Implementierung von Supply-Chain-Management. Langfristig nachhaltiger und effizienter Außenhandel in Unternehmen


Studienarbeit, 2020

32 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung in das Thema
1.1 Einleitung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen: Das Supply-Chain-Management im Auslandsgeschäft
2.1 Die Bedeutung des Supply-Chain-Managements im Auslandsgeschäft
2.2 Definition des Supply-Chain-Management
2.3 Motive und Ziele für die Implementierung der Supply Chains
2.4 Instrumente des Supply-Chain-Management
2.5 Herausforderungen und Risiken des Supply-Chain-Managements

3 Nachhaltigkeit in Unternehmen
3.1 Corporate-Social-Responsibility in Unternehmen
3.2 Modelle von Corporate-Social-Responsibility
3.2.1 Vier-Stufen-Pyramide nach Carroll
3.2.2 Zwei Dimensionen nach Quazi und O’Brien
3.2.3 Kapitalmarktbasierter Ansatz
3.3 SSCM – Sustainable-Supply-Chain-Management

4 Implementierung des Supply-Chain-Management in Branchen
4.1 Textilindustrie
4.2 Automobilindustrie
4.3 Lebensmittelindustrie

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

BAT British-American-Tobacco

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeiterverbände

BDI Bundesverband der Deutschen Industrie

BRD Bundesrepublik Deutschland

CSR Corporate Social Responsibility

DIHK Deutsche Industrie- und Handelskammer

ERP Enterprise Resource Planning

EU Europäische Union

SCM Supply-Chain-Management

SSCM Sustainable-Supply-Chain-Management

ZDH Zentralverband des Deutschen Handwerks

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Die Entwicklung des deutschen Außenhandels

Abb.2 Vereinfachte Darstellung einer Supply Chain

Abb.3 Zahlungsbereitschaft für Produkte von engagierten Unternehmen

Abb.4 Ebenen der CSR-Verantwortung

Abb.5 Zwei-Dimensionen-Modell von CSR nach Quazi und O’Brien

Abb.6 CSR-Kapitalmarktmodell nach Wühle

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 ABC-Analyse

1 Einführung in das Thema

1.1 Einleitung

Selbstredend wird keine Supply Chain von heute auf morgen nachhaltig. Es gilt vielmehr, viele kleine Schritte in die richtige Richtung zu machen, um seiner globalen Verantwortung nachzukommen.“1

Jan Bierewirtz, CCO und Division Manager Commercial bei Hermes International

Mit dieser Aussage möchte Jan Bierewirtz von Hermes International, eines der größten Logistikunternehmen weltweit und wichtiger Baustein der Supply Chain, die globale Relevanz einer nachhaltigen Supply Chain beleuchten. Die Aussage stammt aus der Umfrage des 12. Hermes-Barometer, in der unter anderem festgehalten wurde, dass rund 69% der 202 befragten Logistikentscheider in ihren Unternehmen den CO2-Ausstoß nicht erfassen.2 Jedoch haben 67% der gleichen Befragten angegeben, dass Aspekte zur Nachhaltigkeit im Supply-Chain-Management in ihren Unternehmen eine hohe bis sehr hohe Bedeutung haben.3 Der Handlungsdruck nach Nachhaltigkeit auf die Unternehmen steigt. Die Nachfrage nach Nachhaltigkeit von Kunden, Investoren, Geschäftspartner und Regulierungsbehörden nimmt stetig zu. Wörter wie Fair-Trade, CSR und Environmental, Social and Corporate Governance sind zum Alltagsvokabular für Unternehmen geworden.4 Eine wichtige Rolle nimmt hierbei die Implementierung des Supply-Chain-Management in Unternehmen als Stütze für ein nachhaltiges Wirtschaften ein, welches in dieser Arbeit thematisch im Mittelpunkt steht.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der Arbeit ist es, einen Einblick zu verschaffen, wie die Implementierung des Supply-Chain-Management und ihre Strategien in Unternehmen diverser Branchen unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsgesichtspunkten nach Corporate-Social-Responsibility und Sustainable-Supply-Chain-Management erfolgt, um sozialen, ökologischen und ökonomischem Anforderungen gerecht zu werden. Dazu werden zunächst einmal die theoretischen Grundlagen des Supply-Chain-Management erklärt, um die Relevanz, die Motive, wesentliche Instrumente und die Herausforderungen des Supply-Chain-Managements für Unternehmen in einem Zeitalter der Globalisierung hervorzuheben. Anschließend steht die Nachhaltigkeit in Unternehmen nach Corporate-Social-Responsibility mit der Vorstellung von drei Modellen thematisch im Mittelpunkt. Hierbei wird das Sustainable-Suppy-Chain-Management näher erläutert, welches die Grundlagen des Supply-Chain-Management mit den wesentlichen Aspekten der Nachhaltigkeit in Unternehmen in Verbindung setzen soll. Um einen Transfer der erlangten Grundlagen herzustellen, werden im Laufe der Arbeit ausgewählte Branchen näher betrachtet und auf zuvor erlangtes Wissen analysiert. Das Fazit soll die wesentlichen Punkte der Arbeit zusammenfassen und einen Ausblick in die Zukunft geben.

