Die Personalentwicklung im Change Management Prozess eines Unternehmens. Ist diese ein Erfolgsfaktor?

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen und -erklärungen

3. Erfolgsfaktor „Personalentwicklung“
3.1 Kompetenzentwicklung
3.2 Bereiche der individuellen Kompetenz

4. Personalentwicklungsmaßnahmen und ihre Voraussetzungen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Executive Summary

Vor dem Hintergrund des ständigen Wandels im Umfeld der Unternehmen, wird die Wandlungsfähigkeit für das Überleben von Unternehmen immer wichtiger (Fritzenschaft, 2014, S. 3) . Aufgrund von Digitalisierung, Globalisierung und anderen externen Veränderungen müssen sich die Geschäftsstrukturen vieler Branchen verändern und sich den neuen Rahmenbedingungen anpassen ( Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2011, S. 79). Im Unternehmenswandel ist es wichtig, den Fokus nicht nur auf die Prozesse, sondern auch auf die Arbeitnehmer zu legen. Denn mit jedem Wandel im Unternehmen ändern sich auch die Anforderungen an das Personal (Shah-Paulini, 2017, S. 83). In diesem Zusammenhang spielt die Personalentwicklung eine zentrale Rolle. In der vorliegenden Hausarbeit wird daher der Frage nachgegangen, welche Bedeutung der Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im Veränderungsprozess zukommt und wie sie diesen Prozess erfolgreich beeinflussen kann. Wenn sich Unternehmen verändern, werden sie vor die Herausforderung gestellt, ihren Arbeitnehmern neue Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen zu vermitteln und sie entsprechend der neuen Tätigkeiten zu qualifizieren. Unternehmen müssen neue Kompetenzen aufbauen, individuelle Fähigkeiten verbessern und Einstellungen zieladäquat verändern (Lauer, 2019, S. 185). Das Ziel des Entwicklungsprozesses ist es, dass die vom Change Betroffenen in neuen, komplexen Situationen selbstorganisiert handeln können. Der Ausbau der unternehmensspezifischen Kompetenzen stellt daher ein zentrales Anliegen für den Erfolg eines Veränderungsprozesses dar (Eberhard, 2009, S.80). Es ist die Aufgabe der Personalentwicklung, den individuellen Entwicklungsbedarf festzustellen, Entwicklungspläne zu erarbeiten, die Arbeitnehmer durch gezielte Maßnahmen zu qualifizieren und die notwendigen Lern- und Entwicklungsprozesse zu initiieren (Schlittler & Erb, 2008, S. 237). Dabei sollten neben den klassischen Weiterbildungsmaßnahmen wie Seminare oder Schulungen auch selbstorganisierte Lernprozesse in den Fokus rücken. Es muss ein Ermöglichungsrahmen entwickelt werden, der individuelle Kompetenzentwicklungsprozesse beim Arbeiten ermöglicht (Erpenbeck, S. Sauter & W. Sauter, 2016, S. VI). Es empfiehlt sich, den Fokus auf Entwicklungsmaßnahmen zu legen, die Lernprozesse während des Arbeitens ermöglichen. Lernen sollte im Rahmen der Erfüllung neuer Aufgaben stattfinden, um nachhaltig zu sein (Schlittler & Erb, 2008, S. 241). Werden die Arbeitnehmer dahingehend weiterentwickelt, dass sie in der Lage sind, neue berufliche Herausforderungen selbstorganisiert zu bewältigen, indem sie ihr Wissen kontextbezogen bewerten und erzeugen können, ist die Wahrscheinlichkeit umso höher, dass auch der Unternehmenswandel gelingt. Daher gilt die Personalentwicklung als Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen.

