technischen Aspekt des Wissensmanagements implementiert, sondern Rahmenbedingungen für Wissensmanagement-Initiativen gezielt in einzelnen Bereichen geschaffen. Spezifische Einzellösungen zur Bereitstellung von Wissen in einzelnen Problembereichen werden entwickelt, wodurch das vorhandene Wissen durch persönlichen Wissensaustausch weiterentwickelt wird. Auf dieser Stufe können Prozessbeschleunigungen (z.B. schnelle Reaktion auf Anfragen), erhöhte Wiederverwendung von internem Wissen und verbessertes Teamwork sowie Qualitätssteigerungen identifiziert werden.^[96]

Unternehmen des dritten Reifegrades

Unternehmen des dritten Reifegrades haben ein professionelles Wissensmanagement implementiert, dass sich durch eine durchgängige IKT und integrierten Redaktionsprozessen, Anreize für Mitarbeiter zur Wissensteilung, Integration des Wissensmanagement in die Geschäftsprozesse und eine Nutzenmessung des Wissensmanagements auszeichnen. Der Nutzen ist dabei ausgewogen auf die Prozess-, Mitarbeiter- und Kundenperspektive verteilt. In der Prozessperspektive können Redundanzen vermieden, Prozesse beschleunigt, Prozesstransparenz gesteigert und internes Wissen wiederverwertet werden. Die in der Mitarbeiterperspektive genannten Auswirkungen sind die Motivationssteigerung der Mitarbeiter, verbessertes Teamwork und kürzere Einarbeitungszeiten. In der Kundenperspektive werden Qualitätssteigerungen und verbesserte Kommunikation registriert.^[97]

Unternehmen des vierten Reifegrades

Die Kennzeichen des vierten Reifegrades sind eine ausgereifte IKT, Zusammenarbeit, abteilungs- und unternehmensübergreifender Wissensaustausch, eine aktive Suche nach Innovationen und eine offene, gelebte Unternehmenskultur. Ein wichtiger Bestandteil ist hiervon das Lernen von innen und außen (z.B. durch Mitbewerber, Märkte, Lieferanten, Technologien). Der vierte Reifegrad stellt einen Idealzustand dar, erst ab hier gilt die wissensorientierte Unternehmungsführung als realisiert.^[98]

Die Komplexität von Wissensmanagement wird in der Interpretation von Probst/Raum/Romhardt deutlich, die das Konzept des Wissensmanagements über verschiedene Bausteine definieren, die sich aus sechs Kernprozessen auf der operativen Ebene und zwei Prozessen auf der strategischen Ebene zusammensetzen (vgl. Kapitel 2.2.3). Der relativ weit gefasste Begriff von Wissensmanagement subsumiert daher auch eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben und Ziele.

2.2.2 Ziele und Aufgaben des Wissensmanagements

Generell zielt die Einführung eines professionellen Wissensmanagements darauf ab, das enorme Wertschöpfungspotenzial von Wissen zu nutzen und Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Konkreter bedeutet dies, mit Wissensmanagement das Ziel zu erreichen, das richtige Wissen (Information) zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der erforderlichen Quantität und Qualität verfügbar zu machen.^[99] Hierfür müssen geeignete Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es ermöglichen, die Wettbewerbsparameter im Interesse des Unternehmens zu gestalten.^[100] Wissensmanagement stützt sich auf drei Säulen, die das Ziel der Integration als Gesamtkonzept der wissensorientierten Unternehmensführung abbilden (vgl. Abbildung 2-7):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung ‎2‑7: Die drei Säulen des Wissensmanagement

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an o.V. (2007), Wissensmanagement – Die drei Säulen des Wissensmanagement, http://www.4managers.de/index.php?id=306, 03.08.3007.