2 Theoretische Grundlagen: Das Supply-Chain-Management im Auslandsgeschäft

Um im Laufe dieser Arbeit das nachhaltige Supply-Chain-Management ausgewählter Branchen näher zu betrachten, müssen anfangs die theoretischen Grundlagen des Supply-Chain-Management im Rahmen der Globalisierung und eines steigenden Außenhandels ergründet werden. Hierfür wird in den folgenden Unterkapiteln das Supply-Chain-Management und ihre Relevanz für das Auslandsgeschäft erläutert.

2.1 Die Bedeutung des Supply-Chain-Managements im Auslandsgeschäft

Die Globalisierung führt zu einer Zunahme von internationalen Transaktionen als logische Konsequenz der Öffnung von verschiedenen Märkten durch die Aufhebung von Handelshemmnissen und durch weltweite (kommunikations-)technologische und logistische Fortschritte. Dies führt dazu, dass nicht nur die Komplexität der Transaktionen steigt, sondern ebenfalls damit einhergehend die Belastung der Umwelt.5 Unternehmen setzen zunehmend auf global sourcing und beschaffen ihre fertigen und unfertigen Güter weltweit an globalen Beschaffungsmärkten, um durch geringere Kosten ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und sich somit auf ihre Kernkompetenzen fokussieren zu können.6

Im Folgenden wird die deutsche Wirtschaft als eine der größten Repräsentanten der weltweiten Globalisierung herangezogen. Speziell die deutsche Wirtschaft profitiert von der Globalisierung. Als Exportnation hängt fast jeder vierte Arbeitsplatz in Deutschland vom Export ab. Allerdings ist die BRD als rohstoffarmes Land ebenfalls auf den Import angewiesen, insbesondere im Energiebereich.7 Seit Jahren verzeichnet die deutsche Wirtschaft Rekordüberschüsse bei der Handelsbilanz. Der Warenexport erhöht sich seit 1980 bis 2019 jährlich um 5,3%, währenddessen der Import sich um 4,8% erhöht.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklung des deutschen Außenhandels. (Angaben in Milliarden Euro)

Quelle: Statistisches Bundesamt (2020).

Mit der Globalisierung werden allerdings nicht nur Produkte weltweit gehandelt, sondern auch Beteiligungen an deutschen Unternehmen aus dem Ausland steigen an.9 Die steigende Globalisierung bietet den Unternehmen somit neue Möglichkeiten effizienter und wettbewerbsfähiger zu wirtschaften und zu wachsen, vernachlässigt allerdings wie zuvor erwähnt sämtliche gesellschaftliche und ökologische Belange. Genau an dieser Stelle soll das Supply-Chain-Management eintreten, um Synergien durch eine Kooperation der einzelnen Produktions- und Lieferunternehmen entlang der Lieferkette herzustellen und ein nachhaltiges Wirtschaften zu ermöglichen.

2.2 Definition des Supply-Chain-Management

Um das SCM näher zu definieren, muss erstmal ergründet werden, was eine Supply Chain ist. Eine Supply Chain, auch als Lieferkette bezeichnet, setzt sich aus allen direkten und indirekt beteiligten Parteien an der Ausführung einer Kundenbestellung zusammen. Dazu gehören nicht nur Hersteller und Lieferanten, sondern auch jegliche Transportunternehmen, Warenlager, Händler und Endkonsumenten.10 Das SCM beschäftigt sich mit der Organisation und Steuerung des Materialflusses, des Services und der dazugehörigen Informationen in und zwischen den Unternehmen entlang der Supply Chain. Es gewann in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung in den Unternehmen, bedingt durch eine zunehmende Globalisierung der Märkte und eines verstärkten Wettbewerbs, welcher eine höhere Effizienz und Optimierung der Supply Chains erfordert.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vereinfachte Darstellung einer Supply Chain. Quelle: Eigene Darstellung.