1. Einleitung

„Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“, zu dieser Erkenntnis gelangte bereits der griechische Philosoph Heraklit von Ephesos (Züger, 2007, S. 86). Und auch heute noch behält seine Erkenntnis für die Wirtschaft ihre Richtigkeit (Lauer, 2019, S. 3). In einer sich schnell ändernden Welt muss jedes Unternehmen aufgrund von verschiedenen externen Veränderungen interne Anpassungen vornehmen, um weiterhin erfolgreich am Markt bestehen zu können. Es gibt kontinuierlich zahlreiche technologische Entwicklungen, neue gesetzliche Auflagen sowie ökologische Veränderungen, die eine innerbetriebliche Anpassung verlangen. Auch Veränderungen am Markt aufgrund von Globalisierung und veränderten Kundenbedürfnissen zwingen die Unternehmen zunehmend, ihre Unternehmensstrukturen zu überdenken und sich neu zu organisieren (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 2). Im Unternehmenswandel ist es wichtig, den Fokus nicht nur auf die Prozesse, sondern auch auf die Arbeitnehmer¹ zu legen. Denn mit jedem Wandel im Unternehmen ändern sich auch die Anforderungen an das Personal. Für eine erfolgreiche Anpassung an die neuen Rahmenbedingungen bedarf es unter anderem einer kompetenten Personalabteilung, die geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen gestaltet, um den Veränderungsprozess zu unterstützen. Die Arbeitnehmer des Unternehmens müssen in den Wandel integriert und dazu befähigt werden, die transformationellen Prozesse auf strategischer sowie operativer Ebene umzusetzen. Denn neben einem Willen zur Veränderung benötigt man auch das Potenzial zur Veränderung (Shah-Paulini, 2017, S. 83).

Aus diesem Grund wird sich die vorliegende Hausarbeit mit der Thematik „Personalentwicklung im Change Prozess“ auseinandersetzen. Es soll geprüft werden welche Bedeutung der Personalentwicklung als Erfolgsfaktor im Veränderungsprozess zukommt und wie sie diesen Prozess erfolgreich beeinflussen kann. Zunächst werden die beiden Hauptbegriffe dieser Hausarbeit „Change Management“ und „Personalentwicklung“ definiert und näher erläutert, um ein besseres Grundverständnis für die Thematik zu schaffen. Anschließend wird geprüft inwiefern die Personalentwicklung als Erfolgsfaktor in Veränderungsprojekten gesehen werden kann und welche speziellen Lernbereiche insbesondere anvisiert werden müssen, um das von der Veränderung betroffene Personal entsprechend ihrer neuen Aufgaben zu entwickeln. In diesem Zusammenhang wird näher auf den Kompetenzaufbau und die Vermittlung von Wissen, Können, Verhalten sowie Einstellungen eingegangen. Danach werden vereinzelt Personalentwicklungsmaßnahmen aufgezeigt, die Voraussetzungen wirksamer Maßnahmen dargestellt und was alles beachtet werden muss, damit diese nachhaltig und erfolgreich sind. Als abschließender Punkt dieser Arbeit erfolgt ein Fazit, das eine Zusammenfassung der erbrachten Erkenntnisse umfasst und einzelne Punkte kritisch hinterfragt.

2. Begriffsdefinitionen und -erklärungen

Wenn von Change Management bzw. dem deutschen Begriff Veränderungsmanagement gesprochen wird, bedeutet dies die gewollte und geplante Anpassung von Unternehmensstrategien und –strukturen an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen (Hermanni, 2016, S. 41). Das Change Management umfasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Prozesse, die eine umfassende und inhaltlich weitreichende Veränderung im Unternehmen zum Ziel haben. Es beschäftigt sich mit der optimalen Steuerung von Unternehmenswandel (Lauer, 2019, S. 5). Dabei kann es sich konkret zum Beispiel um den Zusammenschluss von Unternehmen, die Bündelung von Kompetenzen und Verantwortung, die Verschlankung der internen Prozesse, neue Teamstrukturen oder um die Installation einer neuen Abteilung handeln. Dadurch sollen sowohl die Wettbewerbschancen verbessert als auch die interne Organisation an die Erfordernisse des Marktes angepasst werden (Ellebracht, Lenz & Osterhold, 2011, S. 79 f.). Ob ein Veränderungsprojekt erfolgreich durchgeführt werden kann, hängt sehr von den Einstellungen der Arbeitnehmer gegenüber dem Phänomen Wandel ab (Steiger & Lippmann, 2013, S. 252). Grundsätzlich stehen diese einem Wandel kritisch gegenüber (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 188). Daher ist es wichtig, sie von Anfang an in die Umsetzung der notwendigen Veränderungsprozesse aktiv miteinzubeziehen und sie rechtzeitig zu qualifizieren. Denn eine Unternehmensentwicklung erfordert Personalentwicklung (Schlittler & Erb, 2008, S. 233).