Wissensmanagement als Dach verkörpert die Ziele, die Wissensbasis systematisch zu steuern, aktiv ins organisationale Lernen einzugreifen und eine Unternehmenskultur zu schaffen, die individuelles und kollektives Lernen fördert.^[101] Diese Ziele werden als die drei Säulen dargestellt. Für die Ausgestaltung dieser übergeordneten Ziele lässt sich in der Literatur eine Vielzahl von Aufgabengliederungen finden, deren Detaillierungsgrad je nach den zugrunde gelegten Zielen und der gewählten Perspektive unterschiedlich ist.^[102] Je tiefer der Detaillierungsgrad der unterschiedlichen Aufgabengliederung wird, desto inkonsistenter werden die Details, da die Aufgaben des Wissensmanagements teils gestalterischer Natur sind, also operativen Charakter aufweisen (z.B. Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensnutzung, Wissensverteilung, Wissensbewahrung), teils aber auch eine planerische/strategische Ausrichtung haben (z.B. Wissenszieldefinition, Wissensbewertung).^[103] Diese Auffassung vertritt auch North, der Wissensmanagement als Subsystem der wissensorientierten Unternehmensführung sieht. Aus seiner Wissenstreppe (vgl. Kapitel 2.1.2 und Abbildung 2-2) leitet er daher drei Handlungsfelder des Informations- und Wissensmanagements zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen ab:^[104]

[...]

---

^[1]
Vgl. Fraunhofer IPT, http://www.ipt.fraunhofer.de/Leistungsspektrum/MessUndQualitaetstechnik/Quali-taetsmanagement/Handlungsfelder/ InformationsWissenmanagement.jsp, 15.07.2007.

^[2] Vgl. Peterson (2001), S. 3.

^[3] Vgl. Schnorr-Bäcker, http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Publikationen/Querschnittsveroeffentlichungen/WirtschaftStatistik/Informationsgesellschaft/Moderneinfokommunikation,property=file.pdf, S. 33., 15.07.2007.

^[4] Unter einem Fileserver versteht man einen Netzwerkrechner, mit dem Dateien verwaltet und Dateien anderen zur Nutzung bereitgestellt werden. Vgl. Institut zur Entwicklung moderner Unterrichtsmedien e.V. (Hrsg., 1999), S. 164.

^[5] Vgl. Amelingmeyer (2002), S. 1.

^[6] Vgl. North (2005), S. 2.

^[7] Vgl. Gottschalk, (2007), S. 10f.

^[8] Vgl. Roehl (2000), S. 163.

^[9] Vgl. Oberbichler (2006), S. 2.

^[10]
Vgl. Krcmar (2002), S. 10f.

^[11] Vgl. Amelingmeyer (2002), S. 40f.

^[12] Semiotik beschreibt die Wissenschaft von Zeichenprozessen in der Kultur und Natur, wobei Zeichen Informationen in Raum und Zeit übermitteln. Kognition, Kommunikation und kulturelle Bedeutungen wären ohne Zeichen nicht möglich. Vgl. Deutsche Gesell- schaft für Semiotik, http://www.semiose.de/index.php?id=0,23, 20.07.2007.

^[13] Vgl. Paulzen (2006), S. 31.

^[14] Vgl. Eulgem (1998).

^[15] Vgl. hierzu und zu den folgenden Aufzählungen Krcmar (2002), S. 12.

^[16] Vgl. Kreidenweis/Steincke (2006), S. 20.

^[17] Vgl. Paulzen (2006), S. 32.

^[18] Augustin (1990), S. 15.

^[19] Vgl. Reinhardt (2002), S. 109.

^[20] Vgl. Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 44.

^[21] Kreidenweis/Steincke (2006), S. 21.

^[22] Vgl. Weggemann (1999), S. 39.

^[23] Vgl. Haun (2002), S. 179.

^[24] Vgl. Davenport/Prusak (1998), S. 32.

^[25] Felbert (1998), S. 122.

^[26] Vgl. Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 43f.

^[27] Vgl. North (2005), S. 3ff.

^[28] Vgl. North (2005), S. 34.

^[29] Vgl. North (2005), S. 34.

^[30] Hentze/Kammel/Lindert (1997), S. 106.

^[31] Vgl. North (2005), S. 34.

^[32] Vgl. Jung (2003), S. 247.

^[33] Vgl. Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 25.

^[34] Vgl. North (2005), S. 35.

^[35] Vgl. North (2005), S. 35.

^[36] Vgl. Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 43f.

^[37] siehe hierzu z.B. Probst/Raub/Romhardt (2006), S. 20, 72, 124; Kreidenweis/Steincke (2006), S. 25f; Krogh/Venzin (1995), S. 421.

^[38] Vgl. Wiater (2007), S. 21.

^[39] Vgl. Wissel (2001), S. 92.

^[40] Vgl. Wiater (2007), S. 21.

^[41] Vgl. Kreuder (2003), S. 7.