Bei der Definition der Supply Chain wird zwischen dem lieferantenzentrierten und dem kundenzentrierten Ansatz unterschieden. Während der lieferantenzentrierte Ansatz die Supply Chain als Netzwerk von Lieferanten darstellt, welche Güter produzieren, bezieht sich der kundenzentrierte Ansatz auf die Involvierung aller erforderlichen Stufen und Parteien der Supply Chain zur Erfüllung einer Kundenanfrage. Werden beide Ansätze miteinander verbunden, ist die Supply Chain eine systematische Abstimmung der Parteien einer Lieferkette, welche den Markt mit Produkten und Dienstleistungen versorgen soll.12

2.3 Motive und Ziele für die Implementierung der Supply Chains

Das übergeordnete Ziel des SCM ist die Anlehnung des Wertschöpfungsprozesses an der Nachfrage des Endkonsumenten. Alle Komponenten der Supply Chain sollen höchstmöglich effizient aufeinander abgestimmt sein und miteinander verbunden sein. Dies soll zu geringeren Kosten für alle Beteiligten führen und für Transparenz in den einzelnen Prozesse entlang der Supply Chain sorgen. Der Bedarf der Nachfrager kann durch die geschaffene Transparenz konkret vorhergesagt werden und Warenbestände können entlang der Supply Chain minimiert werden. Im Sinne einer Just-in-Time-Logistik können dadurch Lagerkosten gesenkt werden. Auf Nachfrageänderungen, beispielsweise durch Trends wie das Bewusstsein für Nachhaltigkeit, kann durch das SCM schnell und flexibel in verkürzten Prozesslaufzeiten reagiert werden und Lieferprozesse optimiert werden.13 Die Digitalisierung bietet dem SCM ebenfalls viele online Vernetzungsmöglichkeiten zwischen den einzelnen Parteien der Supply Chain. Durch reaktionsfähige Systeme, virtuelle Bestände und Bestandssharing können Bestände reduziert werden und der Umsatz, sowie Marktanteile gesteigert werden.14 Speziell ERP-Softwares gewinnen im SCM immer mehr an Bedeutung. Sie sollen Prozesse in einem Unternehmen nachhaltig unterstützen und Arbeitsabläufe optimieren, um somit die Verfügbarkeit von Ressourcen sicherzustellen und Kosten zu senken. Durch die Verringerung der Durchlaufzeiten kann der Markt flexibel versorgt werden und eine Liefertreue zum Kunden gewährleistet werden.15 Um das Ziel der Schaffung einer nachhaltigen Supply Chain zu erfüllen, sind Unternehmen längst nicht nur im B2C-Geschäft darauf angewiesen ihren Kunden Nachhaltigkeitsinformationen, wie z.B. den CO2-Ausstoß des Unternehmens offenzulegen. Auch im B2B-Geschäft wird verstärkt auf die Einhaltung von Nachhaltigkeitsanforderungen geachtet.16 Das Fundament für ein nachhaltiges B2B-Geschäft im Rahmen des SCM soll das SSCM legen, auf das im Laufe dieser Arbeit näher eingegangen wird.

Zusammenfassend ist das allgemeine Ziel des SCM die Transparenz der Parteien aufrechtzuerhalten, Flexibilität bei Nachfrageänderungen zu ermöglichen und effiziente Kosteneinsparungen entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Um diese Ziele zu erfüllen, werden im SCM diverse Instrumente eingesetzt.

2.4 Instrumente des Supply-Chain-Management

Um Bestände zu reduzieren und somit Lagerhaltungs- und Zinskosten zu vermeiden, gilt es zunächst die Güter als Gesamtheit in ihre einzelnen Bestandteile zu zerlegen. Dies führt zu einer Steigerung der Transparenz der Güter.17 Zur Dekompensation der Bestände eignet sich die Nutzung der ABC-Analyse. Die ABC-Analyse ist ein Verfahren, bei der einzelne Komponenten eines komplexen Gesamtproduktes klassifiziert werden in A-, B- und C- Güter, welche einen unterschiedlichen Wert- und Mengenanteil am Gesamtprodukt haben.18

Tab. 1: ABC-Analyse (Angaben in % vom Gesamtprodukt).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Werner, Hartmut (2013), S. 232.

Als Beispiel kann ein Kraftfahrzeug gut in seine einzelnen Komponenten zerlegt werden. Der Motor wäre hierbei ein A-Gut, da es in der Regel nur einen Motor in einem Auto gibt und zugleich der wertvollste Bestandteil des Autos ist. B-Güter wären in diesem Beispiel die Sitze eines Autos und als C-Güter würden sämtliche Schrauben und Kleinteile klassifiziert werden.