Unter dem Begriff Personalentwicklung werden alle Maßnahmen verstanden, die zur Verbesserung der Qualität und Qualifikation im Hinblick auf Position und Laufbahn der Arbeitnehmer beitragen. Kennzeichnend für die Personalentwicklung ist die Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen (Ryschka, Solga & Mattenklott, 2011, S. 19). Durch einen systematischen und planvollen Einsatz von Weiterbildungsmaßnahmen sollen sich die Arbeitnehmer besser an neue Situationen und Herausforderungen anpassen können (Peinbauer & Mandl, 2003, S. 19).

3. Erfolgsfaktor „Personalentwicklung“

Erfolgsfaktoren sind Faktoren, bei deren Vorliegen die Erreichung der Gesamtziele einer Unternehmung wahrscheinlicher ist als bei deren Fehlen. Sie wirken sich nachhaltig auf den Erfolg aus und sind vom Management beeinflussbar (Herr, 2007, S.43). Für eine erfolgreiche Realisierung eines Veränderungsprozesses ist die Personalentwicklung ein zentraler Erfolgsfaktor. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter müssen in der Lage sein, den unternehmerischen Handlungsbedarf zu erkennen, anschließend die richtigen Ziele abzuleiten, angemessene Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Für die erfolgreiche Umsetzung benötigen sie neue Kenntnisse, Fähigkeiten sowie Einstellungen und müssen entsprechend der neuen Tätigkeiten qualifiziert werden. Der Ausbau der unternehmensspezifischen Kompetenzen stellt daher ein zentrales Anliegen für den Erfolg eines Veränderungsprozesses dar (Eberhard, 2009, S.80). Man muss zunächst jedoch unterscheiden, dass Wissen, Qualifikation und Kompetenz nicht gleichbedeutend sind. Wissen und Qualifikation sind notwendige Voraussetzungen, aber nicht das angestrebte Ziel der Personalentwicklung. Sie dienen dem Kompetenzaufbau, um Herausforderungen in der Praxis selbstorganisiert und kreativ bewältigen zu können (Erpenbeck & Sauter, 2015, S. 1). Die nächsten beiden Unterpunkte 3.1 und 3.2 befassen sich daher mit den Entwicklungszielen der Personalentwicklung in Veränderungsprozessen.

3.1 Kompetenzentwicklung

Aufgrund von Veränderungsprozessen ergeben sich neue Anforderungen an die Unternehmen und die Kompetenzen ihrer Arbeitnehmer. Es werden immer mehr Persönlichkeiten benötigt, die durch kreatives Denken und selbstorganisiertes Handeln den Unternehmensfortschritt voranbringen (Sauter & Staudt, 2016, S. 1). Unter Kompetenzen versteht man das aus Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Einstellungen und Motiven zusammengefügte Vermögen von Personen, berufliche Herausforderungen selbstorganisiert zu bewältigen (Ryschka, Solga & Mattenklott, 2011, S. 20). Kompetenzen sind die Gesamtheit von Leistungsvoraussetzungen, die für die erfolgreiche Ausführung einer Tätigkeit notwendig sind. Sie konkretisieren sich in Handlungen und sind keine Persönlichkeitseigenschaften, sondern Handlungsfähigkeiten (Erpenbeck & Sauter, 2015, S. 14). In neuen, komplexen Situationen müssen Führungskräfte und Mitarbeiter ihr Wissen kontextbezogen bewerten und erzeugen können, um handlungsfähig zu sein. Kompetenzen helfen dabei, Wissen intuitiv abzurufen und es der Situation entsprechend anzuwenden. Kompetenz bedeutet also die Disposition selbstorganisierten Handelns in nicht routinierten, unbekannten und veränderten Situationen so wie in einem Change Prozess (Faix, Erpenbeck & Auer, 2013, S. 37).