^[42] Vgl. Rüdiger/Vanini (1998), S. 472.

^[43] Polanyi (1985), S. 14.

^[44] Vgl. Kreidenweis/Steincke (2006), S. 25.

^[45] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 18f.

^[46] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 19.

^[47] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 19.

^[48] Vgl. Schanz (2006), S. 11.

^[49] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 18.

^[50] Vgl. Willeke (1998), S. 13.

^[51] Vgl. Mündemann, http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2000/April-Mai/wissenTeilen.shtml, 29.07.2007.

^[52] Vgl. Altmeyer/Georg (2002), S. 34.

^[53] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 19.

^[54] Vgl. Peterson (2001), S. 56.

^[55] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 86.

^[56] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 75.

^[57] Brainstorming ist eine Kreativitätsmethode, bei der spontane Ideenäußerungen ohne ablehnende Kritik neue Ideenkombinationen angeregt werden sollen. Hierbei findet ein Austausch von implizitem Wissen zur Schaffung von neuen Perspektiven statt. Vgl. Zmija, http://www.zmija.de/brainstorming.htm, 29.07.2007.

^[58] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 85.

^[59] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 77.

^[60] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 79.

^[61] Vgl. Peterson (2001), S. 56.

^[62] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 85.

^[63] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 81.

^[64] Vgl. Reinhardt (2002), S. 142.

^[65] Nonaka/Takeuchi (1997), S. 81.

^[66] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 82 und 85.

^[67] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 82f.

^[68] Vgl. Reinhardt (2002), S. 142; Nonaka/Takeuchi (1997), S. 84.

^[69] Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 86.

^[70] Vgl. Roehl (2000), S. 118f; Nonaka/Takeuchi (1997), S. 86.

^[71] Vgl. Probst/Raub/Romhardt (2006), S. 18.

^[72] Vgl. Gehle (2006), S. 29.

^[73] Vgl. Paulzen (2006), S. 34.

^[74] Vgl. hierzu z.B. Altmeyer/Georg (2002), S. 35; Gehle (2006), S. 29; Amelingmeyer (2002), S. 54 und 56.

^[75] Vgl. Klosa (2001), S. 20.

^[76] Vgl. Gehle (2002), S. 30.

^[77] Vgl. Amelingmeyer (2002), S. 54f.

^[78] Vgl. Oelsnitz/Hahmann (2003), S. 157.

^[79] Vgl. Amelingmeyer (2002), S. 58.

^[80] Baetjer (1998), S. 8.

^[81] Vgl. Amelingmeyer (2002), S. 57.

^[82] Vgl. Amelingmeyer (2002), S. 56.

^[83] Vgl. Altmeyer/Georg (2002), S. 37f.

^[84] Vgl. Kreidenweis/Steincke (2006), S. 28.

^[85] Vgl. Kreidenweis/Steincke (2006), S. 28.

^[86] Vgl. Bucher/Ohlhausen, http://www.competence-site.de/wissens-management.nsf/ AttachShow!OpenFrameset&attachfile=/wissens- management.nsf/AECBDBBD71D9ACA1C1256B50003A69C0/$File/WM.pdf, S. 1f, 03.08.2007.

^[87] Vgl. Schierenbeck (2000), S. 85.

^[88] Vgl. Schierenbeck (2000), S. 86.

^[89] Wendt (1998), S. 7.

^[90] Vgl. Paulzen (2006), S. 46.

^[91] Vgl. Mandl/Reinmann-Rothmeier (2000), S. 29.

^[92] Schüppel (1996), S. 191.

^[93] Vgl. Klein (2001), S. 75.

^[94] Vgl. North (2005), S. 36.

^[95] Vgl. North (2005), S. 37.

^[96] Vgl. North (2005), S. 37.

^[97] Vgl. North (2005), S. 37f.

^[98] Vgl. North (2005), S. 38.

^[99] Vgl. Amelingmeyer (2002), S. 28.

^[100] Vgl. Nikodemus (2005), S. 112.

^[101] Vgl. o.V., http://www.4managers.de/index.php?id=306, 03.08.2007.

^[102] Vgl. Fredrich (2003), S. 73.

^[103] Vgl. Amelingmeyer (2002), S. 29.

^[104] Vgl. zu den folgenden Aufzählungen North (2005), S. 35ff.