Die Durchlaufzeitenanalyse beschäftigt sich mit der Durchlaufzeit (Total Cycle Time), welche den Zeitraum von Auftragseingang bis zur Auslieferung des Endproduktes charakterisiert. Die Durchlaufzeitenanalyse wird herangezogen, um Prozessabläufe in der Fertigung zu optimieren und die Durchlaufzeiten zu minimieren. Dazu wird ein Gesamtprozess, wie die Herstellung eines Autoreifens, in seine einzelnen Arbeitsschritte aufgeteilt. Für die einzelnen Prozessabschnitte werden Start- und Endzeiten festgelegt. Anschließend werden alle Durchlaufzeiten der Prozessabschnitte miteinander addiert und durch die Gesamtanzahl der Prozessabschnitte dividiert.19

Ein weiteres Instrument des SCM ist die Standardisierung von Verpackungen. Um Nachhaltigkeitsanforderungen zu erfüllen, bestrebt die Supply Chain die Verwendung von standardisierten Mehrwegverpackungen. Durch eine Senkung der Packmittelvielfalt und ein optimiertes Warenhandling in der Warenbeschaffung ergeben sich Möglichkeiten zur Reduzierung der Kosten. Dadurch verringern sich ebenfalls die Volumina in der Entsorgung und im Recycling. Die Mehrwegverpackungen besitzen eine erhöhte Nutzungsdauer und senken Fracht- und Transportkosten.20

Das Supply Chain Controlling ist für die Schaffung von Transparenz entlang der Supply Chain zuständig. Hierbei sollen funktions- und unternehmensübergreifende Zielgrößen und Themenfelder analysiert werden, die relevant für den Supply Chain Manager sein können.21 Das Supply Chain Controlling hat das Ziel der Prozessverbesserung. Dieses Ziel soll durch die Einführung von interner und netzwerkorientierter Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaktivitäten unterstützt werden. Dadurch kann eine Informationsversorgung entlang der Supply Chain sichergestellt werden.22

Durch ERP-Systeme können unternehmenseigene Prozesse in der Supply Chain operativ und automatisiert gesteuert werden.23 ERP verbindet alle funktionalen Kernprozesse in einem Unternehmen. Dazu zählen Finanzen, Personalwirtschaft, Fertigung, Logistik, Service, Beschaffung und weitere funktionale Ebenen.24 Durch ERP können Unternehmen ihre Produktivität maximieren und die Transparenz von Informationen erhöhen. Durch die Integration von ERP in gemeinsamen Datenbanken, wird Mitarbeitern und Supply Chain Managern die Arbeit vereinfacht. Dies führt zu effizienten Abläufen und mehr Agilität entlang der Supply Chain.25

Das SCM besitzt eine Reihe von Instrumenten um die Supply Chain effizienter, nachhaltiger und einheitlicher zu gestalten. Um den Rahmen dieser Arbeit einzuhalten, wird in dieser Arbeit auf die Erläuterung weiterer Instrumente des SCM verzichtet.

2.5 Herausforderungen und Risiken des Supply-Chain-Managements

Durch die zunehmende Einführung von Supply Chain Lösungen in Unternehmen zur Erhöhung der Produktivität und Effizienz und einer damit resultierenden Zunahme der Mitglieder einer Supply Chain, erhöhen sich die Komplexität und die Abhängigkeiten in den Lieferketten. Durch diese Komplexität entstehen Herausforderungen und Risiken für die Unternehmen, die es zu beachten gilt. Es kommt nämlich durch die erhöhte Komplexität zu einem Verlust der Flexibilität, um auf externe Einflussfaktoren reagieren zu können.26 Speziell mittelständische Unternehmen sind von diesen Risiken betroffen. Sie weisen beschränkte Ressourcen, weniger Kapazitäten und geringere Puffer im Vergleich zu Konzernen auf.27 Dies macht sich vor Allem in der aktuellen Corona-Krise deutlich bemerkbar. Es kommt zu längeren Wartezeiten für den Transport an den Grenzen, welche die Existenz von kleineren Unternehmen und Zulieferern in Gefahr bringen kann, da diese begrenzte Pufferkapazitäten zur Verfügung haben.28 Fehlplanungen der produzierenden Unternehmen, Probleme im Personalmanagement und Produktionsengpässe können zu einer Unterbrechung der Produktion führen, welches somit die gesamte Supply Chain beeinflussen würde. Dieses Risiko wird auch als Herstellerrisiko bezeichnet.29 Die Nachfrage nach begrenzt verfügbaren Rohstoffen steigt als Folge einer wachsenden Weltbevölkerung, erhöhten Lebensstandards und der Erhöhung der Erzeugung von Energien aus fossilen Quellen. Es kommt zu Verzögerungen beim Materialfluss. Dies sorgt für Engpässe in den Unternehmen und stellt somit ein Lieferrisiko dar.30 Nachfrageänderungen und Auftragsstornierungen der Kunden stellen sowohl für Hersteller, als auch Lieferanten ein Risiko dar. Dieses Risiko wird auch als kundenbezogenes Risiko bzw . Nachfragerisiko bezeichnet.31 Beispielsweise hat sich durch die Corona-Krise die Nachfrage von Kunden nach Produkten aus China deutlich verringert. Dies betrifft speziell deutsche Zulieferer, die für chinesische Unternehmen in China produzieren.32 Des Weiteren hat das Supply-Chain-Management die große Herausforderung ökonomische und betriebswirtschaftliche Zielsetzungen in einen Einklang mit ökologischen und ethischen Standards zu bringen. Hier nimmt die CSR als Indikator für Nachhaltigkeit in Unternehmen eine wesentliche Rolle im Supply-Chain-Management ein.