Kompetenzen lassen sich in vier Gruppen unterteilen: Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und Personalkompetenz. Unter Fachkompetenz werden Kenntnisse, spezifische Fertigkeiten sowie Fähigkeiten zur Bewältigung beruflicher Aufgaben verstanden. Sie bezeichnet die Umsetzung von Fachwissen, um klar umrissene Aufgaben erledigen zu können. Die Sozialkompetenz beschreibt die Fähigkeit zu einem sozialverträglichen, situationsspezifischen sowie angemessenen Handeln. Diese Fähigkeit zeichnet aus, dass jemand mit anderen Menschen situationsabhängig kommunizieren kann. Darunter fallen ein gewisses Maß an Empathie, emotionale Intelligenz, Teamfähigkeit und Durchsetzungsfähigkeit. Dies spielt beispielsweise eine Rolle bei der Interaktion mit und der Führung von Mitarbeitern. Die Methodenkompetenz bezeichnet die Fähigkeit zur Anwendung von Problemlösungsstrategien und zur selbstständigen Bewältigung neuer und komplexer Aufgaben wie zum Beispiel die Problemanalyse, abstraktes Denken, Deduktion und selbstgesteuertes Lernen. Die Personalkompetenz ist die Fähigkeit zur Selbstwahrnehmung und zu eigenverantwortlichem Handeln. Es handelt sich hierbei um beruflich relevante Einstellungen, Werthaltungen und persönlichkeitsbezogene Dispositionen, die das berufliche Handeln beeinflussen. Hierunter fallen zum Beispiel die Offenheit für neue Erfahrungen, Leistungsbereitschaft, Optimismus und Proaktivität (Ryschka, Solga & Mattenklott, 2011, S. 20 f.).

Welche Kompetenzen im Change Prozess benötigt werden, ergibt sich aus den Kernaufgaben einer Position. Anhand der Aufgaben lassen sich die benötigten Kompetenzen der Führungskräfte sowie Mitarbeiter ableiten (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 194). Daher muss geprüft werden, inwiefern die Arbeitnehmer bereits über die benötigten Kompetenzen verfügen und ob sie die neuen Leistungsanforderungen erfüllen können. Es ist die Aufgabe der Personalentwicklung, die Betroffenen durch gezielte Maßnahmen zu qualifizieren und die notwendigen Lern- und Entwicklungsprozesse zu initiieren (Schlittler & Erb, 2008, S. 237). Bei der Anwendung und Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen müssen sich Unternehmen bewusst machen, dass sich die berufliche Qualifizierung nicht nur auf traditionelle Ansätze wie Seminare oder Schulungen konzentrieren kann, in denen Wissen dargeboten und in Rollenspielen, Fallstudien oder anderen Übungen gefestigt wird. Eine auf die Vermittlung von Wissen ausgelegte Weiterbildung ist in Veränderungsprozessen alleinig nicht in der Lage, entstehende Kompetenzlücken zu schließen (Erpenbeck, S. Sauter & W. Sauter, 2016, S. V). Erfahrungen und Kompetenzen lassen sich nicht wissensförmig weitergeben. Sie werden aktiv erworben und ausgebaut. Man kann sie nur selbst in neuartigen und realen Problemsituationen durch selbstorganisiertes, kreatives Handeln erwerben (Erpenbeck & Sauter, 2015, S. 15). Exemplarisch kann man sich darunter das Autofahren vorstellen, das man auch nur lernt, wenn man selber am Steuer sitzt und fährt. Genauso verhält es sich mit Kompetenzen. Daher müssen die Personalentwickler selbstorganisierte Lernprozesse für die Mitarbeiter konzipieren und einen Ermöglichungsrahmen entwickeln, der individuelle Kompetenzentwicklungsprozesse beim Arbeiten ermöglicht (Erpenbeck, S. Sauter & W. Sauter, 2016, S. VI). Die Kompetenzentwicklung kann beispielweise durch Blended und Social Learning Projekte erfolgen, bei denen Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern ein herausforderndes Praxisprojekt vereinbaren bei dem die Ziele überprüfbar sind und sich aus den strategischen Zielen des Unternehmens ableiten (Erpenbeck, S. Sauter & W. Sauter, 2016, S. 13). Erlangen die Arbeitnehmer die benötigten Kompetenzen, können sie sich den neuen Anforderungen im Change besser anpassen, die neuen Aufgaben effizienter erledigen und tragen dadurch zur erfolgreichen Umsetzung des Change Prozesses bei.

3.2 Bereiche der individuellen Kompetenz

Ein wesentlicher Begriff, der im Zusammenhang mit der Personalentwicklung verwendet wird, ist die Re-Edukation. Darunter werden alle Maßnahmen der Personalentwicklung erfasst, die bei Veränderungsprozessen die individuellen Fähigkeiten der Beteiligten verbessern und die Einstellungen zieladäquat verändern (Lauer, 2019, S. 185.) Insbesondere sollen durch die Personalentwicklung bzw. Re-Edukation drei Bereiche der individuellen Kompetenzen verändert und verbessert werden.

1. Wissen: Die vom Change Prozess beteiligten Personen sollen ihr Wissen erweitern und mehr Informationen über ein spezielles Fachgebiet erlangen. Hierunter fallen beispielsweise Kenntnisse über neue Gesetzeslagen und ihre Auslegung, neue Produkte, Entwicklungen und Technologien, aber auch Wissen, das sich z.B. auf interne Arbeitsweisen einer Abteilung bezieht. Das tätigkeitsspezifische und tätigkeitsunabhängige Wissen soll erweitert werden.
2. Können: Können beinhaltet zum einem das passive Wissen. Zum anderen werden aber auch der Erwerb von Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Bewältigung neuer Aufgaben benötigt, da reines Wissen alleine oftmals nicht ausreichend ist. Beim Können lassen sich zwei Arten unterscheiden: manuelles und geistiges Können. Manuelles Können zielt dabei auf die Fertigkeit ab, einen komplizierten Handgriff in der Produktion vorzunehmen. Geistiges Können hingegen bedeutet, dazu fähig zu sein, eine Webpage zu programmieren. Je nachdem was durch das Change Projekt verändert werden soll, müssen die Mitarbeiter neue Fähigkeiten und Fertigkeiten erlernen und somit ihr Können erweitern.
3. Verhalten und Einstellung: Dieser Punkt bezieht sich auf Eigenschaften, die auf Werten, Normen oder Einstellungen basieren. Exemplarisch kann man sich hierunter das Führungsverhalten, das Arbeitsverhalten oder das Auftreten gegenüber Kunden, Lieferanten und Arbeitskollegen vorstellen (Lauer, 2019, S. 186).

Um Personalentwicklung im Veränderungsprozess proaktiv und individuell abgestimmt betreiben zu können, empfiehlt es sich, direkt zu Beginn einen Re-Edukationsplan aufzustellen. Dabei muss festgestellt werden, inwieweit Einstellungen, Wissen und Können weiterzuentwickeln sind. Wird beispielsweise eine Behörde zu einem Wettbewerbsunternehmen, müssen die Arbeitnehmer ihre Einstellung bezüglich der Kundenorientierung verändern. Im Bereich Können müssen die Arbeitnehmer lernen, wie man Verkaufsgespräche führt. Und im Bereich Wissen müssen sie zum Beispiel neue Produkte kennenlernen. In Gesprächen mit den vom Change betroffenen Personen kann festgelegt werden, in welchen Bereichen individueller Entwicklungsbedarf besteht und welche Methode der Personalentwicklung am geeignetsten ist (Lauer, 2019, S. 196).