3 Nachhaltigkeit in Unternehmen

Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt in der Politik, in der Öffentlichkeit und in Unternehmen jeglicher Branchen zunehmend an Bedeutung. Somit wachsen auch die Anforderungen der Stakeholder eines Unternehmens an ein nachhaltiges Supply-Chain-Management. Das folgende Kapitel soll die Grundsätze des Corporate-Social-Responsibility und des Sustainable-Supply-Chain-Management näher beleuchten.

3.1 Corporate-Social-Responsibility in Unternehmen

Der Begriff CSR bezieht sich in Theorie und Praxis allgemein auf ein verantwortungsbewusstes unternehmerisches Verhalten gegenüber der Gesellschaft und der natürlichen Umwelt basierend auf sozialen Normen und Werten. Da es keine allgemeingültige Definition für ein sozialverantwortliches Verhalten gibt, gelten die Konzepte des CSR als vielfältig und unterschiedlich.33 Die meisten Konzepte zur Definition der sozialen Verantwortung beinhalten die freiwillige Integration von sozialen Belange und Umweltbelange in die unternehmerische Tätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern.34 Die Europäische Kommission definiert den Begriff der sozialen Verantwortung wie folgt: „ Sozial verantwortlich handeln heißt nicht nur, die gesetzlichen Bestimmungen einhalten, sondern über die bloße Gesetzeskonformität hinaus „mehr“ [zu] investieren in Humankapital, in die Umwelt und in die Beziehungen zu anderen

Stakeholdern.“35 In der Praxis in den Unternehmen werden dabei oftmals Nachhaltigkeit und CSR als Synonym gesehen. In der Theorie allerdings ist das CSR als Konzept spezifischer gefasst als Nachhaltigkeit. Das CSR beschreibt den konkreten Beitrag, welchen die Unternehmen für ein nachhaltiges Wirtschaften zur Nachhaltigkeit leisten.36 Laut Bundesministerium für Arbeit und Soziales ist eines klar: Die Umsetzung von CSR müsse im unmittelbarem Zusammenhang mit der eigenen Geschäftstätigkeit des Unternehmens stehen. Jegliche Unternehmen die CSR-Aktivitäten bloß als Zusatzleistung verstehen, welche keinen Zusammenhang zum Unternehmenszweck oder zu geschäftlichen Tätigkeiten haben, greifen zu kurz. CSR Handlungsfelder wie die Arbeitssicherheit, Energieeffizienz oder Mindeststandards in der Supply Chain sind maßgeblich für den unternehmerischen Erfolg.37 Nicht selten nutzen Unternehmen CSR-Ansätze, um ein sogenanntes „Greenwashing“ zu betreiben. Greenwashing wird von vielen Großkonzernen als PR-Chance herangezogen, um das Image des eigenen Unternehmens zu fördern und um ihre Produkte besser vermarkten zu können. Dabei wird mit angeblich umweltfreundlichen Produkten geworben.38 Unternehmen wie das Textilunternehmen Zara wenden dabei eine Reihe von Tricks an, um ihre Produkte als umweltfreundliches Produkt verkaufen zu können. Beispielweise fanden Greenpeace-Tester auf einer Bluse bei Zara das Label „100% Organic“. Im Nachhinein stellte sich heraus, dass nicht die Bluse, sondern bloß das Etikett aus Biomaterial produziert wurde.39

Eine eigene Umfrage mit 52 Befragten zeigt, dass Unternehmen, welche sich für CSR engagieren, mit einer erhöhten Zahlungsbereitschaft der Kunden belohnt werden.40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zahlungsbereitschaft für Produkte von engagierten Unternehmen.