4. Personalentwicklungsmaßnahmen und ihre Voraussetzungen

Die Lernprozesse zur Erlangung der benötigten Qualifikationen bzw. der Kompetenzen können mit Hilfe geeigneter Maßnahmen gefördert werden. Bei Personalentwicklungsmaßnahmen gibt es in der Regel die beiden Grundunterteilungen, ob diese einen direkten Bezug zur Arbeit bzw. zum Arbeitsplatz aufweisen (on the job), oder ob Arbeitsort und Lernort voneinander getrennt sind (off the job) (Watzka, 2014, S. 116). Dazu zählen zum Beispiel Seminare, Schulungen und Workshops. Zu on the job Maßnahmen zählen hingegen Job Rotation (Arbeitsplatz- bzw. Tätigkeitswechsel unter Mitarbeitern), Coaching durch einen dafür ausgebildeten Coach sowie Mentoringprogramme ( die Einarbeitung durch erfahrenere Kollegen). Eine geeignete Mischung der Maßnahmen verhilft dazu, dass eine größere Nachhaltigkeit entstehen und das Erlernte in der Berufspraxis besser angewendet werden kann (Lauer, 2019, S. 192). Manche der erforderlichen Qualifikationen, die für die Ausübung von neuen Funktionen notwendig sind, lassen sich jedoch nicht in Form von Weiterbildungsmaßnahmen erwerben, sondern erst bei den neuen konkreten Arbeiten selbst. Daher empfiehlt es sich, den Fokus auch auf Entwicklungsmaßnahmen zu legen, die Lernprozesse während des Arbeitens (learning by doing) ermöglichen. Lernen sollte im Rahmen der Erfüllung neuer Aufgaben stattfinden, denn durch die vertiefte Auseinandersetzung mit einem Problem, kann neues, fundiertes Wissen generiert werden (Schlittler & Erb, 2008, S. 241).

Die Personalentwicklungsmaßnahmen sind insbesondere dann erfolgreich, wenn die Beteiligten dadurch tatsächlich qualifiziert werden, den neuen Anforderungen gerecht zu werden und sie das Änderungsvorhaben auch akzeptieren. Akzeptanz zu schaffen, bedeutet Wege zu finden, dass sich die vom Change Betroffenen dem Neuen schrittweise annehmen, sich mit ihm vertraut machen, es ausprobieren und ihm nach und nach zustimmen (Faul, 2010, S. 123). Dabei gibt es einige wesentliche Voraussetzungen zu beachten, die den Aufbau notwendiger Kompetenzen und die Akzeptanz für Veränderungen begünstigen. Proaktivität ist die erste Voraussetzung. Damit der Änderungsprozess gelingt, muss frühzeitig mit den notwendigen Personalentwicklungsmaßnahmen begonnen werden. Dadurch wird eine schnellere Produktivität erzeugt und mögliche Misserfolge sowie die damit einhergehende Demotivation der Beteiligten werden reduziert bzw. verhindert. Aus diesem Grund ist es ratsam mit den Beteiligten direkt bei Bekanntwerden der neuen inhaltlichen und organisatorischen Ausrichtung, einen individuellen Entwicklungsplan auszuarbeiten und abzustimmen. Dies baut Ängste bei den jeweiligen Personen ab und signalisiert zudem, dass das Unternehmen weiterhin an ihnen interessiert ist (Lauer, 2019, S. 188). Eine weitere wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen ist ihre Nachhaltigkeit. Personalentwicklung sollte nicht nur durch den einmaligen Besuch eines Seminars oder Workshops gekennzeichnet sein, sondern viel mehr durch eine effiziente Nachbetreuung und Reflexion am Arbeitsplatz selbst. Das Problem besteht zum einen darin, dass Mitarbeiter beispielsweise an einem Seminar teilnehmen, die Inhalte verstehen und im Anschluss das neu Erlernte am eigenen Arbeitsplatz anwenden wollen. Dabei kann es zu der Schwierigkeit kommen, dass das tatsächliche Arbeitsumfeld nicht dem entspricht, was in dem Seminar vorausgesetzt wurde. In diesem Fall müssten die Arbeitnehmer ihr Erlerntes so modifizieren, dass es auch zu ihrem eigenen Arbeitsumfeld passt. Dies ist jedoch oftmals nicht so leicht umsetzbar. Zum anderen wird nach einiger Zeit das Gelernte vergessen. Aus diesem Grund ist die eben erwähnte Nachbetreuung und Reflexion am Arbeitsplatz selbst sehr wichtig, um das Erlernte langfristig nachvollziehen und behalten zu können. Auch regelmäßige Coachings können im Rahmen eines Change Projektes dabei helfen, das Verständnis und die richtige Anwendung von Methoden im Arbeitsleben sicherzustellen (Lauer, 2019, S. 188). Als weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Personalentwicklung wird zudem die Individualität der eingesetzten Maßnahmen erachtet. Die Re-Edukation ist umso wirksamer, wenn die Maßnahmen individuell auf die jeweiligen Personen zugeschnitten sind. Dafür sind Analysen hilfreich, die den Qualifikationsbedarf und die Anforderungen an die Betroffenen verdeutlichen. Durch solche Analysen können zum einen Kosten gespart werden, da einige Arbeitnehmer schon über bestimmte notwendige Qualifikationen sowie Kompetenzen verfügen und zum anderen ermöglichen die Analysen, dass man auf die individuellen beruflichen Vorstellungen der Personen eingehen kann. Dies kann den Wunsch nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz stärken und steigert zudem die Motivation der Betroffenen. Personalentwicklungsmaßnahmen sind so gesehen eine Win-Win-Situation für Arbeitgeber und Arbeitnehmer (Lauer, 2019, S. 189). Denn auf diese Weise wird das Vertrauen der Arbeitnehmer in das Unternehmen auch während eines Change Prozesses durch genannte Maßnahmen gestärkt. Für das Unternehmen selbst stellen die neu qualifizierten Arbeitnehmer einen Mehrwert dar, da sie nun speziell auf die veränderten Aufgabengebiete vorbereitet sind und eine erhöhte Bereitschaft für Veränderungen aufweisen (Nissen & Bartscher, 2018, Abs. 10). Ist die Personalentwicklung erfolgreich, ist die Wahrscheinlichkeit umso höher, dass auch der Unternehmenswandel gelingt.