Quelle: Eigene Umfrage, n=52.

In dieser Umfrage wurde davon ausgegangen, dass die Produkte von A und B fast identisch sind. Hinter dem Produkt von A, welches 50 Euro kostet, steckt ein profitorientiertes Unternehmen, währenddessen hinter dem Produkt von B ein Unternehmen steckt, welches sich für die Gesellschaft unter CSR-Gesichtspunkten engagiert.

Rund 46% der Befragten würde gleich viel oder weniger für das Produkt von Firma B zahlen. Im Gegensatz dazu würden die restlichen 54% der Befragten mehr für das Produkt des engagierten Unternehmens zahlen. Der Durchschnittswert für das Produkt B beträgt 55,63 EUR.

3.2 Modelle von Corporate-Social-Responsibility

3.2.1 Vier-Stufen-Pyramide nach Carroll

Zur Abstufung von CSR hat der US-Wirtschaftsprofessor Archie Caroll eine vierstufige Pyramide zur Verantwortung eines Unternehmens entwickelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ebenen der CSR-Verantwortung.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schwartz & Carroll (2003).

Die ökonomische Verantwortung eines Unternehmens ist es hierbei, seinen Geschäftszweck zu erfüllen, Gewinne zu maximieren und die langfristige Existenz zu sichern. Dies wird als erforderlich eingestuft. Die rechtliche Verantwortung eines Unternehmens sagt nach Caroll aus, dass das Unternehmen neben ökonomischen Verantwortungen auch seinen gesetzlichen Pflichten nachkommen soll, welches ebenfalls als erforderlich eingestuft wurde. Erwartet wird von den Unternehmen als ethische Verantwortung, dass sie im Rahmen ihrer Tätigkeit nicht gegen ethische und moralische Werte der Gesellschaft verstoßen. Die freiwillige und erwünschte Teilhabe an gemeinnützigen Zwecken in Bildung, Kultur und Wohlfahrt beschreibt die philanthropische Verantwortung der Unternehmen und ist erwünscht.41

3.2.2 Zwei Dimensionen nach Quazi und O’Brien

Ein weiteres theoretisches Modell in Anlehnung an Carroll zur CSR haben Ali M. Quazi und Dennis O’Brien im Jahre 2000 entwickelt. In diesem Modell wird das Ausmaß der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen auf der horizontalen Achse und die Kostenperspektive auf der vertikalen Achse veranschaulicht. Durch die Achsen entstehen vier Quadranten, welche die Ideologien von CSR repräsentieren.42

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Zwei-Dimensionen-Modell von CSR nach Quazi und O’Brien.

Quelle: Quazi / O’Brien (2000), S.36.

Die vier Quadranten spiegeln sich im Modell von Carroll wider. Die klassische Sichtweise entspricht hier der ökonomischen Verantwortung. Die sozial-ökonomische Sichtweise stellt eine Mischung aus Carrolls rechtlicher und ethischer Verantwortung dar. Die moderne Sichtweise entspricht der ethischen Verantwortung mit Einbezug der Stakeholder und die philanthropische Sichtweise ist adäquat zur philanthropischen Verantwortung im Modell von Carroll. Das Modell ist laut Welzel beschränkt auf ein oberflächliches Verantwortungsniveau der Unternehmen, da die philanthropische Sichtweise des Modells, statt der gesellschaftlichen Verantwortung im Unternehmen, im Mittelpunkt steht.43

3.2.3 Kapitalmarktbasierter Ansatz

Ein eher volkswirtschaftlich ausgerichtetes Modell zur Bedeutung von CSR hat der Berater für Finanzkommunikation Matthias Wühle entwickelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: CSR-Kapitalmarktmodell nach Wühle.

Quelle: Wühle (2007), S. 32.

Nach Wühle begründet sich die wachsende Bedeutung von CSR in den letzten Jahren mit einem sozioökonomischen und gesellschaftlichen Wandel. Dadurch kommt es zu einer Veränderung der Kräfteverhältnisse und einem Ungleichgewicht zwischen dem Staat, der Gesellschaft und des Marktes. Es wird schwieriger für den Staat soziale Leistungen für die Gesellschaft zur Verfügung zu stellen. An dieser Stelle macht der Kapitalmarkt es den Unternehmen möglich, diese Leistungen anzubieten. Durch die zunehmende Globalisierung verändert sich das Gleichgewicht zwischen Markt und Staat zu Gunsten des Staates. Dadurch erhöht sich die Nachfrage nach gesellschaftlichen Leistungen wie z.B. Bildung, Kultur, Umwelt und Sport. Der Staat zieht sich allerdings hierbei aus der Angebotsseite zurück und überlässt das Angebot dem Markt. CSR wird zum somit zu einem Produkt des Kapitalmarktes.44