5. Fazit

Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel, weshalb Unternehmen mit der Situation konfrontiert werden, sich den neuen veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Die zentrale Aufgabe der Personalentwicklung in Change Prozessen ist es, die Führungskräfte sowie Mitarbeiter eines Unternehmens auf künftige Veränderungen im Unternehmen vorzubereiten und sie entsprechend ihrer neuen Aufgaben und Funktionen weiterzubilden. Die Personalentwicklung unterstützt die Lern- und Anpassungsfähigkeit und ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen. Wie in dieser Hausarbeit dargestellt, ist das Ziel des Entwicklungsprozesses, dass die vom Change Betroffenen in neuen, komplexen Situationen selbstorganisiert handeln können. Es geht um die langfristige Sicherstellung von kompetenten Arbeitnehmern. Dafür müssen Kompetenzen aufgebaut, individuelle Fähigkeiten verbessert und Einstellungen zieladäquat verändert werden. Es gibt verschiedene Personalmaßnahmen, die on the job bzw. off the job erfolgen, um das neu Erlernte in der Berufspraxis anwenden zu können. Diese Maßnahmen müssen direkt bei Bekanntwerden der neuen inhaltlichen sowie organisatorischen Veränderungen an die Arbeitnehmer kommuniziert werden, damit ein individueller Entwicklungsplan mit ihnen ausgearbeitet und abgestimmt werden kann. Es ist wichtig, dass diese Abstimmung nicht erst in der Umsetzungsphase erfolgt, sondern bereits bei der Planung des Veränderungsprozesses. Es zeigt sich, dass die Personalentwicklung einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg von Veränderungsprozessen ausüben kann.

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¹ Bei allen Bezeichnungen, die auf Personen bezogen sind (wie z. B. Mitarbeiter oder Arbeitnehmer), meint die gewählte Formulierung beide Geschlechter, auch wenn hier aus Gründen der leichteren Lesbarkeit das generische Maskulinum Verwendung findet.