3.3 SSCM – Sustainable-Supply-Chain-Management

Bedenken hinsichtlich der Verbesserung des Ökosystemumfelds und ein umweltpolitisches Umdenken zählen zukünftig für das Supply-Chain-Management zu einem der wichtigsten Herausforderungen. Dazu kommen wandelnde gesellschaftliche Anforderungen, die die Mitglieder der Supply Chains unter Druck setzen. Auf der einen Seite streben die Mitglieder der Supply Chains Kostenreduktion und Gewinnmaximierung an, auf der anderen Seite entstehen durch CSR-Beiträge zusätzliche Kosten durch CSR nach der philanthropischen Sichtweise nach Quazi und O’Brien für das sozialgesellschaftliche Engagement. Um diese Diskrepanz auszugleichen, wird heute auch das Sustainable-Supply-Chain-Management in die Supply Chains integriert.

Im Sinne des SSCM umfasst Nachhaltigkeit die drei Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales. Besonders wichtig wird es also für Unternehmen von heute, diese drei Dimensionen in ihr Geschäftsmodell zu integrieren.45 Diese Integration funktioniert allerdings nicht bei jedem Geschäftsmodell. Beispielweise geraten Tabakfirmen wie Philip Morris oder BAT oftmals in die Kritik für CSR-Aktivitäten, wie beispielweise die Veröffentlichung von CSR-Berichten. Die WHO hinterfragt CSR-Engagement von Tabakfirmen kritisch, da sie einen Widerspruch zur Geschäftstätigkeit und zum Unternehmenszweck sieht.46

Im SCM stehen die Dimensionen Planung, Leitung und die Kontrolle von Abläufen innerhalb der Supply Chain im Mittelpunkt. SSCM ist also die Ausgestaltung des SCM unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten. Dadurch soll eine nachhaltige Entwicklung der Supply Chains gewährleistet werden.47 Die Einführung von SSCM führt zu einer Reduktion von Produktions- und Entsorgungskosten durch eine geringere Abfallproduktion und die Erhöhung des Einsatzes von Recyclingprodukten.48 SSCM führt ebenfalls zu einer erhöhten Produktivität und Effizienz durch die Anwendung von Arbeits-, Gesundheits- und Sicherheitsstandards. Ein verantwortungsvolles Ressourcenmanagement wird durch die erhöhte Kenntnis und Transparenz von Schlüsselprozessen gefördert. Um Kosten und den benötigten Input zu senken, können effiziente Proessdesigns und Prozesssysteme angewandt werden.49 Wichtig zu erwähnen ist hierbei, dass die Umsetzung von SSCM in Unternehmen phasenweise erfolgen sollte. Zunächst ist es für die Unternehmen wichtig zu erkennen, wo sich signifikante Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit in ihrem Unternehmen befinden. Negative Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit treten in verschiedenen Erscheinungsformen auf, wie z.B. rechtlich, finanziell und die Reputation betreffend. Die Lieferanten könnten hierbei ein Hindernis für ein nachhaltiges Wirtschaften darstellen. Dies ist speziell dann der Fall, wenn der Einfluss auf die Lieferanten gering ist, welches oftmals durch eine fehlende direkte Beziehung und Kommunikation zu den Lieferanten hervorgeht. SSCM muss in diverse interne Prozesse integriert werden, um effektiv zu sein. Dadurch kann es zu Konflikten mit Kriterien wie Preis, Lieferzeit und Qualität kommen. Ein weiteres Hindernis ist das Ausmaß des SSCM in der Supply Chain, denn das SSCM umfasst viel mehr als nur die Relation zum direkten Lieferanten. Die negativen Einflüsse auf die Nachhaltigkeit entstehen allerdings oftmals schon einige Stufen vorher in der Supply Chain. Es sollten also Überlegungen gemacht werden, wie das ‚sub-supplier-level‘ in das SSCM integriert werden kann.50 Möglich wäre es hier im Rahmen von CSR einen Verhaltenskodex entlang der Supply Chain zu vereinbaren. Ein Verhaltenskodex erfordert allerdings eine hohe Vereinheitlichung der Supply Chain, denn durch einen Verhaltenskodex sind Lieferanten mit wachsenden Kosten, verkürzten Lieferzeiten und einer sinkenden Gewinnmarge ausgesetzt. Die Lieferanten weigern sich dadurch in ihre eigene Infrastruktur zu investieren, um den Kodexen der Käufer gerecht werden zu könne. Auch wenn der Verhaltenskodex verbindlich für den Käufer ist, nehmen Zulieferer diesen Kodex an, finden allerdings Wege um diesen zu entgehen in der Realität. Beispielweise werden Arbeitsverträge nur für ausgewählte Mitarbeiter erstellt, statt für alle Beschäftigten und Arbeitsbedingungen werden auf den minimalsten Standard gesetzt, um die Anforderungen der Mindestpflicht des Verhaltenskodex einzuhalten.51

[...]


1 Ayhan-Lange (2020): Auf dem Weg zur grünen Logistik.

2 Vgl. ebenda (2020): Fehlender Handlungsdruck sorgt für Passivität.

3 Vgl. ebenda (2020): Für das SCM wurde die Relevanz nachhalten Wirtschaftens erkannt.

4 Vgl. Deloitte (o.J.): Verantwortung als Chance: das Transformationsthema Sustainability.

5 Vgl. Koch (2017), S.95.

6 Vgl. ebenda (2017), S.71.

7 Vgl. Brenner / Dörfler (2017), S.1.

8 Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2020): Fakten.

9 Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2017): Auslandskontrollierte Unternehmen I.

10 Vgl. Chopra / Meindl (2014), S.22.

11 Vgl. Wannewatsch (2014), S.489.

12 Vgl. Poluha (2010), S.14.

13 Vgl. Hermes (2017): Ziele & Vorteile einer gesamtheitlich optimierten Supply Chain.

14 Vgl. Grundig Akademie (o.J.): Potenziale und Ziele des SCM.

15 Vgl. Osterhage (2014), S.5.

16 Vgl. Ganse / Gschmack / Werhahn (2012), S.260.

17 Vgl. Werner (2013), S.230.

18 Vgl. Billing / Schawel (2018), S.15.

19 Vgl. Werner (2013), S.255f.

20 Vgl. Werner (2013), S.262.

21 Vgl. Liebetruth (2020), S.243.

22 Vgl. Werner (2014), S.7.

23 Vgl. Werner (2017), S.347.

24 Vgl. SAP (o.J.): Eine einfache Definition von ERP.

25 Vgl. ebenda: Vorteile von ERP.

26 Vgl. Tang / Tomlin (2008), S.12.

27 Vgl. funk (2017): Kooperatives Risikomanagement schützt Lieferketten.

28 Vgl. Universität der Bundeswehr München (2020): Einflüsse, die nicht vorhersehbar und deren Folgen nur schwer kontrollierbar sind.

29 Vgl. Ceritoglu (2017), S.283.

30 Vgl. ebenda (2017), S.280.

31 Vgl. ebenda (2017). S.284.

32 Vgl. BR24 (2020): Corona-Krise in China: Mehr Produktion, aber keine Nachfrage.

33 Vgl. Matten /Moon (2004), S.324ff.

34 Vgl. Europäische Kommission (2001), S.8.

35 Europäische Kommission (2001), S.7.

36 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (o.J.): Begriffliche Abgrenzung.

37 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (o.J.): Nicht ohne Kerngeschäft.

38 Vgl. Tornau (2018): Was bedeutet „Greenwashing“?.

39 Vgl. Schlautmann (2019): Wenig nachhaltige Aktionen.

40 Vgl. Eigene Umfrage (2020): Siehe Anhang.

41 Vgl. CSR-Wissen-Mittelstand (o.J.): Vier-Stufen-Modell.

42 Vgl. Quazi / O’Brien (2000), S.35

43 Vgl. Welzel (2008), S.57.

44 Vgl. Wühle (2007), S.29ff.

45 Vgl. KPMG (2012), S.1.

46 Vgl. Richter / Klopprogge (2018), S.393.

47 Vgl. KPMG (2012), S.1.

48 Vgl. ebenda (2012), S.2

49 Vgl. ebenda (2012), S.3.

50 Vgl. Umweltbundesamt (2017), S.8f.

51 Vgl. Singh (2013), S.107.

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Implementierung von Supply-Chain-Management. Langfristig nachhaltiger und effizienter Außenhandel in Unternehmen
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
32
Katalognummer
V939289
ISBN (eBook)
9783346269966
ISBN (Buch)
9783346269973
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Supply-Chain-Management, Sustainable-Supply-Chain-Management, Nachhaltigkeit, Corporate Social Responsibility, CSR, Außenhandel, Globalisierung, ESG, Wertschöpfung, Lieferkette, Supply Chain
Arbeit zitieren
Kushal Dey (Autor), 2020, Implementierung von Supply-Chain-Management. Langfristig nachhaltiger und effizienter Außenhandel in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/939289

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